設(shè)法保持員工們的最佳工作狀態(tài)，是管理者一直在做的工作，開發(fā)利用員工們的知識(shí)，是所有領(lǐng)導(dǎo)者通常充當(dāng)?shù)慕巧?。然而，信息時(shí)代的到來(lái)，對(duì)如何開發(fā)利用員工的知識(shí)提出了新的挑戰(zhàn)。計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)員的管理者們對(duì)這種趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)尤為深刻，即使脫離程序設(shè)計(jì)工作而只從事管理工作兩年，也會(huì)使你落后于潮流。      這一點(diǎn)在其他領(lǐng)域也一樣。例如，工程師和研究人員的管理者們發(fā)現(xiàn)，雖然他們知道所有員工工作的大概情況，但他們處理細(xì)節(jié)問(wèn)題的能力卻在擔(dān)任管理工作的短短幾年里不斷降低。由于知識(shí)體系年年更新，專業(yè)分化越來(lái)越快，我們中越來(lái)越多的人發(fā)現(xiàn)自己也正處在這樣一種境地。

這迫使我們反思對(duì)管理工作的設(shè)想。在工業(yè)時(shí)代，你被提拔為管理者是因?yàn)槟闶亲詈玫墓と?，并且從理論上講你是最會(huì)訓(xùn)練其他工人和發(fā)現(xiàn)他們錯(cuò)誤的，管理者于是就是高級(jí)工人。在知識(shí)處于平穩(wěn)、緩慢增長(zhǎng)的時(shí)期，這樣做可使管理工作得以很好的維持，經(jīng)理和管理者們也可通過(guò)繼續(xù)學(xué)習(xí)，獲得知識(shí)成為合格的高級(jí)工人和老板。然而，知識(shí)爆炸決定了現(xiàn)在此路不通。

不幸的是，一些管理者們?nèi)栽谶@樣努力著，他們面對(duì)知識(shí)的激增做出兩種反應(yīng)：一種是盡力讓自己掌握所有的新知識(shí)，另一種是堅(jiān)持要求下屬詳細(xì)解釋一切細(xì)節(jié)，使其足以能獨(dú)立地做出決策。無(wú)論哪種方式，都會(huì)使組織有效、快速運(yùn)用新知識(shí)的能力降低了。

然而，這對(duì)于作為管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的你來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要角色。因?yàn)槟悴辉僬莆肇S富的知識(shí)，你需要將決策權(quán)移交給實(shí)際工作者。如果你已經(jīng)因?yàn)閷?duì)工作把握不太透徹而感到不安的時(shí)候，再下放太多的權(quán)力似乎不太合理，只有緊緊把握才是必然。畢竟，離開了決策的制定，你又會(huì)做什么呢？

其實(shí)我們每天都在把決策權(quán)交給在某方面比我們知識(shí)豐富的人。我們請(qǐng)醫(yī)生看病，請(qǐng)維修人員修汽車，請(qǐng)教師教育孩子。這些專業(yè)人員都在某些方面比我們知識(shí)豐富。所以，實(shí)際上我都有這種經(jīng)歷，那就是在利用我們不懂的知識(shí)時(shí)，將決策權(quán)讓給別人。

另外，在許多大公司中有一種不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)，如克萊斯勒、花旗銀行、蒙薩托等公司的改組，都是在首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行的。所以即使在非常高層的組織機(jī)構(gòu)中，分權(quán)也已成為一種客觀現(xiàn)實(shí)。當(dāng)我們?cè)谧约核ǖ念I(lǐng)域工作時(shí)，這兩種問(wèn)題仍然存在。如何下放權(quán)力而又不導(dǎo)致失控，這個(gè)新角色對(duì)你是否充分，讓我們依次討論這兩個(gè)問(wèn)題。 

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