我最大的個(gè)性就是不斷地反思并否定自己。
——丁志忠
2007年7月10日，安踏在香港聯(lián)交所掛牌上市，獲得183倍的超額認(rèn)購(gòu)，股票在首個(gè)交易日內(nèi)大漲42%,加上超額配股部分，安踏融資超過(guò)35億港元，一舉超過(guò)李寧公司，成為中國(guó)市值最高的體育用品品牌。
安踏為什么能從當(dāng)?shù)厝Ф嗉倚笾醒杆倜摲f而出，并以“迅雷不及掩耳”的速度成為一個(gè)具備現(xiàn)代企業(yè)制度的上市公司？
有人說(shuō)，因?yàn)槎≈局沂莻€(gè)營(yíng)銷(xiāo)高手，也有人說(shuō)，丁志忠成功的真正關(guān)鍵在于渠道網(wǎng)絡(luò)。他的成功與這些事件有著密切聯(lián)系，很多企業(yè)家甚至想模仿他的模式?？墒?，丁志忠本身卻不太刻意去描述這些故事，或許，他覺(jué)得這些并不是成功的必然因素。
其實(shí)拋去一切外因和表象，丁志忠的成功來(lái)自他對(duì)自我的反思和無(wú)情否定。

登場(chǎng)
21年前，剛剛初中畢業(yè)的丁志忠?guī)е蝗f(wàn)塊錢(qián)和600雙鞋，手中緊緊攥著那張48元的火車(chē)票，踏上了進(jìn)京的路途。對(duì)年僅17歲的丁志忠來(lái)說(shuō)，走出晉江不僅是一次商業(yè)歷練，更是反思的開(kāi)始。
1987年的夏天，丁志忠突然提出自己要到北京發(fā)展，令家里人大為不解。雖然父親并沒(méi)有一口否定丁志忠的想法，但要求他拿出一個(gè)合適的理由來(lái)，“能說(shuō)服我就讓你去。”
“每天都有那么多人來(lái)我們這里買(mǎi)東西。如果我們主動(dòng)把產(chǎn)品拿出去賣(mài)，豈不是更賺錢(qián)？”丁志忠拿出了這樣的理由。
1987年的晉江，幾乎遍地都是鞋廠，最興旺的時(shí)候，家家戶戶都在挑燈做鞋，丁志忠的父親也與人合伙辦了一個(gè)鞋廠。雖然早在1980年，由于僑民多的緣故，晉江的旅游鞋加工業(yè)就已經(jīng)開(kāi)始落地生根，7年來(lái)，商業(yè)模式依然沒(méi)有太大的改變，在經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售模式上，絕大多數(shù)晉江鞋人還是以“守株待兔”的方式，等待客戶和訂單的上門(mén)。
兒子的回答令父親無(wú)語(yǔ)，繼而父親從不寬裕的日常費(fèi)用中咬牙湊出了1萬(wàn)塊錢(qián)交給了丁志忠，把兒子和兒子在當(dāng)?shù)厍羧f(wàn)選的600雙鞋一起送上了北上的列車(chē)。
如果要將“北上闖蕩”當(dāng)成是丁志忠對(duì)當(dāng)時(shí)晉江鞋業(yè)既有商業(yè)模式的自我反思和否定，顯然還有些為時(shí)尚早。其實(shí)當(dāng)時(shí)只有17歲的丁志忠之所以想北上闖天下，最簡(jiǎn)單、也是最原始的驅(qū)動(dòng)力就是“致富”。
“希望像別人一樣有錢(qián)能買(mǎi)摩托車(chē)開(kāi)，”這個(gè)愿望，現(xiàn)在身家過(guò)億的丁志忠想起來(lái)也許都覺(jué)得可笑，但那時(shí)，私人摩托車(chē)對(duì)于年輕人而言，還屬于奢侈品。鄰家的同齡人開(kāi)著摩托車(chē)在街道上往來(lái)穿梭，自然對(duì)丁志忠是個(gè)不小的刺激。改善生活條件、讓自己的生活比別人過(guò)得更好就成了首當(dāng)其沖的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素，套用心理學(xué)的概念，當(dāng)時(shí)丁志忠的“走出去”更多屬于“下意識(shí)”的行為。
但有一點(diǎn)必須承認(rèn)，闖北京的行為清晰地表明，善于反思也是丁志忠與生俱來(lái)的特點(diǎn)。由此來(lái)看，如今安踏“keep moving”的品牌口號(hào)就非常容易理解。
