背景
　　從上月底開始，慣用價格殺手锏的格蘭仕宣布其噴涂系列近２０款高檔暢銷空調(diào)機讓利，平均降價約３０％，其中一款１•５匹分體機（ＫＦ—３３ＧＷ／Ａ１—２）降價高達１０５５元。幾天之后，格蘭仕微波爐黑金剛系列也宣布降價。此前，黑金剛以絕對的性價比優(yōu)勢在市場銷售形勢極佳，此番“降價”消息一出，連有關行家都表示“大跌眼鏡”。
　　在眾多家電企業(yè)紛紛被“價格”這柄雙刃劍所傷時，為什么格蘭仕卻依然完好無損？在一次和記者的對話中，格蘭仕總經(jīng)理俞堯昌透露了其成本優(yōu)勢的奧秘。
　　利“薄”到什么程度？
　　記者（以下簡稱記）：格蘭仕是一個以經(jīng)常掀起價格戰(zhàn)并進行“越軌促銷”著稱的企業(yè)，被業(yè)界稱為價格屠夫。常常有人痛恨格蘭仕，因為格蘭仕微波爐的降價使許多企業(yè)在這個行業(yè)中消失。你們的薄利多銷到底薄到了什么程度？
　　俞堯昌（以下簡稱俞）：我們國內(nèi)一些微波爐產(chǎn)品的利潤只有１元錢。而格蘭仕的產(chǎn)品２／３在國外，國外的售價遠遠高于國內(nèi)。
　　記：為什么在國內(nèi)要低價銷售呢？
　　俞：你所說的低價策略是有背景的。１９９２年，我從美國帶回來一個免稅商場里的微波爐，折合人民幣３００元，當時已是奢侈品。１９９２年我們進入微波爐行業(yè)，當時競爭不太激烈，而且中國的微波爐價格要比國際平均價格高出很多。這主要是因為我們的家電企業(yè)普遍規(guī)模小，成本高，與一些跨國公司無法形成真正的對抗。１９９６年，企業(yè)一涌而上，一下子就都上馬了。當時引發(fā)微波爐價格戰(zhàn)的并不是格蘭仕而是北京的雪花，在北京打響了第一槍。我們挺了三個月后，一降就是４０％，而且每年都降４０％。降了以后，我們得到了一個很大的信息：市場容量很大。因此擴容以后我們就拼命擴大規(guī)模，生產(chǎn)規(guī)模擴大才能降低成本，成本降下來以后再降價，就進入了這種高速發(fā)展的循環(huán)狀態(tài)，久而久之就構成了成本壁壘。
　　記：為什么降價后還能發(fā)展？
　　俞：格蘭仕當初將所有的賭注押在了微波爐上，將支撐了格蘭仕十幾年發(fā)展的傳統(tǒng)項目都砍掉了，包括羽絨和毛紡產(chǎn)業(yè)等，就是為了集中所有資源發(fā)展一個產(chǎn)品。我們是依靠生產(chǎn)專業(yè)化、集約化來提高生產(chǎn)力水平，從而降低了成本。降價有三種類型：限量供應式降價。實際上這不能說明問題，格蘭仕送幾千臺微波爐出去都不成問題，這是炒作式降價。還有一種偷工減料式的降價，無疑這種降價會造成企業(yè)的短命。而我們是真正靠規(guī)模生產(chǎn)降低了成本的降價。
　　記：為什么不采取技術壁壘的方式保住利潤空間呢？
　　俞：因為巨額開發(fā)的技術成本沒有一個消化的平臺。你算一筆賬，今年我們是４億人民幣的技術開發(fā)投入，生產(chǎn)總量達到了一千多萬臺，平均每臺增加成本才２•３０元。如果我今年生產(chǎn)１０萬臺，投入４億的技術開發(fā)，每個產(chǎn)品成本就是４０００元。這就說明在中國，你依靠沒有規(guī)?；纳a(chǎn)，要去消化巨額技術投資是不現(xiàn)實的，形成技術壁壘也是不現(xiàn)實的。諾基亞它每年可以投放幾十億美元的技術開發(fā)，你說中國哪一個手機廠商可以消化掉這么大的成本？格蘭仕在低成本擴張達到規(guī)模后才開始轉(zhuǎn)型，開發(fā)技術?，F(xiàn)在格蘭仕擁有５００多項專利、專有技術，并且以“一天一個新產(chǎn)品”成為全球行業(yè)新品開發(fā)速度最快的企業(yè)。
　　競爭的核心在哪？
　　記：說到底，我認為格蘭仕還是存在一個規(guī)模不經(jīng)濟的問題。微波爐是一個跨國公司不感興趣的一個產(chǎn)品領域。你們這么大的規(guī)模去年產(chǎn)值也不過才１０億美元，而且利潤空間又那么低。入世后，關稅壁壘一降低，財大氣粗、技術與管理領先的跨國公司一進來，格蘭仕的經(jīng)濟安全如何保障呢？
　　俞：說得不好聽一點，有些跨國公司說了：“我們就是不和你打，若要動起真格的，我們把你的產(chǎn)品、你的企業(yè)全買下來，扔到太平洋里去，就可以占有你的市場。”跨國公司不打的原因是這里也沒什么利潤了，不值得?，F(xiàn)在產(chǎn)品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭等都是表象的，核心的問題是資本競爭。像短線的、利潤空間比較大的、技術更新比較快的領域我們沒有資本實力進去。所以我們也明白，我們必須在這種勞動密集型產(chǎn)業(yè)充分發(fā)揮我們的比較優(yōu)勢。首先我們要生存，才有發(fā)展。那么我們的生存空間在哪里？那就是跨國公司準備放棄的產(chǎn)業(yè)，像微波爐這種利潤微薄的產(chǎn)品已無法消化歐美的勞動力成本。
