日前，在CCWRESEARCH公布的《2002年上半年中國家用臺式電腦用戶研究報告》的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，一個名不見經(jīng)傳的電腦新軍———神舟電腦竟然在一年的時間內(nèi)“連升三級”，躍升至中國家用電腦的前五強(qiáng)。
　　神舟電腦的“一路飆升”，被業(yè)界譽(yù)為電腦版的“深圳速度”。有人認(rèn)為，是神舟電腦借助了其母公司———新天下的部件制造優(yōu)勢，也有人說，這應(yīng)該歸功于其獨樹一幟的低價策略，因為只有這個“殺手锏”，才使其攻城拔寨，過關(guān)斬將，躍進(jìn)前五名。

　　那么到底神舟電腦是如何快速成長起來的呢？其低價的營銷推廣策略起到了什么作用？神舟電腦突圍的關(guān)鍵是什么？請看本期的營銷實戰(zhàn)。

　　背景

　　★受“9·11”事件的影響，加上泡沫經(jīng)濟(jì)的余威未盡，今年上半年全球PC市場繼續(xù)保持萎靡不振的形勢，與疲軟的國際市場形成鮮明對比的是國內(nèi)PC市場卻依然強(qiáng)勁，銷量保持了20%以上的增長率。與去年相比由于P4CPU的價格大眾化，中國的PC格局進(jìn)入了重新組合的階段。去年很多借助P4殺入PC市場的廠家，現(xiàn)在又是“幾家歡樂，幾家愁”，情況各不相同。

　　★TCL、海爾、海信等一些憑借自身優(yōu)勢進(jìn)入PC市場試圖做品牌延伸的傳統(tǒng)家電廠家，其命運現(xiàn)在卻各不相同。海爾把電腦的制造業(yè)務(wù)全部外包，雖然沒有明說退出PC市場，但實際上已完全沒有了當(dāng)初的豪言壯語；TCL去年憑借P4火了一把，但是今年卻沒有什么大的動作，總體很平淡，雖然跟著聯(lián)想炒數(shù)碼的概念，但是沒什么起色，最近唯一的亮點就是承諾“三包”。

　　★今年上半年的老大依然是聯(lián)想，但是從市場占有率的增長方面看，并沒有多少進(jìn)步。

　　機(jī)會

　　★據(jù)估計，中國的PC市場預(yù)期成熟容量大約在3000萬臺左右，與現(xiàn)在的1000萬臺總量相比，市場的上升空間很大?？梢哉f，PC依然是黃金般的朝陽產(chǎn)業(yè)。

　　雖然有人認(rèn)為，隨著電腦組裝機(jī)與品牌機(jī)的價格越來越接近，電腦配件市場將不可避免地面對“天花板現(xiàn)象”，即市場雖不會消失，而發(fā)展空間已十分有限，但是事實上，IT市場的冬天實際上是歐美國家的冬天，他們發(fā)展了三十幾年，電腦普及，市場飽和，IT制造業(yè)外移，而中國的IT業(yè)卻依然有著廣闊的市場。

　　在中國，隨著消費者消費行為越來越理性，盲目跟風(fēng)的狀況已一去不復(fù)返。消費PC市場的形態(tài)將發(fā)生變化，消費PC將由投資品走向消費品，消費群體將由貴族化轉(zhuǎn)向平民化。從發(fā)展來看，PC行業(yè)仍然是下一個不斷增長并且極具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)之一，這是一個不爭的事實。

　　★然而，當(dāng)PC作為消費類數(shù)碼產(chǎn)品走入尋常百姓生活的時候，PC的高技術(shù)面紗已經(jīng)扯下。今天，對于中國的PC廠商而言，重要的使命就是立足PC的普及，降低產(chǎn)品的價格門檻，利用企業(yè)技術(shù)的進(jìn)步和管理的進(jìn)步將成本實實在在降下來，做中國老百姓買得起的產(chǎn)品。