京城的高樓大廈，往來(lái)穿梭的車(chē)流人流，一番景象激發(fā)了丁志忠的勇氣。來(lái)到北京的第二天，他就去了當(dāng)時(shí)北京零售業(yè)的制高點(diǎn)——王府井百貨商場(chǎng)，希望從這里打開(kāi)突破口。在上世紀(jì)80年代中后期，商業(yè)尚未市場(chǎng)化，要把名不見(jiàn)經(jīng)傳的“地方小廠”的鞋擺上京城的主流商場(chǎng)，這對(duì)生產(chǎn)者而言，首先需要點(diǎn)勇氣。
有一個(gè)插曲值得一提：丁志忠原本并不是想單槍匹馬闖北京，但在出發(fā)前的一刻，說(shuō)好共進(jìn)退的好友卻突然決定不去了，理由是外面的世界太不確定……
“你才多大，就跑出來(lái)做生意？”在王府井商場(chǎng)供應(yīng)科辦公室里，管進(jìn)貨的主管這樣問(wèn)。
“20歲。”丁志忠硬著頭皮說(shuō)道。但天生的娃娃臉，讓他顯得比實(shí)際年齡更小，于是，根本沒(méi)讓丁志忠坐，就將他打發(fā)了出來(lái)。大商場(chǎng)打不進(jìn)去，丁志忠干脆就先與小攤主們打起了交道。他雇了輛三輪車(chē)，將貨拉到各小攤前，現(xiàn)場(chǎng)兜售，經(jīng)過(guò)一系列的討價(jià)還價(jià)，一下就銷(xiāo)掉了500雙。
剩下的100雙絕不是賣(mài)不出去——因?yàn)橘|(zhì)量款式都好，小販們甚至表示有多少要多少，是丁志忠有意扣下了100雙，“我的目標(biāo)還是那些大商場(chǎng)，只有打進(jìn)了大商場(chǎng)，才能有更廣闊的銷(xiāo)售渠道。”
此后，丁志忠?guī)缀跆焯烊フ疑虉?chǎng)的人，不管對(duì)方說(shuō)什么，也不管別人的臉色，只是一個(gè)勁地介紹自己產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)一個(gè)多月持久戰(zhàn)式的努力，丁志忠憑借真誠(chéng)打動(dòng)了商場(chǎng)的管理者，終于同意讓丁志忠上貨。初步的勝利并不能讓丁志忠放松，在商品求大于供的上個(gè)世紀(jì)80年代，別的廠商每一個(gè)月乃至兩個(gè)月補(bǔ)一次貨，丁志忠卻天天去商場(chǎng)送貨，需要什么隨時(shí)可以補(bǔ)貨。就是憑借著執(zhí)著和毅力，兩年時(shí)間里，丁志忠不僅打通了北京各大商場(chǎng)的銷(xiāo)售通道，而且爭(zhēng)取到了專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售柜臺(tái)。
對(duì)于當(dāng)年“走出晉江”，2006年，安踏的廣告語(yǔ)“讓世界的不公平在你面前低頭”或許是最好的總結(jié)。

崛起
什么是創(chuàng)新？就是敢于不斷地審視現(xiàn)狀、敢于主觀上否定自我！
1999年，聘請(qǐng)孔令輝做形象代言人被業(yè)界公認(rèn)為是安踏崛起的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在上半年只有600萬(wàn)利潤(rùn)的情況下，花費(fèi)80萬(wàn)元聘請(qǐng)孔令輝出任形象代言人，同時(shí)支付400多萬(wàn)的推廣費(fèi)用，丁志忠做出的這一決定著實(shí)令不少人感到吃驚。這一舉動(dòng)至今為止，依然還多少存在爭(zhēng)議，贊同者交口稱(chēng)贊丁志忠的戰(zhàn)略眼光和魄力，但也有同行并不服氣，認(rèn)為丁志忠只不過(guò)是“賭贏了而已”，在這些人看來(lái)，1999年之前的“安踏”，和晉江當(dāng)?shù)仄渌易迤髽I(yè)一樣，沒(méi)什么特別之處。
對(duì)此，丁志忠如今只是淡然一笑，“‘安踏’只是在一個(gè)正確的時(shí)間做了正確的事情。”
