人力資源經理經常會碰到兩方面的壓力，業(yè)務部門說，人手太少，完不成工作，他們總在抱怨：“我們天天加班加點，人手不足，人力資源部就是不肯多給些人。”老板說人多了，要壓縮，不時在督促：“我們Headcount太多了，有人在那里聊天，有人在玩電腦，工資成本太高，要考慮減少編制，提高效率。”而每當有員工遞交辭職報告時向人力資源部經理說：“我現在的崗位沒有挑戰(zhàn)性，沒意思，考慮到職業(yè)發(fā)展，我覺得其他工作更有意思，能夠提供發(fā)展空間。”其實辭職的最好理由是“職業(yè)發(fā)展”。這個回答背后的意思就是對目前的工作崗位不滿意，在工作上得不到他想要的。

在這里就對人力資源經理提出一個問題，什么樣的崗位是他想要的？創(chuàng)造什么樣的崗位可以留住員工？至于某個具體崗位的工作職責、工作內容對不對、應不應該調整？或者進一步說，這個崗位是否需要設？這個崗位需要幾人做？這些很簡單的問題，但在日常工作中都會碰到，問題很簡單，但很難解決。崗位的調整是非常重要的戰(zhàn)略變革的工具。

為什么要重新設計崗位？

重新設計崗位不能夠解決組織機構的所有問題，也不是在任何情況下都適宜的。但是，重新設計崗位被證明是任何成功的組織變革（ORGANIZATIONAL CHANGE）的必由之路，因為：

·崗位調整改變了員工和其崗位的基本關系。

·崗位調整直接改變了員工的行為方式。

·崗位調整為啟動許多其他的組織變革創(chuàng)造了機會。

·如果實施正確，崗位調整最終可以創(chuàng)造企業(yè)的人性化管理模式。

另外在中國，企業(yè)重新設計崗位具有獨特的背景和意義：

·國有企業(yè)經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉變，當市場、經營環(huán)境的改變與企業(yè)資本結構的轉變滲透到企業(yè)管理方式肘，清理歷史沉淀、變革工作的安排方式成為今天許多企業(yè)急于解決的問題。

·民營企業(yè)或新型的國有企業(yè)（如證券公司）在經歷了十幾年飛速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速膨脹、復雜化之后，如今進入了穩(wěn)步、規(guī)范發(fā)展的階段。清理前期隨意性設置的部門、崗位，如今也成了當務之急。

·日資企業(yè)在全球范圍內面臨著改變傳統(tǒng)的年資制管理模式，建立適應市場競爭需要的以績效為導向的管理體系，需要從崗位著手。

西方外企在這方面比較成熟，但是隨著企業(yè)近年在中國業(yè)務的迅速發(fā)展，有些企業(yè)逐步將中心向中國轉移，做為企業(yè)持續(xù)性需要的崗位的調整，在中國的調整周期相對縮短。

崗位調整的過程，從明確企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化方面著手，戰(zhàn)略和文化改變后，應該有什么樣的工作流程，這里會碰到一個BPR的問題一一業(yè)務流程整合。流程整合完之后，就是崗位的調整，每個崗位的內容是什么？團隊的工作分配或內容是什么？然后再來考慮組織架構，這是一個方向。還有另外一個方向，就是倒過來，從宏觀的組織架構調整入手，然后才是團隊設計的調整，最后才是崗位的調整。業(yè)務流程的調整和崗位的調整有非常大關系，設定的絕大部分的崗位是按照工作需要，而不是因人設崗，也就是按照工作流程來設崗。崗位調整完之后，接下去就是把人放到崗位上，這就是人調整的過程。國內把這個過程叫做“全部臥倒，舉手起立”，也就是在理論上，新的崗位出來后，所有的人都來競聘上崗，重新上崗。這個過程有很多人為的因素，如果按照流程，崗位調整完后再做競聘上崗。之前要告訴員工，每個崗位都是做什么的，職責要清楚、界面要清楚、向誰匯報工作、權力、職責、在職別體系里面是第幾級等等。這都是人的調整之前要做的工作。

