1998年7月19日《北方晚報》“百姓之聲”欄目以醒目標題“七旬老翁投訴樂喜純凈水公司”，披露了作為國內知名企業(yè)的樂喜公司在用戶預約兩天后仍未送水的事件。一石激起千層浪，在純凈水市場競爭白熱化的背景下，此事引起了沈陽市民的關注。
沈陽樂喜純凈水公司（以下簡稱樂喜公司）是杭州樂喜集團與沈陽萬適商業(yè)集團注資9000萬成立的合資企業(yè)，其主營業(yè)務是生產、銷售樂喜大桶裝純凈水。杭州樂喜集團是全國馳名的飲料生產企業(yè)，沈陽萬適商業(yè)集團也是沈陽市一家規(guī)模較大的商業(yè)集團。沈陽樂喜公司挾強強聯合的品牌、本地化以及巨額投資的顯著優(yōu)勢，成立之時就在已不平靜的純凈水市場掀起了波瀾。
作為一個全國的重工業(yè)基地，環(huán)境污染、飲水質量已成為阻礙沈陽居民生活水平改善的重要因素。在此背景下，沈陽樂喜公司的80多家直接競爭者經過幾年市場開發(fā)，已經形成了有效的市場策略和較固定的顧客群體，并各自占據了相對穩(wěn)定的市場份額，市場競爭逐步有序。但這些水廠存在的共同特征是投資較少，一般都在幾萬至幾百萬之間，產量規(guī)?；潭炔桓撸]有形成市場壟斷），對競爭和風險的抵御能力較弱；此外純凈水的產品質量取決于先進設備的投資，投資少必然會造成純凈水的質量不高。在沈陽市場上，樂喜的競爭對手的市場開拓行動已在進行，大規(guī)模的市場需求也正在形成，但目前純凈水產業(yè)的市場結構、投資規(guī)模及產品質量與預期的市場需求還存在著較大的缺口。
樂喜決策層之所以在此時做出進入沈陽市場的決策主要是考慮到：由于競爭對手對市場的先期開發(fā)和消費者對小瓶裝樂喜純凈水品質的認可，大桶裝樂喜純凈水在沈陽雖尚未正式推出但已儼然成為知名品牌。樂喜管理層希望利用自己的品牌優(yōu)勢、巨額投資和規(guī)?；a迅速刺激潛在需求的增長并填補需求與供給間的缺口，進而打破暫時的市場平衡，加速市場結構重組，形成樂喜的壟斷地位。然而在宏觀策略上，沈陽樂喜卻并未采用慣用的“廣告地毯轟炸”手法，而是靜悄悄地開始“市場滲透”。具體表現在：既不進行大規(guī)模廣告投入（與設備投資形成強烈對比），也不向競爭對手率先挑起價格大戰(zhàn)，而是將自己的產品形象定位于質優(yōu)價高，以圖安撫和麻痹沈陽本地的競爭對手。據悉，決策層采用此策略是出于以下考慮：（1）沈陽大桶裝純凈水市場以初步成型，而樂喜的品牌形象也已經由小瓶裝樂喜在全國廣泛推廣，再進行大量廣告投入效果不會明顯；（2）生產的軟硬件配套設施尚未完全到位，全方位運行具有很大的市場風險。因此樂喜決定暫時保持市場的平衡，以免因對潛在需求的過濾刺激而導致自身生產能力難以滿足市場需求，并為以后的市場行動贏得時間，積累具體操作經驗。
在“市場滲透”的宏觀策略下，樂喜的品牌形象和號稱“水軍將士”的樂喜員工們積極努力的工作使沈陽市民很快就接愛了樂喜大桶純凈水的“質優(yōu)價高”的貴族形象，銷量與日俱增。然而決策層試圖穩(wěn)住競爭對手以緩解自身生產/銷售環(huán)節(jié)壓力的愿望卻并未實現，顯然沈陽本地的大桶裝純凈水企業(yè)并未被樂喜的綏靖政策所麻痹，他們清楚地知道樂喜的真實意圖，于是紛紛加強了在產品、價格、服務及宣傳等全方位市場活動的力度。未預想到的嚴峻競爭形勢使得樂喜公司在個體操作中暴露出了一些問題。
在供水資源配置上，根據對競爭對手銷售業(yè)務的跟蹤調查和對比分析，一輛專職送水車可以對300個客戶提供及時的送水服務。按照大約1000個固定客戶的初步發(fā)展規(guī)劃并顧及到沈陽市的地理分布和消費群體特征，樂喜公司在皇姑區(qū)設立了兩個銷售部門，每個銷售部門配備2輛送水車。按300客戶/車的比例，4輛送水車在一段時間內完全能夠跟上業(yè)務發(fā)展速度。但是，隨著樂喜純凈水客戶數量的迅速增長，送水車在一段時期內不得不處于比較繁忙的運行狀況，根據需求量優(yōu)先的原則，偏遠或客戶較少的服務區(qū)域有時送水會比預定時間滯后三、四個小時，結果導致客戶經常向業(yè)務員提意見。
