6月23日豐田汽車公司的股東大會召開，在其后進行的董事會上，我被任命為總裁。自從去年下半年，全球汽車業(yè)開始面臨巨大困難，豐田公司也無法獨善其身。上年度我們的營業(yè)損失是4610億日元，今年的損失估計會更加嚴重，所以說，我們這屆管理團隊中的所有人都像是在暴風雨中航行。

自誕生之日起，豐田公司的哲學一直都是“造福社會”。在豐田戒律（Toyota Precepts）的第一章，也就是發(fā)表于1935年關于公司成立目的的最初聲明中，我們曾提出，在我們設立公司的所有國家，我們將齊心協(xié)力真誠地完成我們的使命，為該國家的發(fā)展和福祉有所貢獻。換句話說，我們?yōu)榱松鐣嫔a(chǎn)高質(zhì)量的汽車。

豐田所說的“造福社會”有這樣兩層意思：第一，“為滿足社會需求以及提升人們生活質(zhì)量而生產(chǎn)汽車”，第二，“通過提供工作機會、盈利和納稅扎根于我們公司所處的地區(qū)，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。”

不幸的是，我們正在經(jīng)歷經(jīng)濟損失，因此上交給日本政府及其他東道國的稅收受到了消極影響。如同公司的每個人，我也對此感到極度沮喪。

因此，我們必須從上而下，重新開始。



從追求規(guī)?；氐綄Ξa(chǎn)品的研究

擁有七十年歷史的豐田汽車公司迎接了眾多挑戰(zhàn)。在1950年它一度瀕臨破產(chǎn)，同時涉及勞資糾紛，那次糾紛使得豐田汽車公司削減了四分之一的勞動力。最終，當時的總裁和其他最高行政官引咎辭職。但這次事件標志了牢固勞資關系的形成，并一直支持豐田汽車走到今天。

在二十世紀七十年代，空氣污染標準的出臺和兩次石油危機再次威脅著汽車工業(yè)，但是我們憑借開發(fā)更清潔、更省油的車型勝出。在上世紀八十年代，我們又面臨著貿(mào)易摩擦和出口自動限制的威脅，那次我們通過開拓國外公司生產(chǎn)規(guī)模渡過難關。

可見，在七十年的商業(yè)經(jīng)歷中，豐田汽車公司應對了眾多挑戰(zhàn)。我們之所以成功是因為，我們生產(chǎn)汽車時奉行“顧客至上”和“現(xiàn)地現(xiàn)物（genchi genbutsu）”原則。此外，全球所有的豐田汽車每次都憑著加強技術創(chuàng)新和增加生產(chǎn)力成功接受了挑戰(zhàn)。

在過去十年來，豐田汽車公司在國外的生產(chǎn)和銷售額大幅上升。2003以來，我們以每年超過50萬輛車的速度擴張。豐田汽車公司是通過生產(chǎn)汽車來造福社會的，所以我并不認為我們擴大商業(yè)規(guī)模是錯的，我們只是盡力滿足世界各地消費者的需求。但是，我們有可能超出了我們應該擴大的規(guī)模，以至于無法發(fā)揮豐田公司的優(yōu)良傳統(tǒng)。

考慮清楚了以上種種，前方的路變得明晰起來。

作為一家公司，我們必須重申造福社會的使命，并將其推廣到整個汽車制造業(yè)。同時，我們將繼續(xù)奉行那些使我們得以安然度過艱難時刻的原則。

是的，在未來幾年我們?nèi)詫⑻幱谄D難時期，但是如果世界各地的豐田公司團結起來，堅定豐田的使命，豐田一定會重新崛起。我現(xiàn)在的目標就是，從目前的低谷穩(wěn)步走出，并盡快重新盈利。

為了達到這一目標，首先，我向全公司堅定承諾“努力制造更好的汽車”，換句話說，我想讓豐田汽車公司擁有“以產(chǎn)品為核心的管理”。

我們不是要問“我們將要賣出多少輛車？”或是“我們賣這些車要賺多少錢?”這類的問題，而是要問自己，“什么樣的車人們喜歡？”以及“對于不同地區(qū)的消費者來說何種價格最具吸引力？”我們必須生產(chǎn)符合以上標準的汽車。

最近推出了普銳斯三代是符合這一精神的極佳例子。我相信這款車型必將同時滿足社會及消費者的需求。

其次，我希望大家把重點放在確保我們的管理層對滿足區(qū)域性市場的需求給予優(yōu)先考慮。換句話說，我們的管理風格是，密切關注消費者和市場動態(tài)，注意變化，讓對某特定市場最為熟悉的員工做出最快的決策。

執(zhí)行副總裁的設立即這一原則的反映。全球市場的任一特定區(qū)域都將有一個執(zhí)行副總裁對其負責。

通過確定豐田將要發(fā)揮的作用以及我們在每一區(qū)域?qū)⒁_成的目標，我們一起創(chuàng)造了“區(qū)域遠見”計劃。我們也將考慮在區(qū)域市場中我們的能量以及市場形勢，以便確定哪些區(qū)域應有所加強，哪些區(qū)域需要暫緩一下。這些決定將幫助我們更優(yōu)化地配置我們的資源。