各種組織架構及其優(yōu)、缺點

首先要衡量公司的組織架構現在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們缺乏什么職能，這是我們考慮宏觀組織架構的出發(fā)點，這個組織架構來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構。很多企業(yè)在變革時，人力資源需要參與。

任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構。

·功能型組織架構

最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。這樣的架構里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。

但這個組織架構更強調個人干個人的事情，缺點是導致層級太多。

·以產品或服務為核心的組織架構（事業(yè)部式）

事業(yè)部式的架構很時髦，通常是按照產品或者客戶、市場來分。所謂產品是指，比如說一個企業(yè)既生產汽車，又生產飛機，不同的產品就有不同的組織架構。

·以窯戶或地區(qū)為核心的組織架構

按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細分成學校、事業(yè)單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因為現在非常注意客戶服務、客戶滿意度。這個組織架構可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經理，可以按照客戶的需要進行工作。

·業(yè)務流程團隊組織架構

用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成。

·矩陣式組織架構

組織機構的基本問題：管理結構

·管理的層級：管理的層級數量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設副經理？扁平化組織問題。

·控制跨度：直接下屬的數量；窄與寬的控制跨度。

·決策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權力與職權的集中程度。

·你的企業(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？

如果一個人開一家公司，隨著業(yè)務逐漸擴大，可能一個人不夠，這是就需要擴大層級，就雇了四個人，這就是兩個層級；公司繼續(xù)擴大，變成50個人，這時如果一個人管理49個人可能就受不了，于是就想到在自己下面再創(chuàng)造一層，于是就在CEO下面設立了幾個Manager來管理員工，這樣就成了三層。如果是5000人的企業(yè)不見得有很多層的中層經理，這時往往有44層的層級設置。發(fā)展到幾萬人時，公司管理層會發(fā)現層級太多，衍生了很多官僚問題，每個問題都要一層一層向上匯報，合作困難，這時就要扁平化，把6~12層拉回到44層。

到底每個層級的Maneger要管幾個人？科學理論是5~7個人。這就是跨度問題，根據管理的人的性質和Manager參與工作的情況而定。

·企業(yè)副職問題

·組織的規(guī)模與組織結構：組織機構發(fā)展擴大的典型方式.扁平化與權力下放

·集權化管理的三種主要原具體崗位的設計

·分權管理的三種主要原因

具體崗位的設計

歷史上有這樣一個過程，從開始的專業(yè)化低逐漸到高，又有起伏，越是大的組織架構的功能的專業(yè)化程度越高，現在開始鼓勵專業(yè)化程度不要太高，稍微寬一點，不要太深、太細的崗位設計。在企業(yè)里經常碰到管理序列、技術序列的崗位問題，就是小比大H的問題。專業(yè)化程度到底需要多高？如果專業(yè)化程度很高對企業(yè)到底有什么好處？如果沒有必要，為何要設這樣的崗位？

·監(jiān)管與控制

·專業(yè)化與標準化

·從監(jiān)控到承諾-建立員工的主動性

·團隊設計

·業(yè)務流程團隊

·項目團隊

·自主管理的工作團隊

組織架構的五個基本部分Mhtzberv的理論

組織結構對于任何企業(yè)或組織，不管是盈利型或者非盈利型，都要有五個主要方面組成，一個是大腦一一戰(zhàn)略指揮部，管理企業(yè)大的方向，總體規(guī)劃；運營核心，是企業(yè)第一線直接賺錢的部門，這個部門分成兩方面，要么是市場，要么是銷售；在戰(zhàn)略指揮部和運營核心中間有一個橋梁，就是中間管理層，就是把戰(zhàn)略的、管理的思路貫徹到具體執(zhí)行層，這是企業(yè)主體；右邊是支持性員工，比較偏向于具體的，有些公共關系做人事，右邊這部分，技術結構，這是企業(yè)往往忽視的地方，這部分人的職能是改變企業(yè)的運作，讓企業(yè)適應環(huán)境的變化，所以是變革的推動力。

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