　　★神州電腦正是在這樣的一種市場預(yù)測預(yù)估下，成為一支IT新稅部隊的。其老總吳海軍在談到自己的企業(yè)在競爭日益激烈的市場中爭取主動時，底氣十足地表示：“神舟電腦雖然市價比對手便宜約兩成，但我們?nèi)杂泻侠淼睦麧櫩臻g”。因為“我們是靠自主研發(fā)，靠采用新技術(shù)不斷降低成本。”

　　進(jìn)一步講，就是由于神舟電腦是目前國內(nèi)唯一具備電腦主機(jī)板和顯示卡兩項自主研發(fā)能力的整機(jī)制造商。電腦整機(jī)包括光驅(qū)、軟驅(qū)、硬盤、內(nèi)存、CPU、顯示卡、主板等7大核心部件，多數(shù)國內(nèi)電腦廠商的7大部件全部依賴進(jìn)口，而神舟電腦所采用的奔馳主板和小影霸顯示卡，一直是其自主研發(fā)制造并在電腦配件市場占有率第一的著名品牌，其自主研發(fā)帶來的是整體制造則可使其成本降低兩成左右。

　　★但是你依然可以很容易發(fā)現(xiàn)，神州電腦的母公司———新天下集團(tuán)進(jìn)入PC產(chǎn)業(yè)的模式，是聯(lián)想、方正、實達(dá)等傳統(tǒng)IT企業(yè)和海爾、海信、TCL等新型家電轉(zhuǎn)型企業(yè)所不具備的。這主要是因為這些企業(yè)往往從國外PC代理升級OEM自有品牌，他們最大的優(yōu)勢是推出時間早，但除聯(lián)想外大多數(shù)企業(yè)還不具備自主研發(fā)板卡的能力而采取OEM生產(chǎn)。新天下顯然在這些競爭對手面前，已經(jīng)逐步顯示出了其競爭優(yōu)勢。

　　優(yōu)勢

　　★這種優(yōu)勢首先體現(xiàn)在民營企業(yè)所具有的在決策機(jī)制與成本控制上的先天優(yōu)勢。神舟有條著名的“5小時反應(yīng)”制度，即當(dāng)市場上的某項信息發(fā)生變化時，這條信息將以最快速度從終端反饋回神舟總部，高層對該信息進(jìn)行判斷分析并做出決策，然后其響應(yīng)決策再以同樣速度傳達(dá)到終端并向市場公開，整個信息鏈的往返時間一般只需要5個小時。也正因如此，神舟電腦往往能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲎羁旆磻?yīng)。而在“快魚吃慢魚”的電腦業(yè)，快就是成本控制的最好武器。

　　★自主研發(fā)核心部件則是神舟的傳統(tǒng)優(yōu)勢。神舟的母公司是新天下集團(tuán)，其在DIY方面的優(yōu)勢使神舟成為目前國內(nèi)唯一具備電腦主機(jī)板和顯示卡兩項自主研發(fā)能力的整機(jī)制造商，而神舟電腦所采用的奔馳主板和小影霸顯卡也一直是中國DIY市場占有率第一集團(tuán)的著名品牌。顯然，自主研發(fā)帶來的一方面是整體制造成本的降低，同時也意味著神舟電腦可以裝配最新的主板技術(shù)和顯示技術(shù)。事實上，一年時間來，神舟電腦推出的DDR內(nèi)存、INTEL845GL主板以及支持大屏幕彩電播放的GEFORCE4顯示卡技術(shù)都做到了業(yè)界領(lǐng)先。

　　★而銷售渠道則可以說是神舟的創(chuàng)新之舉。神舟電腦成立之初，并沒有克隆傳統(tǒng)PC品牌龐大臃腫的銷售體系，而是對傳統(tǒng)的渠道概念進(jìn)行了大膽創(chuàng)新：經(jīng)由遍布全國的近千家專賣店，一臺神舟電腦從生產(chǎn)線下線到消費者手中，中間只經(jīng)過一個環(huán)節(jié)。神舟電腦渠道盡可能扁平所帶來的結(jié)果是產(chǎn)品的價格能夠反映出合理的利潤，而不是經(jīng)過一級一級經(jīng)銷商的“分羹”，使消費者手中的產(chǎn)品價格層層增高。