通過以上步驟，我希望豐田汽車公司的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線更加以區(qū)域為核心。我們將要把“每一個區(qū)域生產(chǎn)所有的車型”的策略轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;生產(chǎn)滿足區(qū)域市場需求的特定車型”的策略。我們希望推出既能滿足消費者需求又能使消費者體驗到駕駛快感的新車型。

為了進一步解釋以上我所說的，請允許我分別介紹一下在每個地區(qū)我們的計劃。

在日本市場，我們在5月18日推出了普銳斯的新車型，這款車型配備了最近的混合動力系統(tǒng)，推出后很受歡迎，目前預定量已創(chuàng)超20萬輛的新高。我認為這證明了消費者認可我們的技術。

銷售量的上漲同樣得益于日本政府最近推出的“生態(tài)汽車減稅政策”和“購買生態(tài)汽車獎勵計劃”，我們認為采用環(huán)境友好型汽車不但會減少二氧化碳的排放量，而且會促進汽車業(yè)對解決環(huán)境問題的專注，并促進新經(jīng)濟的產(chǎn)生。

在日本市場，小排量汽車以及二手車也很重要。若加上這兩類車，那么整個汽車市場將達到1200萬輛，而新車市場今年至多300萬輛。為了從這一新角度進行我們的業(yè)務，我們將成立專門的營銷子公司。這家公司將重點加強與顧客的聯(lián)系，提供顧客的反饋和建議，以便日后豐田可以生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。

北美市場的銷售額最近急劇下降，但是美國的機動車擁有量達到2.5億，并且人口不斷增加，這都表明市場將會恢復。

在美國我們要注意大型車（full-sized vehicle）市場，這一市場有可能會進一步萎縮。

美國市場至今是豐田汽車公司增加的主要引擎，將來對我們依舊重要。將來我們會成立一個更加自主的子公司，更深地扎根于美國市場。

歐洲分布著眾多汽車制造商，每一家在其國內(nèi)市場占有一席之地。多年來，豐田汽車在歐洲市場推行多種策略以取得成功，但是我們要做的不僅僅是尋求機會增加銷售額及市場份額，相反，我們在這一地區(qū)要發(fā)展豐田特有的商業(yè)模式，這樣才不至于在眾多汽車制造商中失去方向。而豐田的出眾之處就在于混合動力技術。當前更嚴厲的環(huán)境保護法規(guī)正逐步實施，而我們也在將我們的重點轉(zhuǎn)移到混合動力技術部門。相信將來豐田在歐洲會達到更高的市場地位。

此外，我們要在歐洲學習那里的汽車文化，汽車在當?shù)厝藗兊纳畎缪葜匾巧?，歐洲人非常喜歡駕駛，這讓我很羨慕，我希望將來我們能夠把這種文化帶到世界其它地區(qū)。

“做離前線最近的總裁”

新興市場有很大的增長潛力。我認為中國在將來可能同美國一道，成為大型獨立市場。為了滿足顧客需求，我們需要從顧客的角度，快速推出有競爭力的產(chǎn)品。拓展這些市場將會提升公司整體的銷售量和營利。我決定在這些地區(qū)采取主動地商業(yè)計劃。

這不僅僅要求我們要介紹我們的產(chǎn)品，我們需要生產(chǎn)符合這一區(qū)域需要的高質(zhì)量產(chǎn)品，并且制定他們可以接受的價格。

在這些市場，我們推出的創(chuàng)新型多功能全球戰(zhàn)略車取得了成功，將來我們要建立另一種商業(yè)模式。

正如我之前說過的，我堅信，為了創(chuàng)造一個低碳社會，我們必須進一步開發(fā)環(huán)保技術從而降低燃料消耗。為了達到這個目標，我們將要同時改進我們的混合動力汽車和非混合動力汽車的環(huán)保性能。

然而，這還不足以保證我們的成功。

我們還要生產(chǎn)可以給消費者帶來愉悅駕駛經(jīng)驗的汽車，從感情上打動消費者。我們愿意通過開發(fā)技術來滿足消費者的需要。我們將要努力開發(fā)受消費者喜愛的汽車。

在六月份召開的記者發(fā)布會上，我提起我想要做一個“離工作前線最近的總裁”，我相信管理的核心在于工作最前線，在那里豐田的員工扮演著非常重要的角色。

當公司的員工有機會發(fā)展和提高時，公司的競爭力就會增加。在豐田經(jīng)常說的一句話就是“在工作的每一步驟構造品質(zhì)”。當每一名員工都努力去這樣做，我們就可以生產(chǎn)高質(zhì)量的汽車。所以我相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發(fā)展，這樣才能在工作的每一階段構造品質(zhì)。

我在豐田呆了25年，對于我的這個職位來說是比較短的，但是在這么短的時間內(nèi)，對于我所擁有的眾多機會以及在多方面支持我的人們，我非常感謝。

豐田公司之所以能夠成長，是因為我們得到來自我們的顧客、零售商、供應商、豐田集團公司及公司前輩的強力支持。我也想借此機會對世界各地豐田汽車公司的股票持有者和利益相關者表達的真誠地感謝。

我承諾，對于剛才我所提到的計劃，我會用一種理智清醒地方式，而非過度的方式來執(zhí)行，同時和他人通力合作，并把我的感激之情永存心中。 

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