“在正確的時(shí)間做了正確的事情。”現(xiàn)在聽(tīng)起來(lái)輕松無(wú)比，在這背后卻是丁志忠在與自我較量中的痛苦抉擇。
“當(dāng)時(shí)股東們對(duì)這種高投入的回報(bào)并沒(méi)什么信心，反對(duì)的聲音一浪高過(guò)一浪。”作為提議人，丁志忠壓力很大。事實(shí)上，丁志忠也相當(dāng)矛盾——經(jīng)過(guò)幾年的苦心經(jīng)營(yíng)，當(dāng)時(shí)安踏已經(jīng)進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展期，生產(chǎn)環(huán)節(jié)、渠道都十分順暢，經(jīng)營(yíng)上幾乎沒(méi)有什么風(fēng)險(xiǎn)。而在品牌上大幅投入，可能獲得豐厚的回報(bào)，也可能讓自己花費(fèi)8年時(shí)間打下的堅(jiān)實(shí)根基付之東流。
畢竟在風(fēng)險(xiǎn)面前，趨利避害是人的本能。
抉擇之際，丁志忠想起的是1991年決定離京回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)時(shí)的情景：
1987年至1991年，北京的4年，是丁志忠成長(zhǎng)最快的時(shí)期。在閑暇時(shí)間里，丁志忠跑遍了北京各個(gè)商場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)鞋柜臺(tái)，觀察一些知名品牌鞋的款式和性能，留意消費(fèi)者的消費(fèi)心理，心里暗自琢磨。于是，丁志忠發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，“為什么晉江鞋只能賣(mài)到18元一雙，而名牌鞋的價(jià)格就能比自己的產(chǎn)品高好幾倍？” 其實(shí)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上有名的“雙星”“狼牌”等鞋相當(dāng)一部分是在晉江生產(chǎn)，質(zhì)量不是問(wèn)題。漸漸地，丁志忠琢磨出了一些門(mén)道來(lái)：根本原因在于它們有品牌，而晉江的鞋沒(méi)有！
找尋鞋價(jià)差異原因的過(guò)程，除了使丁志忠認(rèn)識(shí)到品牌所蘊(yùn)含的巨大經(jīng)濟(jì)價(jià)值外，更激發(fā)了他創(chuàng)建品牌的想法。但令21歲的丁志忠躊躇的是，面對(duì)自己4年來(lái)開(kāi)創(chuàng)的局面，自己多少有些割舍不下——豐富的貨源和暢通的銷(xiāo)售渠道，只需要打幾個(gè)電話，錢(qián)就能不斷地流入自己的賬戶。
晉江人為什么沒(méi)有品牌意識(shí)？當(dāng)丁志忠將這些問(wèn)題提給其他在北京的同鄉(xiāng)時(shí)，“他們告訴我，一直以來(lái)，晉江的鞋都是這么賣(mài)的。”
此時(shí)丁志忠突然醒悟，經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣才是阻礙發(fā)展的“最大敵人”，心理障礙就這樣解開(kāi)，丁志忠?guī)е?年中賺來(lái)的20萬(wàn)回到晉江，與親友們一起投資成立了“安踏”。
……
“這次為什么不能再否定一次！”丁志忠立下軍令狀：如果決策失誤，當(dāng)年的股東分紅，他分文不取。在簽約孔令輝之后的兩個(gè)月里，丁志忠是在不安中度過(guò)的，大把的資金投入進(jìn)去，卻不見(jiàn)反應(yīng)，直到第三個(gè)月“安踏”的銷(xiāo)售部出現(xiàn)客戶爆滿的狀況，丁志忠知道自己又一次對(duì)了。當(dāng)年“安踏”的銷(xiāo)售額突破3億元，是1997年的6倍。正因?yàn)檫@次嘗試，不斷否定現(xiàn)狀、對(duì)自我否定開(kāi)始真正成為丁志忠和安踏人的習(xí)慣。