　　★品牌制造是神舟電腦制造成本下降的又一個殺手锏。其老總認(rèn)為，全球制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移，標(biāo)志著中國在制造業(yè)上具有很大的優(yōu)勢。全球最有價值的一些品牌都壟斷在美國人和日本人手上，你現(xiàn)在和人家去競爭，肯定競爭不過。許多核心技術(shù)掌握在他們手上，在技術(shù)上你也領(lǐng)先不過人家。你拿自己的弱處去比人家的強(qiáng)處，那就是缺點。中國現(xiàn)在最強(qiáng)的就是緊緊抓住制造業(yè)，中國的產(chǎn)品制造業(yè)會在未來越來越發(fā)達(dá)。作為一個制造型的企業(yè)，神舟電腦依靠母公司，從主機(jī)板、顯示卡，從核心零件的制造開始就已經(jīng)牢牢把握住了這一點。在此基礎(chǔ)上，打造自己的電腦品牌。

　　威脅

　　★2001年全球IT業(yè)的最大尷尬在于如何面對歲末的盤點，套用《大話西游》的名言“我猜中了前頭，可是我猜不著這結(jié)局……”。消極的新聞充斥著報章與網(wǎng)絡(luò)傳媒：Intel全年銷售利潤可能降至125億美元，較前年降幅高達(dá)41%；AMD則三年來首次發(fā)布虧損性財務(wù)報告；聯(lián)想集團(tuán)以“人員優(yōu)化5%”裁員舉動躲避著來自股票市場的壓力；華為總裁任正非在內(nèi)部管理會議上的一篇名為“華為的冬天”的講話成為中國IT業(yè)的討論熱點之一。

　　★也許是生不逢時，當(dāng)神舟電腦第一臺成品機(jī)下線后僅半個月，美國就發(fā)生了“9·11”事件，世界的IT業(yè)一片恐慌。有人對神舟電腦此時步入IT業(yè)心存疑慮。況且，新天下集團(tuán)已然是電腦配件市場的老大，守著規(guī)模經(jīng)濟(jì)就如捧著金飯碗，何必再去趟PC市場的“地雷陣”？其實，在一個非常成熟、沒有熱點的市場里，要想擠占一席之地，顯然成本太高，風(fēng)險太大。

　　★近期的《計算機(jī)世界》曾悲觀地寫道：“2002年上半年，家用臺式電腦市場并沒有從2001年增長放緩的趨勢中走出來，對家用臺式電腦廠商而言，面臨的是市場的蕭條。”“上半年家用臺式電腦銷售量比2001年同期下降5.6%。2002年上半年中國家用臺式電腦市場的寒冬尚未過去。”

　　★事實也是如此，從DIY到生產(chǎn)電腦準(zhǔn)系統(tǒng)，并沒有太大的門檻。從已有的資料分析，神舟電腦的銷量是上去了，但現(xiàn)在新天下的DIY市場占有量值得研究。原來新天下的優(yōu)勢在于DIY產(chǎn)業(yè)，它長期以來擁有“小影霸”、“磐英”、“神龍”、“奔馳”等國內(nèi)最大的一線DIY品牌，占據(jù)全國市場的30%左右。然而，作為國內(nèi)除聯(lián)想之外唯一同時擁有PC與DIY兩大產(chǎn)業(yè)的而又具備自主研發(fā)能力的IT企業(yè)，在實施自主研發(fā)戰(zhàn)略兩年后，新天下也同樣面臨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的威脅。

　　轉(zhuǎn)比不轉(zhuǎn)強(qiáng)，新天下集團(tuán)終于在權(quán)衡利弊之后決定轉(zhuǎn)型了，這寶便押在了神舟電腦身上。

　　策略

　　★許多人認(rèn)為技術(shù)是核心競爭力，但有技術(shù)的企業(yè)不一定能成功。核心競爭力的關(guān)鍵在于企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)力水平是否具有比較競爭優(yōu)勢。所以，核心競爭力可以理解為比較競爭優(yōu)勢，這也是格蘭仕的觀點。

