企業(yè)應該向什么要效率，要效益？有人說向技術創(chuàng)新要效益；有人說向質量創(chuàng)新要效益，也有人說向體制創(chuàng)新要效益，仁者見仁，智者見智。3月初的新加坡之行，使我們深深體會到，寶勝要提高生產效率、提升經營效益，必須大力開展管理創(chuàng)新。

新馬電纜廠是新加坡一家以生產低壓電力電纜、建筑安裝電線、控制電纜等產品為主的中型企業(yè)，生產一線的員工（含設備維護人員）僅有68人，2008年耗銅量達1萬噸，人均年耗銅量達147噸。寶勝2009年計劃耗銅8萬噸，以目前在崗的一線生產人員1290人算，人均年耗銅量只有62噸。新馬電纜廠的勞動生產率是寶勝的2.37倍。是什么原因造成我們和新馬的差距如此之大？是新馬的設備先進？通過現場參觀，我們認為新馬的設備要落后于寶勝，使用年限大都很長了，但維護保養(yǎng)卻很好，很實用，生產速度、設備運作率都很高；是人數問題？寶勝生產人員是新馬的近19倍，如果按新馬人均耗銅量計算，我們也僅需要544人。顯然人數也不是問題；是員工技能高超？還是……當我們在生產現場見到對方4位60多歲的管理人員，都戴著手套正在和一線員工忙于生產時，一切疑惑全都釋然。他們工作作風之嚴謹，工作態(tài)度之認真，既令我們敬佩，也令我們汗顏。與他們相比，我們的管理太粗放了，我們人浮于事的現象太嚴重了，我們資源配置太不合理了，我們的人力資本太浪費了。這就是我們工作效率低下的根源所在。所以說，我們太需要管理創(chuàng)新，管理突破了。

一、必須不斷創(chuàng)新管理理念

現在我們一些管理者不愛看書學習，更談不上主動創(chuàng)新了，只是憑借過去的經驗和個人的習慣進行管理，固步自封，夜郎自大，工作敷衍塞責，責任心嚴重缺失，有的本位主義嚴重，為了個人或部門的小利益甚至可以致公司大局而不顧。前段時間，有4個部門為了1項技改工作推諉、扯皮，都不能上前一步，主動做好工作銜接，這種現象讓人心痛。

現代管理不提倡機械的、僵化的、生硬的約束，但也決不是隨心所欲、沒有制度、任其自由的表現，而應當以企業(yè)效益最大化為出發(fā)點，持續(xù)激勵員工，激發(fā)各個生產要素的活力，是一個動態(tài)的、與時俱進的創(chuàng)新管理過程。優(yōu)秀的傳統(tǒng)，我們要繼承發(fā)揚，不好的習慣，我們必然要糾正，對于不適應企業(yè)發(fā)展的管理方法和管理手段，我們要持續(xù)改進，不斷創(chuàng)新管理思想和管理觀念。

事物都有其兩面性的，雖然目前我們管理粗放，但這也說明我們有很大的挖掘潛力和提升空間，只要我們每位寶勝人能夠從思想根源上希望和迎接管理的創(chuàng)新和突破，并付諸行動，就一定能夠獲得豐厚的回報，其回報甚至將遠遠大于技術創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、產品創(chuàng)新等帶給我們的成本降低和附加值提高的優(yōu)勢。

創(chuàng)新不一定總是革命性的，變革是創(chuàng)新，改良也是創(chuàng)新。對于寶勝而言，凡是能夠更好地適應市場需要且能為企業(yè)產生價值的市場、技術、管理甚至觀念等方面的變革行為都是創(chuàng)新。各級管理人員要時刻樹立創(chuàng)新觀念、培育創(chuàng)新精神、積極參與創(chuàng)新實踐，鼓勵員工結合各自的工作崗位要求，對工作流程以及工作涉及的各個方面進行有效的創(chuàng)新，最終形成全員創(chuàng)新、全過程創(chuàng)新以及全方位創(chuàng)新的局面。這樣，管理創(chuàng)新才會成為寶勝提升企業(yè)核心競爭力的重要因素。

二、必須倡導“走動式管理”

現代管理強調的是一種全員參與、全方位、多要素互動的系統(tǒng)性目標管理和過程管理。問題來自于基層，反饋到高層，最終還要在基層得到解決。寶勝強調：“以身作則就是制度，身先士卒就是命令”。新馬的經驗也告訴我們：優(yōu)秀的管理模式是靠戴著手套干出來的，并不是靠坐在辦公室里拍腦袋想出來的。所以，一個管理者要想讓你的員工認同你的管理、理解你的管理、服從你的管理、參與你的管理，就必須要有新思維、新方法、新做法，要多干事、干實事、干成事、會干事，就必須走動起來，走近現場、走近產品、走近員工、走近過程，成為你所從事領域的管理專家，經常、不斷的深入一線和員工探討管理的新思路、新點子。2003年，在非典肆虐之時，我們在某制造部推行經理跟班生產制度，讓三位部門經理直接跟班三班生產，每人輪流帶一個班次，親自參與勞動，相互比賽較勁，也調動了職工的工作激情。經過一個月的實踐，不僅產量提升了50%，而且產品質量、現場管理、設備維護也得到顯著改觀。這是成功的經驗，關鍵是我們不能堅持執(zhí)行下去，也沒有進一步復制和推廣。