安踏似乎總是能快人一步，當(dāng)其他運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)也模仿安踏紛紛請(qǐng)來(lái)各路文體明星代言時(shí)，安踏已經(jīng)轉(zhuǎn)入了品牌整體營(yíng)銷(xiāo)的階段；當(dāng)又有企業(yè)模仿跟風(fēng)，建立專(zhuān)門(mén)店和渠道時(shí)，安踏卻已經(jīng)在香港成功上市。
安踏的前進(jìn)正是因?yàn)榘蔡ず投≈局业牟粩喾此寂c改變。

蛻變
如果說(shuō)安踏的早期成功靠的還是勤奮、經(jīng)驗(yàn)和靈感以及丁志忠個(gè)人的先知先覺(jué)，那么經(jīng)理人制度、股權(quán)分置這些現(xiàn)代企業(yè)制度的引進(jìn)和建立，是安踏在短短幾年內(nèi)蛻變成為行業(yè)巨人的原因。
2003年，丁志忠出人意料地拋出了一個(gè)改革方案——在企業(yè)中實(shí)施股權(quán)與管理權(quán)分離。顯然，這個(gè)議案讓既是企業(yè)管理者、又是股東的親友們很難接受。但現(xiàn)在看來(lái)，“股權(quán)分置”改革，為安踏之后的快速成長(zhǎng)乃至上市都打下了深厚的基礎(chǔ)。
對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，股權(quán)與管理權(quán)的分離是最基本，也是再正常不過(guò)的現(xiàn)代企業(yè)制度，但這種制度在家族企業(yè)，尤其是江浙、福建一帶憑借白手起家的家族企業(yè)身上實(shí)行，絕非易事——因?yàn)樵诶嬷袏A雜復(fù)雜的感情關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者往往很難向下推進(jìn)。股權(quán)分置導(dǎo)致兄弟之間、父子之間反目的現(xiàn)象也屢見(jiàn)不鮮。
進(jìn)行股權(quán)分置，丁志忠并不是一時(shí)興起。同城的恒安集團(tuán)在1998年上市后，CEO許連捷對(duì)企業(yè)大刀闊斧進(jìn)行規(guī)范化改造甚至將家族成員趕出管理層的實(shí)例，就給丁志忠留下了深刻的印象。
丁志忠是個(gè)具有強(qiáng)烈危機(jī)感的人，“很多民營(yíng)企業(yè)做得很好，但做著做著卻突然倒下了。”正因?yàn)橛羞@樣的擔(dān)憂，企業(yè)越大丁志忠就越強(qiáng)迫自己不斷地反思。
顯然，這也是他和其他鞋業(yè)老板之間最大的不同，也說(shuō)明丁志忠和安踏的成功并不是偶然。
在此后安踏快速發(fā)展過(guò)程中，相繼加入的經(jīng)理人用專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)給安踏帶來(lái)了巨大變化，但同時(shí)所謂的“生意習(xí)慣”與職業(yè)化管理的沖突也越來(lái)越多。丁志忠曾對(duì)媒體表示，在安踏的高層決策會(huì)議上，自己已經(jīng)很難在外來(lái)經(jīng)理人和家族成員之間保持中立。于是，丁志忠這才開(kāi)始認(rèn)真思考企業(yè)變革和長(zhǎng)久發(fā)展的問(wèn)題。
“規(guī)模還小的時(shí)候，該如何走，我是有把握的。”丁志忠說(shuō)，“但是現(xiàn)在，我們已經(jīng)不能靠什么‘招數(shù)’，現(xiàn)在已經(jīng)是‘系統(tǒng)’主宰企業(yè)發(fā)展的時(shí)代了。”
但經(jīng)理人制度的推行，不可避免地要涉及到放權(quán)問(wèn)題。丁志忠個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷，決定他并不是那種能夠輕易舍得放權(quán)的人。丁志忠還是強(qiáng)迫自己將放權(quán)作為公司的一項(xiàng)制度進(jìn)行建設(shè)。從兩年前開(kāi)始，安踏每個(gè)事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán)，戰(zhàn)略問(wèn)題之外的事務(wù)不用向丁志忠請(qǐng)示匯報(bào)。