　　事實上，最先發(fā)動價格戰(zhàn)的總是那些具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)。價格戰(zhàn)的實質(zhì)就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本最低的企業(yè)在市場運作中具有較大的市場空間：如果要在價格上與競爭對手相同或相近，則可以取得更大的利潤率；如果追求與競爭者相同或相近的利潤，則可以定低價，通過低價策略滲透市場，贏得更高市場份額，并對競爭對手構(gòu)筑起成本性進(jìn)入堡壘。在當(dāng)前我國企業(yè)普遍缺乏核心技術(shù)，創(chuàng)新能力不夠，產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，價格競爭成為最普遍的手段的情況下，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在贏得競爭優(yōu)勢方面效果是明顯的。

　　★也許正是相中了這一點，神舟電腦在其快速發(fā)展的進(jìn)程當(dāng)中，低價格便成為了其最大的賣點。神舟電腦總經(jīng)理盧振宇對此的解釋是，神舟從來不打所謂的價格戰(zhàn)，在產(chǎn)業(yè)鏈條越來越細(xì)化和透明的今天，企業(yè)之間的競爭勢必將表現(xiàn)為成本控制，因為只有成本控制才能決定產(chǎn)品是否真的具有競爭力，而價格是企業(yè)競爭力的最直接表現(xiàn)。神舟電腦之所以價格低廉，是因為從研發(fā)開始，到采購、生產(chǎn)、銷售和售后等所有環(huán)節(jié)的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領(lǐng)先的核心競爭力。

　　★其實神舟電腦的低價格，來得也并不容易。神舟董事長吳海軍將神舟的價格優(yōu)勢歸于三大因素共同作用的結(jié)果。

　　第一因素得自于上游產(chǎn)業(yè)鏈。神舟電腦的母公司新天下集團(tuán)本身是DIY市場的龍頭老大，具備研發(fā)和生產(chǎn)主板與顯卡的能力，而正是由于在這兩個重要部件方面采用的是自己的東西，所以神舟電腦可以在此節(jié)約大量成本，正如吳海軍的名言“靠技術(shù)驅(qū)動成本”。

　　第二因素，吳海軍自稱是私營，這為企業(yè)帶來了活力。吳海軍曾自豪地說，自己現(xiàn)在還在跟員工一樣每天吃盒飯，衣服穿的也是工作服，因為，私營的企業(yè)性質(zhì)決定了神舟電腦不會浪費，在每個可能的地方都“很用心地控制成本”。據(jù)悉，在庫存管理上，神舟從買任何一個零配件到下線，最多只需要2周的時間，一般只有1周；在采購管理上，吳海軍在去年剛招了一個新畢業(yè)的博士生來管理，吳海軍自豪地稱：“在神舟，采購沒有腐敗”。據(jù)不完全統(tǒng)計，神舟電腦靠這些方面費用的節(jié)省，為神舟電腦帶來5%～10%的成本下降。

　　第三個因素就是渠道的扁平化。所謂“扁平化”渠道，就是神舟電腦在北京、上海、廣州、南京等9個大城市設(shè)立了子公司，神舟的分公司扮演的是物流中心、信息中轉(zhuǎn)與技術(shù)支持者的角色，而這些子公司很多是脫胎于原來新天下的子公司，這樣一來，建立子公司的巨額成本就又節(jié)省了很多。

　　★很多人都將DELL的成功歸功于按單生產(chǎn)的零庫存制造物

　　流模式和網(wǎng)上直銷的零渠道模式，這確實是DELL得以成功的最堅實的基石，因為DELL創(chuàng)造了一種模式并成功得以運行，使得DELL的管銷成本得到最大的控制，但其實對于最終的消費者而言，產(chǎn)品的性價比合適才是最關(guān)心的。事實上，消費者絕對不會因為DELL的網(wǎng)上直銷、零庫存的生產(chǎn)制造而去買DELL電腦，消費者買的是產(chǎn)品完整的價值。同樣品質(zhì)的產(chǎn)品，DELL賣得就是比COMPAQ便宜，這就是DELL在短短兩三年時間內(nèi)快速超越COMPAQ的理由。

