隨著金融市場的動(dòng)蕩不安，宣布裁員的公司絡(luò)繹不絕，緊張氛圍纏繞著無數(shù)員工和公司，所有人對未來均感到彷徨無助。似乎一切事態(tài)都超出了我們的掌控，大多數(shù)公司把各式問題的矛頭直指當(dāng)下惡劣的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。然而，總有一些公司能更好地處理如此逆境。他們的秘訣是什么？這就是肯·布蘭佳公司三十多年來不懈研究的問題。過往的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這些擅于處理逆境的公司通常具備三個(gè)條件：

　　·　清晰且鼓舞人心的公司愿景
　　·　熱情且敬業(yè)的員工隊(duì)伍
　　·　高效的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者

　　在肯·布蘭佳與馬克·米勒（Chick-fil-A公司的培訓(xùn)與發(fā)展副總裁）合著的《管理者的秘訣》一書中，他們用字母縮寫“SERVE”來幫助讀者理解這些簡單的成功原則。

　　S（See the Future）展望未來。這與領(lǐng)導(dǎo)者所承擔(dān)的一項(xiàng)重要職責(zé)相關(guān)，即規(guī)劃組織的愿景。鼓舞人心的組織愿景使員工更加積極主動(dòng)地工作，不斷接近他們自己想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而非被動(dòng)應(yīng)對內(nèi)心不贊同的目標(biāo)。愿景能建立信任、合作、互賴、動(dòng)力和對成功的共同責(zé)任。愿景幫助員工做出正確的選擇，因?yàn)樗麄冊谥贫Q策的過程中始終把最終想實(shí)現(xiàn)的結(jié)果放在心中。

　　展望未來可以思考以下問題：

　　·　你希望團(tuán)隊(duì)在未來五年后發(fā)展如何？
　　·　有多少成員能告訴你團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？

　　E（Engage and Develop People）激勵(lì)與發(fā)展員工。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，一旦愿景和方向確定以后，就要開始關(guān)注如何激勵(lì)和發(fā)展你的員工，讓他們能為實(shí)現(xiàn)愿景做出努力。

　　員工應(yīng)當(dāng)被培養(yǎng)成為自我領(lǐng)導(dǎo)者。雖然許多公司教導(dǎo)管理者如何授權(quán)，但是很少把精力投資在幫助員工如何主動(dòng)承擔(dān)和獨(dú)立處理。那些領(lǐng)先的公司已經(jīng)知道培養(yǎng)自我領(lǐng)導(dǎo)者是積極推動(dòng)組織盈利的有效方法。

　　舉個(gè)客戶案例。奔達(dá)可制造在其加利福尼亞州工廠發(fā)生重大設(shè)備故障后，體驗(yàn)到自我領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值所在。奔達(dá)可并未實(shí)施裁員計(jì)劃，而是把員工培養(yǎng)成自我領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)該工廠的停產(chǎn)時(shí)間與遭遇類似故障的其他八家工廠相比較，加利福尼亞州工廠的生產(chǎn)恢復(fù)水平和速度都優(yōu)于其他工廠。這家工廠還研究了其他方法，最后得出結(jié)論，對工廠成功恢復(fù)生產(chǎn)而言，首要因素是如何調(diào)動(dòng)工人的積極性，他們需要被充分激勵(lì)，并具備自我領(lǐng)導(dǎo)的能力。

　　激勵(lì)與發(fā)展員工時(shí)可以思考以下問題：

　　·　你如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的員工，達(dá)到怎樣程度？
　　·　你如何鼓勵(lì)員工的發(fā)展？

　　R（Reinvent Continuously）持續(xù)改革。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者總是思考這些問題：

　　·　我們怎樣才能做得更好？
　　·　我們怎樣才能減少犯錯(cuò)誤？
　　·　我們怎樣才能更快？
　　·　我們怎樣才能花更少資源？
　　·　我們可以運(yùn)用什么系統(tǒng)或流程來提高績效表現(xiàn)？　

　　在探索持續(xù)改革以更好地服務(wù)客戶的進(jìn)程中，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一項(xiàng)最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是慣性問題。許多員工認(rèn)為公司的組織架構(gòu)是永恒不變的。往往當(dāng)組織架構(gòu)已無法服務(wù)業(yè)務(wù)的需要時(shí)，員工依舊執(zhí)著于過去的架構(gòu)。

　　有計(jì)劃是件好事。有系統(tǒng)架構(gòu)也是好事。但是必須時(shí)時(shí)警惕，觀察它們是否依然能滿足你的需要，滿足客戶及員工的需求。如果不再能的話，就要改變。

　　V（Value Results and Relationships）重視結(jié)果和關(guān)系。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能實(shí)施更高水平領(lǐng)導(dǎo)力的人，他們同時(shí)關(guān)注結(jié)果和關(guān)系。兩者都是長期生存的關(guān)鍵所在，缺一不可。許多領(lǐng)導(dǎo)者或許會(huì)認(rèn)為他們必須從中選一。然而要獲得成功最大化則必須同時(shí)兼顧結(jié)果和關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者能在呵護(hù)客戶的同時(shí)，為他們的員工創(chuàng)造積極的工作環(huán)境，那么最終將實(shí)現(xiàn)盈利和財(cái)務(wù)表現(xiàn)，這是對他們的回報(bào)。成功是同時(shí)關(guān)注結(jié)果和關(guān)系。

　　重視結(jié)果和關(guān)系時(shí)可以思考以下問題：

　　·　你在追求結(jié)果的道路上花費(fèi)多少心思？
　　·　有多少員工認(rèn)為你對他們足夠重視？
　　·　在過去三十天內(nèi)，你運(yùn)用過哪些手段來表揚(yáng)那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工？