李嘉誠(chéng)曾經(jīng)感嘆過(guò)，中國(guó)企業(yè)發(fā)展的程度取決于企業(yè)家對(duì)個(gè)人欲望自我的約束。安踏在2000年以后的發(fā)展歷程，也是丁志忠自我約束的一個(gè)歷程。
很多江浙福建一帶的民營(yíng)企業(yè)拒絕上市，重要的一個(gè)原因就是企業(yè)不缺錢(qián)。在2004年之前，丁志忠不考慮公司進(jìn)入資本市場(chǎng)，甚至拒絕外來(lái)投資者，在一定程度上，也是出于這樣的考慮。
但2004年，李寧公司的成功上市使他改變了想法——上市不僅僅可以募集資金，更重要的在于使公司治理規(guī)范化，從客觀上逼著企業(yè)必須不斷改善企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和管理水平。
“讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。”這也是丁志忠近幾年來(lái)反思出的結(jié)論，“企業(yè)規(guī)模越大，僅憑個(gè)人決策，成功的概率就會(huì)越低。”于是，安踏很多的總監(jiān)或副總監(jiān)都來(lái)自世界著名的跨國(guó)公司，科爾尼包攬了安踏的戰(zhàn)略制訂、美世外包了安踏的人力資源、浩騰代理了媒介投放、畢馬威擔(dān)當(dāng)了會(huì)計(jì)、品牌交給了智威湯遜、摩根士丹利做上市承銷(xiāo)服務(wù)……
時(shí)至今日，國(guó)際化帶給中國(guó)企業(yè)的決不僅僅是想象，國(guó)際化已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)的一種言語(yǔ)和行動(dòng)上的時(shí)尚。“未來(lái)5年，安踏還將專(zhuān)心致志地開(kāi)拓大眾市場(chǎng)”。上市之后，在媒體一片“國(guó)際化”的論調(diào)中，丁志忠卻顯示出了民營(yíng)企業(yè)家少有的理性。“安踏之所以成功，是因?yàn)榘蔡ご蟊娀漠a(chǎn)品定位為消費(fèi)者所接受，并且一直堅(jiān)持了下來(lái)。”
“真正的國(guó)際化是指企業(yè)有參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，而不是簡(jiǎn)單的外部包裝。在我們沒(méi)有完全準(zhǔn)備好的時(shí)候我們不會(huì)盲目國(guó)際化。跟擁有五六個(gè)知名體育品牌的日本相比，中國(guó)沒(méi)理由不創(chuàng)造幾個(gè)自有體育品牌，一個(gè)品牌沒(méi)有在國(guó)內(nèi)做大，就不可能成為世界級(jí)品牌。”

“無(wú)情”未必非英雄

1998年的一天，丁志忠接到了消費(fèi)者的投訴反饋，新買(mǎi)的“安踏”才穿了三天，鞋頭部位就發(fā)生了斷裂。在經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)檢測(cè)之后，發(fā)現(xiàn)這一批鞋使用的鞋底確實(shí)存在質(zhì)量問(wèn)題。
丁志忠下令把這批1萬(wàn)雙已經(jīng)發(fā)往全國(guó)八個(gè)大區(qū)的鞋全部召回，然后當(dāng)著公司全部員工的面帶頭將鞋放進(jìn)了絞碎機(jī)。后來(lái)業(yè)界對(duì)此舉的爭(zhēng)議頗多，理由是：這批鞋價(jià)值100萬(wàn)，而且只是鞋底有問(wèn)題，通過(guò)返工更換鞋底完全可以解決，難道非要?dú)У簦?