　　★顯然，神舟電腦是在用心學(xué)習(xí)和借鑒DELL這種總成本領(lǐng)先的市場競爭戰(zhàn)略，連神舟電腦的平面廣告也和DELL的廣告一樣具有濃濃的直銷式味道，每一款電腦都列出詳細(xì)的配置并打出醒目的價格，兩者都是以配置清清楚楚，價格明明白白為傳播策略，讓消費者一目了然。而這樣樸實無華的平面設(shè)計，目前好像還是屬于神舟和DELL的專利。

　　表現(xiàn)

　　★在神舟電腦實施其市場策略時，低價格顯然已成為其必然要選擇的最大賣點。2002年2月，神舟在央視推出“四千八百八，奔四扛回家”的廣告，廣告一出，不久便在市場上刮起令人驚嘆的旋風(fēng)，神舟電腦每臺售價比同類型的品牌機(jī)低了2000至幾百元。有趣的是，還真有不少人進(jìn)行了一番測算后懷疑：如此低價連成本也收不回來，哪還有利潤可言？一些消費者甚至擔(dān)憂，低價格還能保證高質(zhì)量嗎？是餡餅還是陷阱？

　　★沒有人預(yù)言IT業(yè)的不景氣將延續(xù)到什么時間，但誰又能否認(rèn)寒流之中那若隱若現(xiàn)的溫暖陽光呢？當(dāng)發(fā)展機(jī)遇出現(xiàn)的時候，并不是所有的人都能夠準(zhǔn)確地嗅出味道并做出合理的判斷。

　　神舟電腦的出臺顯示出新天下決策層的高明與膽識：INTELP4的推出使得所有的IT廠家重新站在同一起跑線上，此謂天時；神舟電腦全部采用新天下自主研發(fā)的板卡，區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的OEM制造PC，使得神舟電腦的總成本控制大大領(lǐng)先于其他廠家，此謂地利；首創(chuàng)電腦“麥當(dāng)勞”式的加盟體系，此謂人和。

　　★在IT市場，流行著這樣一句話，“喝一杯咖啡回來，你的位子就沒有了。”作為一個PC廠商，能夠充分體會到這句話的含義———時間就是企業(yè)的生命。這個群雄逐鹿的時代，“快魚吃慢魚”是它的鮮明特征，摩爾定律前瞻性地預(yù)言了電腦的淘汰速度將會越來越快，一年之間，P3便成了“昨日黃花”，P4的價格更是一落千丈，在這個時代，電腦成為一種保鮮期最短的商品，它的價值跟時間成反比。這里的“時間”，既指產(chǎn)品研發(fā)的耗費，也指新品從出廠到到達(dá)終端的時間，因此，企業(yè)要想始終如一地提供終端客戶最“新鮮”的電腦，渠道就是制勝關(guān)鍵。

　　神舟渠道獲勝的最經(jīng)典戰(zhàn)役，莫過于去年的P4之戰(zhàn)，筆者對此記憶猶新，就在2001年8月INTEL發(fā)布P4CPU不到一個小時的時間里，神舟的P4電腦已經(jīng)擺上了各地專賣店的貨架，激起P4熱銷的浪潮。這里面，既體現(xiàn)了神舟研發(fā)的技術(shù)水準(zhǔn)，也包含著高層的智慧，同時也體現(xiàn)了神舟扁平化渠道的高效靈活。