　　絕招－－“拿來主義”
　　記：據(jù)說，你們要將格蘭仕的品牌產(chǎn)品降到總生產(chǎn)量的４０％以內(nèi)，為什么格蘭仕要削弱自己的品牌生產(chǎn)呢？
　　俞：因為考慮到反傾銷。我們的國外產(chǎn)品價格比國內(nèi)貴，所以就沒有遇到反傾銷，但就是還不知道有一個反壟斷，去年我們在阿根廷就倒霉了。當我們的品牌占有率在當?shù)赝黄疲罚埃サ臅r候，我們就遇到了反壟斷。我們花了四五年的心血打下的江山就這樣放棄了，說我們壟斷，實際上我們根本就沒有壟斷利潤。這樣我們就決定降低品牌在國外的占有率，提高產(chǎn)品的占有率。哪怕只一個法律的沖突，我們都是受不了的。
　　記：就是說格蘭仕誓以ＯＥＭ求生存了？
　　俞：入世后，家電業(yè)的關稅壁壘已經(jīng)沒有了，跨國公司進駐中國后，我們的勞動力成本優(yōu)勢正漸漸喪失，我們面臨一個很大的挑戰(zhàn)。好在我們前幾年搶的速度快，迅速形成了規(guī)?；图s化，所以我們還能抗爭一下。品牌是什么？品牌是黃金堆起來的。我們有多少黃金？現(xiàn)在我們不是做簡單的ＯＥＭ，說到底很簡單，比如變壓器怎么做的呢，當時我們從日本進口變壓器是２３美元，日本說成本無論如何降不下來。后來，我們合算了一下它的成本不過１０美元。在歐洲同樣的變壓器是３０多美元。我們和歐洲的企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，我干完以后８美元給你。”日本受不了了，我就對他們說：“那你也把生產(chǎn)線搬過來，我５美元給你。”現(xiàn)在他們的生產(chǎn)線全搬過來了，我們的生產(chǎn)成本是４美元。
　　記：也就是說我們還是依靠勞動力成本低？
　　俞：在法國，一周生產(chǎn)時間只有２４小時，而在我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，一天就可以２４小時連續(xù)生產(chǎn)。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在我這里做一天相當于在法國做一個星期。我們現(xiàn)在和２００多家跨國公司全方位合作，就是依靠“拿來主義”。Ａ品牌的生產(chǎn)線搬過來，我就生產(chǎn)Ａ；Ｂ生產(chǎn)線搬過來，我就生產(chǎn)Ｂ；多余出來的生產(chǎn)時間就屬于格蘭仕的。我們把外國的生產(chǎn)線搬到中國來，同時也保證了國外企業(yè)的利益，保證它的品牌，實際上是替別人管理別人的工廠。所以格蘭仕是整合人家的生產(chǎn)和管理，當然我們也被人家整合。
　　“我們不是做簡單的ＯＥＭ”
　　我們不是做簡單的ＯＥＭ，說到底很簡單，比如變壓器怎么做的呢，當時我們從日本進口變壓器是２３美元，日本說成本無論如何降不下來。后來，我們合算了一下它的成本不過１０美元。在歐洲同樣的變壓器是３０多美元。我們和歐洲的企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，我干完以后８美元給你。”日本受不了了，我就對他們說：“那你也把生產(chǎn)線搬過來，我５美元給你。”現(xiàn)在他們的生產(chǎn)線全搬過來了，我們的生產(chǎn)成本是４美元。
　　降價是仗著規(guī)?；a(chǎn)
　　●我們每年都降價４０％。
　　●降價有三種：限量供應式降價、偷工減料式降價，我們是靠規(guī)模生產(chǎn)降低了成本的降價。
　　●在法國，一周生產(chǎn)時間只有２４小時，而在我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，一天就可以２４小時連續(xù)生產(chǎn)。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在我這里做一天相當于在法國做一個星期。
　　———俞堯昌
　　格蘭仕的“拿來主義”在全球走出了一條獨特的擴張模式，值得一些在技術上、資金上難占優(yōu)勢的中國中小企業(yè)借鑒。

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