100萬(wàn)，對(duì)于當(dāng)時(shí)的安踏而言，并不是一個(gè)小數(shù)目，丁志忠能夠做出這個(gè)決定，不得不令人敬佩他的這份“魄力和勇氣”。
這或許正是丁志忠能夠成功的因素之一——冷峻的商業(yè)性格。從這點(diǎn)上看，丁志忠顯然更像耐克的傳奇CEO菲爾•耐特，耐特本人性格內(nèi)向，不善言談，商業(yè)運(yùn)作中決斷果斷。
據(jù)說(shuō)，在安踏內(nèi)部的會(huì)議中，高管們的匯報(bào)，隨時(shí)都有可能會(huì)被丁志忠打斷或者宣布結(jié)束。“不要告訴我具體細(xì)節(jié)，你就告訴我，你們投入了這么多，會(huì)產(chǎn)生哪些效益？”這種現(xiàn)象經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)。
不少采訪過(guò)安踏的媒體都不約而同地表示，丁志忠是一個(gè)并不熱情的采訪對(duì)象，太冷。即使接受采訪，在率性而談之余，言辭也咄咄逼人。 “他骨子里有一種霸氣，不好打交道。”一位晉江當(dāng)?shù)匦瑯I(yè)同行也表示，丁志忠不是那種容易遷就別人的人。
了解丁志忠的人這樣評(píng)價(jià)他，丁志忠的交際圈并不廣泛，最大的愛(ài)好是在閑暇之時(shí)品品茶。在娛樂(lè)方面，丁志忠也是近一兩年才開(kāi)始打打高爾夫，更多的時(shí)間都被他用來(lái)工作和思考。
從商業(yè)的角度看，必要的冷峻是企業(yè)家不可或缺的，作為企業(yè)家，在管理上一旦過(guò)于隨和，企業(yè)就很難發(fā)揮出強(qiáng)大的生存能力。
安踏的執(zhí)行力很強(qiáng)，這一點(diǎn)丁志忠非常認(rèn)同，“其實(shí)安踏的起步，除去‘商業(yè)嗅覺(jué)’，執(zhí)行力是最為重要的。”如今具有4700多家零售店面，僅自有工廠每年就要生產(chǎn)和銷(xiāo)售多達(dá)幾百萬(wàn)雙鞋的企業(yè)，依然還能保持強(qiáng)大的執(zhí)行力，丁志忠的冷峻的商業(yè)性格，功不可沒(méi)。
“這很正常，沒(méi)必要去反思。”對(duì)于外界的說(shuō)法，丁志忠表示，作為企業(yè)家，不單要承受企業(yè)給自己的壓力，還要承受社會(huì)給自己的壓力。這就難免掩蓋了我們作為常人的一些本性的東西，給人的感覺(jué)會(huì)比較生冷一點(diǎn)。

觀點(diǎn)
什么叫文化？文化不能狹義地理解為書(shū)本知識(shí)、學(xué)歷文憑。文化是一個(gè)積累的過(guò)程，伴隨有不斷的學(xué)習(xí)，個(gè)人的修養(yǎng)也很重要。大家認(rèn)為晉江人不讀書(shū)愛(ài)做生意，其實(shí)，做生意更需要不斷地更新知識(shí)。文化可以學(xué)習(xí)積累，但高度就不是可以學(xué)來(lái)的，做生意更需要高度，這個(gè)高度不單指商業(yè)戰(zhàn)略，還指看任何事物的高度。
——評(píng)論晉江人有錢(qián)沒(méi)文化的說(shuō)法

愛(ài)拼才會(huì)贏。也是我一直信奉的人生準(zhǔn)則。除了敢拼，還敢享受。享受事業(yè)上的成功，享受成功帶來(lái)的社會(huì)地位，享受別人尊重的目光。
——丁志忠形容自己

做每件事情，都要讓別人占51%的好處，自己永遠(yuǎn)只要49%。
——闡述自己的商業(yè)原則

做好一個(gè)品牌的關(guān)鍵不是我要去超越誰(shuí)，我要去打敗誰(shuí)，而是要把自己的品牌做到最大化。
——對(duì)品牌理念的理解
　
企業(yè)一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過(guò)來(lái)，肯定會(huì)死掉，好像我們中國(guó)改革開(kāi)放，如果把西方的那套模式拿到中國(guó)來(lái)，行不通。
——關(guān)于模仿

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