　　★神舟電腦還在全國各地創(chuàng)立“麥當(dāng)勞”式的加盟體系，即以加盟連鎖店的方式，在全國征集了一千多家代理商，建立起一千家專賣店，這些具備有統(tǒng)一的形象，美觀的展示平臺，整潔優(yōu)美的專賣店，將成為神舟“賣場為王，決勝終端”的有利武器。此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全國的七大銷售中心里，每一個區(qū)域都有分公司進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度：如：北京神舟———華北區(qū)、上海神舟———華東區(qū)、廣州神舟———華南區(qū)、成都神舟———西南區(qū)、西安神舟———西北區(qū)、武漢神舟———華中區(qū)等等，這些分公司直接受神舟總部的領(lǐng)導(dǎo)，給區(qū)內(nèi)的加盟連鎖店提供媒體宣傳、技術(shù)支持和物流服務(wù)。據(jù)悉，目前神舟已在全國設(shè)立了近20家分公司和800多家專賣店，并已經(jīng)在全國建立了108家授權(quán)服務(wù)維修站，開通了兩條800熱線。神舟產(chǎn)品若出現(xiàn)質(zhì)量問題，用戶可以就近聯(lián)系到神舟專賣店。

　　分公司與連鎖加盟店的策略，可以說是神舟渠道的神來之筆，它的成本低，便于管理、覆蓋面寬，可以快速擴(kuò)展渠道。而分公司可說是區(qū)域的橋頭堡，由分公司進(jìn)行本地化的角色扮演，可以針對當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣、行政政策制定相應(yīng)的銷售策略，成為總部與專賣店間溝通的紐帶。如臂使指的統(tǒng)一渠道，使得神舟在價格變動、新品推廣時，能夠及時做出反應(yīng)，迅速將信息傳達(dá)到神舟各個賣場。

　　★品質(zhì)是企業(yè)的生命，品質(zhì)優(yōu)秀，能帶來多米諾骨牌效應(yīng)，不但可以提高市場的美譽(yù)度，還能減少返修率、退貨率，為企業(yè)節(jié)省下巨大開支，此外，更能為用戶節(jié)省寶貴的時間和金錢，實現(xiàn)雙贏。神舟在近一年的迅速發(fā)展中，在全國以渠道為依托，推動經(jīng)銷商由簡

　　單的物流向增值服務(wù)轉(zhuǎn)型，區(qū)域分公司還會派出專業(yè)技術(shù)人員，對各地代理商進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，并在片區(qū)內(nèi)合理搭配資源，渠道商家各有特點，有的長于接單，有的長于技術(shù)，神舟區(qū)域管理的目的，就是一種商務(wù)的新走向———渠道伙伴之間的相互協(xié)作。

　　★PC產(chǎn)業(yè)競爭的另一個要點是服務(wù)，良好的售后服務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)的條件之一。事實上，消費者在購買產(chǎn)品的時候，他必然要通盤考慮產(chǎn)品的價格、服務(wù)、品質(zhì)等諸多因素綜合而成的價值。也就是消費者購買的是一個產(chǎn)品的價值，而不只是其中的某一個要素。售后服務(wù)包括：服務(wù)響應(yīng)的時間、備件是否充足、是否上門服務(wù)、一次服務(wù)的成功率、服務(wù)人員的基本素質(zhì)等諸多要素，神舟電腦在實現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)的時候，堅持這樣一條原則：其中的關(guān)鍵幾個要素要滿足100%用戶的需求，而絕不是滿足用戶100%的需求。神舟一位高層曾中肯地表示：“說到的要做到，我們知道要在服務(wù)的諸多要素上，全面超越競爭品牌不可能，但基于板卡是我們自己生產(chǎn)制造的現(xiàn)實，神舟電腦提出備件供應(yīng)最及時的服務(wù)策略，神舟電腦絕不忽視售后服務(wù)的問題。”據(jù)悉，到7月底，神舟電腦在全國已經(jīng)建立起來的120家授權(quán)服務(wù)站的基礎(chǔ)上，將在上海、北京、廣州、武漢、成都、沈陽、西安、深圳、南京再建立9個自己獨立運作的服務(wù)示范中心。

　　實績

　　★種種條件具備之后，新天下依托自主研發(fā)所形成的總成本領(lǐng)先同業(yè)的獨特優(yōu)勢推出了價位5000元左右的多款主流型神舟P4電腦，一舉打破國產(chǎn)PC多年來牢不可破的價格堅冰，從而確立了神舟電腦的“新一代PC”的領(lǐng)先地位。