近日，寶勝為了發(fā)揮管理人員以身作則、親歷親為的示范帶頭作用，進一步激發(fā)和調動一線職工的工作積極性，特制訂了《關于事業(yè)部管理人員直接參與一線生產的暫行規(guī)定》。規(guī)定明確了：⑴、事業(yè)部經理每月必須親自跟班1個早班、2個中班、1個夜班，管理人員每月必須跟班4個早班、4個中班、2個夜班，參與本班次的全過程生產操作；⑵、管理人員跟班的班次和機臺必須是本部門的關鍵機臺和瓶頸工序，并在各工序之間循環(huán)跟班，做好相關生產記錄和數據的收集、匯總；⑶、管理人員參與一線生產，按照跟班機臺的考核計算工時，所獲工時數額不能達到規(guī)定要求，按一定標準扣減其當月工資；⑷管理人員深入一線，要做好生產記錄和相關數據的收集、匯總，善于發(fā)現問題、分析問題、解決問題，不斷總結經驗，提出合理化建議。下一步，我們還要讓行政部門的人員到一線參與生產。讓管理人員上一線，這也是一種管理創(chuàng)新，其目的就是為了通過強化管理者的責任意識，提升管理水平，提高勞動生產率，向管理要效益。

三、必須優(yōu)化管理流程

管理不僅僅是管人管事，更重要的是抓工作的過程。我們工作效率低，很重要的一個原因就是不按規(guī)范做事。流程是規(guī)范做事的程序，流程中的每一個環(huán)節(jié)都有規(guī)范，如何使每個流程、每個環(huán)節(jié)都能環(huán)環(huán)相扣，實現無縫銜接，優(yōu)質高效，應當是每個部門、每位員工都需要解答的命題。各部門必須圍繞“生產為銷售服務，后勤為生產服務”的原則，做好職責之內的工作。

1、市場銷售要高效。作為企業(yè)獲取利潤的源頭，銷售部門一方面要對外爭取高質量的訂單，另一方面，也要對內強化快速反應，特別是要保證計劃下達的及時性和統(tǒng)籌性，在滿足客戶需要的同時，實現企業(yè)效益的最大化。

2、技術評審要快速。針對一些特殊規(guī)格和非標產品，技術部門必須堅決執(zhí)行“技術評審24小時內回復”的原則，快速滿足合同評審和工藝技術的需求。

3、質量工藝問題解決要及時。生產現場是檢驗產品質量、工藝檢查的第一道關卡，質量、工藝人員必須隨時出現在一線員工最需要的地方，到生產現場去幫助、指導質量和工藝管理，對不合理的質量和工藝執(zhí)行偏差予以及時糾正。

4、材料供應要有計劃性。供應部門要按生產計劃，及時地提供生產所需的各種原、輔材料，合理地占用資金。同時，供應管理要不斷提升高度和廣度，多方收集市場信息，進一步拓寬供應渠道，最大化的節(jié)約采購成本。采購人員要深入生產一線，不斷豐富業(yè)務知識，了解材料的性能和使用情況，掌握材料的周轉、倉儲細節(jié)，保質保量的為生產提供及時服務。

5、設備運轉要滿負荷。設備部不要成為救火隊，不能總是“臨陣磨槍”、應急維修，要嚴格按計劃執(zhí)行一保、二保、大修計劃，維修人員要學會利用一切空閑時間，使用“望、聽、聞、問”等一切手段排查設備隱患，變“事后維修”為“事前預防”，確保設備運轉的滿負荷，為生產保駕護航。

6、倉儲、運輸要主動。倉儲部、運輸公司作為產品發(fā)貨的職能部門，要積極主動與生產、銷售部門進行對接，及時掌握生產進度、入庫情況、包裝質量、車輛調度，時刻做好準備，快捷、安全的將貨物送抵客戶手中，切忌“等、靠、要”。

7、生產要按時、保質、保量。“按時、保質、保量”是對生產系統(tǒng)的最基本要求。如何確保交貨期？如何解決關鍵、瓶頸工序生產能力問題？如何縮短輔助生產時間？如何推行“滿負荷”工作法？如何提高員工操作技能？如何提升產品質量？等等，這些都應當是每個生產部門要思考的問題。生產部門必須圍繞“質量、成本、交貨期”，統(tǒng)籌安排、調度好一切人員、設備、材料等生產要素，想市場之所想，急銷售之所急，確保內部協調順暢，溝通無障礙。同時要學會總結、提升，對一些好的生產管理經驗要進行復制和推廣。

8、后勤服務要周到。后勤服務部門必須精心、細心地開展后勤保障工作，提供周到細致的服務，不浪費員工非工作時間，確保員工工作安心、開心。

我們相信，只要每個部門、每位員工嚴格執(zhí)行“作業(yè)流程化、流程合理化、工作標準化、標準表單化”的要求，都能主動上前一小步，我們的工作效率就會提升一大步，我們的效益也一定會提升一大步。

擴展閱讀

版權聲明：