由于初涉市場，樂喜公司的營銷隊伍中的大多數業(yè)務員和送水員還未經過系統(tǒng)培訓，他們在較短時間內難以全面掌握市區(qū)的居民分布和道路的詳細情況，再加上有些客戶未裝電話或留下的地址不詳，送水員只能根據地圖和經驗來安排車輛運行路線，從而造成送水車經常在預定的送水時間內不能到達。為了方便公司、送水車和客戶間的聯絡，進一步提高效率，某些公司已開始為送水車配備移動電話；樂喜公司考慮到開業(yè)初期業(yè)務量較小，員工隊伍不穩(wěn)定，以及提高投入/產出比的要求，仍然采用尋呼機進行聯絡。要花費三至八分鐘，在堵車情況下更不能與公司和客戶及時直接溝通，這一切都影響了工作效率。
在具體推銷手段方面，樂喜公司主要采取兩種方式：一是指定專職業(yè)務員向大客戶上門推銷；二是針對最具潛力的居民消費開展面向小區(qū)的純凈水及飲水機促銷業(yè)務。飲水機是純凈水的配套設備，它的銷售不僅能夠產生可觀的直接效益，更重要的是還能開發(fā)長期穩(wěn)定的關系客戶，保證純凈水銷售淡季的效益和正常運營。考慮到資源的充分利用，樂喜公司的送水車除提供固定的送水服務外，還要負責飲水機的送貨服務，以及接送在外促銷的業(yè)務員和設備。接送促銷人員集中在下班高峰期后，平時對送水服務并不構成很大影響；送貨服務隨機性比較強，會經常打亂送水的行車路線。因此這種安排盡管提高了車輛的利用率，但是三項任務在時間上有時還是會發(fā)生沖突，尤其是周末舉行的大規(guī)模促銷活動和周一的用水高峰日使車輛調度更加困難。對于送水（老客戶）、送機（新客戶）和促銷（潛在客戶）的優(yōu)先次序服務人員沒有統(tǒng)一的認識，沖突嚴重時甚至發(fā)生了混亂，并且造成相關業(yè)務員和客戶的不滿。
樂喜公司設有總經理領導下的兩個平行的銷售部門，它們的業(yè)務相對獨立，分別負責不同市區(qū)的送水服務，但在客戶開發(fā)方面并未做明確分工。決策層的本意是針對沈陽市區(qū)面積較大，通過業(yè)務的集中來提高送水車的利用率和服務質量。這種區(qū)域劃分在一定程度上達到了預期效果，但業(yè)務獨立及人為因素又在銷售過程中產生了不健康的競爭關系，比如雙方業(yè)務員有時會因爭奪相同客戶而影響公司形象和內部團結。兩個銷售部門之間在合作上也有分歧，突出一例是在雙方服務區(qū)域的交界處，有時本可以由一方就近向對方客戶提供服務，但出于“自掃門前雪”的思想，結構卻沒有這么做，于是，另一方送水車就不得不再耗費大量時間跨越若干市區(qū)。這樣一來，就使樂喜送水車的平均服務客戶數低于某些主要競爭對手。
與此同時，服務人員也反映公司管理層對他們不夠關心。司機和送水員們平均日工作量都在10小時以上，節(jié)假日不休息，一日三餐沒有固定規(guī)律，這需要很高的身體承受能力。然而報酬與勞動付出卻并未直接掛鉤，沒有明確體現出多勞多得的分配原則，為此他們叫苦不迭，缺乏提供優(yōu)質服務的強烈動機。樂喜管理層對此的看法是，目前沈陽國有企業(yè)職工下崗嚴重，人力資源豐富，根據價值規(guī)律也不應當作更多投入，包括管理上的投入，并且員工隊伍暫時也具有較強的不穩(wěn)定性，因此系統(tǒng)的工資分配制度尚未實施。
初涉沈陽市場就遭到客戶的投訴，對樂喜這個知名企業(yè)來說，無疑是個重大的打擊?？蛻敉对V引起了公司高層的高度重視，他們決定以此為契機重新反思公司的營銷策略及其在具體實施中所遇到的問題。

討論參考題

本案例的啟發(fā)思考問題可圍繞以下幾個方面展開：
1、樂喜公司送水不及時，關鍵問題是什么？
2、樂喜公司所選擇的市場進入策略是否可行？為什么？
3、樂喜公司在人力資源管理上存在哪些問題，應如何解決？
4、樂喜組織結構在設置上還有哪些改進的余地？如何處理兩個銷售部門之間的關系？

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