　　E（Embody the Values）堅(jiān)守價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)力一開始都是建立在所謂的信任基礎(chǔ)上。堅(jiān)守價(jià)值觀就是要求你做到言行一致。

　　許多公司，包括肯·布蘭佳公司在內(nèi)，都在2001年9月11日遭受巨大的打擊。布蘭佳公司在那個(gè)月的損失是150萬美金。為了年末財(cái)報(bào)不出現(xiàn)赤字，公司必須每個(gè)月減少35萬的支出。

　　當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一位領(lǐng)導(dǎo)者提出要裁掉至少10%的員工，以彌補(bǔ)所造成的損失，并使公司年末的財(cái)報(bào)不出現(xiàn)赤字。這正是大多數(shù)公司在這種情況下的典型舉措。

　　在確定如此重大的決策之前，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將裁員決策與公司的價(jià)值觀放在一起評量。公司的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)道德行為、鼓勵(lì)關(guān)系、成功和學(xué)習(xí)。在如此艱難的時(shí)期讓員工失業(yè)是一件道德的事嗎？很顯然，答案為否。普遍認(rèn)為公司能走到今天全靠員工的努力，而現(xiàn)在如果把員工丟到大街上去，絕對不是一個(gè)正確的決定。另外，裁員計(jì)劃能響應(yīng)公司關(guān)于重視關(guān)系的價(jià)值觀嗎？不能。那么，公司究竟能做些什么才能止血，才能成功？

　　領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決定激發(fā)所有員工的智慧和潛能。在一次全體員工會(huì)議上，公司當(dāng)前的損失金額和原因被清晰地展現(xiàn)在所有員工面前。這次會(huì)議引發(fā)了各式各樣的員工建議和承諾，宛如洪流一般，都朝著為公司增加收入和減少成本的方向努力。員工的充分參與在公司上下的每個(gè)部門都產(chǎn)生效果，所有行動(dòng)都使支出最小化，并使收入最大化。

　　嚴(yán)峻的情況持續(xù)了一段時(shí)間，但是兩年后，財(cái)務(wù)狀況就逐漸復(fù)蘇了——正如今天他們依舊能度過金融危機(jī)一樣。到2004年，公司創(chuàng)造了歷史上最高的銷售收入。

　　在以上幾個(gè)方面若能持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀，的確是項(xiàng)重大的任務(wù)。但是一切都是值得的。我們相信擁有服務(wù)精神的領(lǐng)導(dǎo)力在今天的價(jià)值遠(yuǎn)超任何歷史階段。今天的員工不但在變化多端的世界中追求更重要的目標(biāo)和意義，而且在探索實(shí)際工作的原則所在。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力將起到重要作用，它通過將領(lǐng)導(dǎo)力提升到一個(gè)更高的水平來幫助員工實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)。

譯者的話：

　　這篇文章中提到布蘭佳公司在911事件后的戰(zhàn)略決策，確實(shí)頗為感人。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生大面積塌陷時(shí)，很少有公司能夠如此堅(jiān)守價(jià)值觀。正如當(dāng)前的金融風(fēng)暴中，這種堅(jiān)持不裁員、不減薪的做法，很難輕易地得到其他公司的認(rèn)同，但它確實(shí)引發(fā)一些值得思考的問題：企業(yè)該怎樣對待留存的員工？倘若裁員是一條不得不走的路，那么走完這一小段以后，又該何去何從？

　　在這個(gè)時(shí)候，布蘭佳公司在911事件后的處理經(jīng)驗(yàn)就發(fā)揮其顯著的效用了。更關(guān)注員工、培養(yǎng)自我領(lǐng)導(dǎo)者、鼓勵(lì)更開放的內(nèi)部溝通、全方位激發(fā)潛能……這些給予我們很多有價(jià)值的提點(diǎn)，無論是企業(yè)還是員工個(gè)人，無論處于管理人還是被管理的職位，都有力量轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”。

　　正如最近一份網(wǎng)上調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在如此蕭條的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，有48%的員工選擇“參加培訓(xùn)課程，增強(qiáng)個(gè)人實(shí)力”，有位網(wǎng)友的留言極其可貴：“努力做好本職工作，公司不會(huì)裁減可用之才。”既然員工的心聲是如此積極，那么企業(yè)的前景怎能不樂觀呢？

　　這個(gè)冬天，其實(shí)未必那么冷！

肯·布蘭佳

　　肯·布蘭佳博士是享譽(yù)全球的管理大師，他是作家、演說家和商業(yè)咨詢顧問；他被譽(yù)為當(dāng)今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾寫作了多部經(jīng)久不衰的暢銷書，其中包括《一分鐘經(jīng)理人》、《共好》、《顧客也瘋狂》、《擊掌為盟》和《全速前進(jìn)》等。布蘭佳博士由于在管理、領(lǐng)導(dǎo)和演講領(lǐng)域的貢獻(xiàn)而得到過許多獎(jiǎng)項(xiàng)與榮譽(yù)，包括“全美演講者聯(lián)合會(huì)”最高榮譽(yù)“卓越同儕獎(jiǎng)”(CPAE)和“國際演講協(xié)會(huì)”的“金槌獎(jiǎng)”。1996年，“美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)”授予他“人力資源發(fā)展卓越貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，以官方形式確立了肯·布蘭佳在人力資源開發(fā)領(lǐng)域的權(quán)威地位。國際管理委員會(huì)(IMC)授予他的“威爾伯·麥克菲勒獎(jiǎng)”使他在管理史上得以同彼得·德魯克、愛德華·戴明同列。

　　2007年初，肯·布蘭佳與前程無憂建立中國地區(qū)獨(dú)家合作關(guān)系，引進(jìn)著名的《情境領(lǐng)導(dǎo)®II》系列領(lǐng)導(dǎo)力課程。

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