　　★經(jīng)過一年發(fā)展，現(xiàn)在神舟電腦已形成家用、商用兩大系列近二十種機(jī)型，可滿足不同用戶的多樣化需求。年內(nèi)占地16萬平方米的神舟工業(yè)園第一期將在深圳高新產(chǎn)業(yè)園落成投產(chǎn)，這個按新技術(shù)、新概念建造的現(xiàn)代化智能工業(yè)園具有200萬臺電腦整機(jī)生產(chǎn)能力，屆時神舟電腦將對傳統(tǒng)電腦市場發(fā)起更猛烈的沖擊。

　　★神舟電腦在成立不到一年間，月銷量便突破2萬臺大關(guān)，今年1～7月份已銷售9.78萬臺家用電腦，擠占了3.7%的市場份額，躍居家用電腦第5名。其母公司新天下集團(tuán)在短短6年間，去年銷售額達(dá)17億元，去年僅稅一項就上繳了4320萬元，神舟電腦的成功已日漸成為業(yè)內(nèi)人士廣為關(guān)注的對象。

　　★價格只是消費者所能接觸的表象，新天下多年來對IT行業(yè)核心競爭力的修行終于得成正果，即使在IT普遍疲軟的2001年，也一樣凸顯出強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿εc運作能力。作為純深圳血統(tǒng)的PC企業(yè)，神舟電腦在產(chǎn)品上市短短一年時間內(nèi)，就取得中國家用電腦市場占有率第五位的驕人業(yè)績，被業(yè)界譽(yù)為電腦版的“深圳速度”。CCW的報告里寫到：神舟電腦整合母公司新天下的部件制造優(yōu)勢，以低價策略攻城拔寨，一躍升至第五位。

　　有這樣的一個故事：老虎和獅子在森林里漫步，老虎問獅子：“老兄，你干嘛總是喜歡大喊大叫？”獅子回答說：“我以這種方式宣傳自己，所以我是公認(rèn)的萬獸之王！”不巧這番談話被一只路過的兔子聽到，以為自己得到了成功的規(guī)則，于是回家途中它便聲嘶力竭地大叫起來。可以想像最后的結(jié)果就是，狐貍來了。

點評

　　規(guī)則也許只是謊言

　　閆榮偉

　　事實上，身處IT這樣信息與技術(shù)空前膨脹、變化無窮的產(chǎn)業(yè)，也許你只是喝了一杯咖啡的時間，當(dāng)你重新回來，才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)找不到自己的位置，只有到那時你才發(fā)現(xiàn)那些所謂的規(guī)則其實只是一堆無聊的謊言。

　　而新天下在業(yè)界的最大爭議也許就是“不按規(guī)則出牌”。其實，早在神舟之前，就已經(jīng)有一些不按規(guī)則出牌的前輩，像微波爐的格蘭仕、轎車業(yè)的吉利，還有剛剛攀上世界500強(qiáng)顛峰的沃爾瑪！

　　這些企業(yè)，都有非常類似的共同點：他們剛剛進(jìn)入市場的時候，實力弱小，缺乏與行業(yè)巨頭相對抗的資金、技術(shù)和社會影響力，但是，他們擁有并且運用自如的唯一的“殺手锏”，就是低價格策略！“天天低價”策略成就了小石城起步的沃爾瑪，“降價———規(guī)模”雙刃劍成就了中國的家電業(yè)巨頭格蘭仕……神舟電腦從這些企業(yè)的成功里，尋找到了一條成功之路：以價格推動銷售，以銷售促進(jìn)規(guī)模，以規(guī)模帶來研發(fā)優(yōu)勢，又以研發(fā)和規(guī)模帶來新的低價！

　　事實上，雖然這些不按規(guī)則出牌者們打亂了傳統(tǒng)的利益和局勢的均衡，但他們卻在創(chuàng)造著新的理念，同時也締造了新的規(guī)則，在這個不斷創(chuàng)新的世界里，規(guī)則有時只是過眼云煙，取勝才是硬道理。

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