參考了很多的資料得出：

按照集團對市場、戰(zhàn)略整體考慮和結合各事業(yè)部的特點，在總部和事業(yè)部之間一般情況下會增加一個管理層級（或平行層級），稱之為幾個職能中心或管理事業(yè)部。職能中心或管理事業(yè)部實際上是在對事業(yè)部分權基礎上實行一定范圍內必要的集中，由職能中心或管理事業(yè)部對各事業(yè)部進行統(tǒng)一的服務與領導，協(xié)助或指導事業(yè)部（必要情況下也可整合各事業(yè)部的力量對某一特定工作開展安排） 之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補，在開辟市場等方面，激發(fā)出集團總部職能部門與各事業(yè)部協(xié)助的愿望、活動的“原動力”。

因此職能中心或管理事業(yè)部主要的工作方向只有三個

一就是在雙向信息溝通充分的情況下，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略并控制資源，協(xié)助、敦促各事業(yè)部執(zhí)行集團總部決策，必要時，還要由職能中心或管理事業(yè)部推動關鍵項目以及對各事業(yè)部進行考評。

二就是要求集團總部的職能中心或管理事業(yè)部協(xié)同以http://m.fanshiren.cn及整合的職能健全，不是以簡單的行政管理為中心，而應該是對各事業(yè)部各項工作的統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調管理、業(yè)務支持等等。對于職能中心或管理事業(yè)部而言，更多的時候是搭建一個規(guī)范完善的管理平臺，更多起體系完善、標準設計、協(xié)助實施和問題解決等作用及突出的協(xié)調職能去支撐事業(yè)部開展經營活動，通過建立服務型的集團總部平臺，實現(xiàn)品牌整合和集團產業(yè)價值鏈協(xié)調。

三就是幫助集團各方面升值，即利潤、投資、公共關系及企業(yè)整體形象等；同時是保持各事業(yè)部的一致性，并推動一致的企業(yè)文化形成，形成健全、健康的集團。

而事業(yè)部的工作方向就簡單多了---產生利潤，就是在企業(yè)統(tǒng)一領導下，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。

因此在集團內部要處理好幾層的關系：

首先是A、B、C事業(yè)部之間的關系

涉及行業(yè)或發(fā)展方向不同的事業(yè)部就是一個獨立軍團，在集團指定的區(qū)域內獨立行動，但還是要與其他兄弟事業(yè)部有著信息等各方面的互通情報，以及不同事業(yè)部之間無界限的交換意見，有可能在短期內對各事業(yè)部的直接作用不大（利潤產生）但這個心態(tài)一定要有，就是信息互通和配合，而且應該是很正常的事情，避免出現(xiàn)“不相往來”，甚至是割裂的現(xiàn)象出現(xiàn)。

其次是A、B、C事業(yè)部等與A、B、C職能中心的關系

作為對各事業(yè)部進行統(tǒng)一的服務與領導，協(xié)助或指導事業(yè)部（必要情況下也可整合各事業(yè)部的力量對某一特定工作開展安排）之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補，就某個事項，A、B、C事業(yè)部中的任何一方與集團總部的A、B、C職能中心中的任何一方在尋求支援時，假設：

A事業(yè)部在一件事情的處理上需要集團總部出面協(xié)調，對口找到A、B、C職能中心的B職能中心，而這個時候會有兩種情況，一B職能中心就能解決，二就是需要A、C職能中心其中一個職能中心或者更多的職能中心協(xié)助解決，這個時候，筆者認為B職能中心就應該主動承擔起“服務帶領”責任，千萬不要出現(xiàn)：其他的問題不是在我這個職能中心的領域內，把一個事項中的某一環(huán)節(jié)推給其他的職能中心，而是應該主動承擔起總部協(xié)調者或執(zhí)行者的角色，如果互相推脫，那樣做會使集團設置中間管理層的意義喪失，損傷了組織的運作效率。

同時A、B、C事業(yè)部等也要主動的對接A、B、C職能中心的工作安排。不要等靠集團總部的決策或者有“這個事情是A、B、C職能中心的事，與我等A、B、C事業(yè)部無關”的心態(tài)存在。

第三是A、B、C職能中心的關系

總部的A、B、C職能中心的功能可謂紛繁蕪雜，但總體來說就是本文開篇前的職能中心或管理事業(yè)部主要的三個工作方向，簡單的說就是：決策、協(xié)調、升值。而要做到這三點能齊頭并進，最關鍵的就是各職能中心或管理事業(yè)部要在自己的職責范圍內倡導一個原則：就是一個明確的方向、一種溝通的精神、一股凝聚著責任的力量，一個互相欣賞、服務一線的環(huán)境。

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