耐克在專業(yè)鞋市場投入過多精力，以致于犯下最大的錯誤：忽略了關鍵的“殺傷區(qū)”————６０至８０美元一雙的旅游鞋市場。而這一市場目前是美國國內鞋業(yè)銷售的主體，占耐克在美銷售的５０％—６０％。
　　對于技術和性能的過度迷戀，使耐克的市場觸覺沒有以前那般精銳。
　　就像耐克產品上獨特標志Ｓｗｏｏｓｈ，類似于老師批改作業(yè)打的“勾”，意為“嗖的一聲”，它清晰地表現跑鞋運動的軌跡，也表達了耐克子彈般的發(fā)展速度。不過，它也有可能表達的是種莫名其妙的消失，急轉直下跌入僵化和自大的陷阱，“嗖的一聲”也可以看作是“噓的一聲”。
　　從９０年代后期開始，耐克仿佛一夜停頓下來，結束了前幾年３０％收益增長。公司的股票目前僅在４０美元上下，而此前它的均衡價是６０美元，并曾經在５２周保持著超過均衡價的勢頭。毋庸置疑，耐克處于疲軟的境地。
　　管理層墨守成規(guī)
　　前年春季，耐克戶外用品部主席麥克法登要說服公司的高級管理層去收購著名的戶外用品及衣物制造廠ＮｏｒｔｈＦａｃｅ公司。雖然耐克在早年已開始生產戶外用品的鞋類品，但在攀山用品的市場仍發(fā)展緩慢。收購ＮｏｒｔｈＦａｃｅ可使耐克占領戶外用品制造商的前列位置。一切看似十分完美，故麥克法登花了數月的時間，拉攏ＮｏｒｔｈＦａｃｅ，并極力游說耐克高層管理人促成這次收購。但最后，跟以往一樣，耐克的管理層否決了這次交易，并指出耐克宜專注于自己的業(yè)務上，而不應花精神于收購，意即“不熟不做”。麥克法登憤然出走，他評論道，“他們不作出任何行動，大部分是由于他們對游離本公司產品領域感到不安全。”
　　新人被棄用
　　幾乎是集體的同步反應，華爾街的分析師、證券公司的觀察家、咨詢公司的智囊團們都公開判斷，耐克公司的思維僵化是導致目前麻煩的主要原因。墨守成規(guī)，趕跑了改革勢力，未能抓住消費者品味的重大轉變，使一些原本可以改善耐克公司前景的企業(yè)收購變得一團槽。
　　６３歲的創(chuàng)始人奈特矢口否認，喜好打交道的他拒絕任何媒體的接近。他的態(tài)度傲慢至極，不顧及批評者的意見，對待耐克公司海外勞工不公平待遇的指控，采取最官僚的“拖拉”戰(zhàn)術，以至到現在都未能修復公司的公共形象。去年下半年業(yè)績不佳，罷免一系列人選，自任總裁，老帥出山，重組后的安插在高層的人事都是自己的老搭檔，包括兩位負責耐克品牌的開發(fā)首席運營官，新手統(tǒng)統(tǒng)靠邊站。董事會成員雅克不滿地說。“這是一項讓老家伙重新上崗的決定。”
　　至于奈特請的“外腦”，基本上都提前結束了任期，比如特納，１９９９年內耐克從金柯公司挖來，僅６個月后就離開了。她本想給耐克帶來更多的新氣象，“耐克不象是個９０億元的公司，象十億元的公司。”她的雄心只維持了三個月，公司全球人力資源部主管卡瓦建議她不要過于大膽乖張，“保持低調夾著尾巴做人”，奈特給她的忠告是，“初來乍到，應花更多時間向熟悉公司品牌的老前輩學習。”而耐克似乎忘了，其旗下暢銷品ＰＲＥＳＴＯ鞋１４３元固定價的減震鞋，以及經典產品“喬丹”氣墊鞋的創(chuàng)意都來自“外來的和尚”。
　　過度迷戀技術
　　對于技術和性能的過度迷戀，使耐克的市場觸覺沒有以前那般精銳。耐克在市場感覺方面最嚴重的失察是沒有看清鞋式潮流的轉變，即從白色運動鞋向更都市化的棕色鞋潮流的轉變。這一失算養(yǎng)虎貽患，新平衡公司，銳步，愛笛，斯凱奇引導了都市青年鞋式的潮流。
　　在市場分析上，耐克犯下最大的錯誤是忽略了關鍵的“殺傷區(qū)”，６０至８０美元一雙的旅游鞋市場。而這一市場目前是美國國內鞋業(yè)銷售的主體，占耐克在美銷售的５０％—６０％。而耐克在這一市場的持續(xù)走低，只有一個原因，技術主導的觀念成了一切隨機應對講究適度平衡的大敵。耐克過于強調減震等新技術，做唯一的賣點，抬高了總體的價格，結果把中等價位市場拱手讓人。結果是，耐克最近一季度在美國國內的銷售下降了１５％，而與之相反的是，美國第二制鞋商銳步則實現了３•４％的攀升。今年，保守估計，耐克鞋的銷售仍將下跌６％，而與市場狀況合拍的新平衡公司將增長２５％。

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