已經(jīng)是深夜十點多了，除了值班室里還閃爍著的燈光，美樂集團的整個辦公大樓仿佛已經(jīng)在靜謐中進入了夢鄉(xiāng)。但是如果稍微仔細(xì)地端詳整個大樓，一縷昏暗的燈光還是能引起你的注意。是誰粗心大意下班時忘了關(guān)燈？

　　燈光來自8樓最西面的那個房間，透過門的玻璃窗你會發(fā)現(xiàn)一個人還安然地坐在辦公桌后面那高大的老板椅里。這不是別人，正是剛剛到任不到一個月時間的營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)。他難道是個工作狂？我們沒有足夠的依據(jù)判斷，但作為外來的和尚，要想在營銷總監(jiān)的位子上坐穩(wěn)，加點班也是人之常情。然而，此時的汪曉風(fēng)沒有做任何事情，只是靜靜地倚在那里，緊鎖的眉頭絲毫沒有一點舒展開的意愿，他在愁什么呢？

　　騎虎難下的汪曉風(fēng)

　　汪曉風(fēng)原本是一家生產(chǎn)和銷售運動鞋企業(yè)的營銷總監(jiān)，就在前不久他被獵頭挖到美樂集團做營銷總監(jiān)。美樂集團是全國飲料十強企業(yè)，年產(chǎn)量達到120萬噸，產(chǎn)品包括礦泉水、果汁、茶飲料。同樣是一個營銷總監(jiān)的職位，承擔(dān)的角色卻不盡相同：從產(chǎn)品來講，兩者的差別很大，一個能喝、一個只能穿，不能喝；但從管理的角度，卻有異曲同工的地方，都是賣東西給客戶嘛，而且這兩家企業(yè)的營銷模式比較相近，都是以分銷渠道為主，無非在終端表現(xiàn)上，賣飲料代理商多一些，賣鞋子專賣店多一些。

　　來到美樂之后，汪曉風(fēng)才發(fā)現(xiàn)這個公司的營銷管理體系混亂，基本停留在傳統(tǒng)的靠關(guān)系、靠價格、靠個人英雄主義的營銷模式水平上，這是他之前沒想到的。其實這也不奇怪，作為快速消費品企業(yè)，飲料企業(yè)營銷體系通常承擔(dān)著多種品牌或者多種產(chǎn)品的營銷工作，有著層級多、跨區(qū)域廣的特點。多組織、多層級，可能從最開始的營銷總部到下面的分公司、辦事處，聯(lián)絡(luò)處，到經(jīng)銷商，還要跨地域，每個地方的特色都不一樣，而且營銷平臺還不僅僅只賣一種產(chǎn)品，還可能是很多種品牌。因此，飲料企業(yè)的營銷體系本身就具有高度的復(fù)雜性。如果再沒有標(biāo)準(zhǔn)化的營銷體系，混亂是必然的事情。

　　在面臨銷售渠道日益膨脹延伸、分支機構(gòu)日益增多、直供和傳統(tǒng)渠道日益分離等行業(yè)趨勢的推動下，汪曉風(fēng)認(rèn)為美樂現(xiàn)在這種模式已經(jīng)不能適應(yīng)大規(guī)模分銷時代激烈競爭的形勢了?，F(xiàn)在的競爭態(tài)勢下，營銷的優(yōu)勢已從品牌運作轉(zhuǎn)向渠道模式、結(jié)構(gòu)與渠道管理，渠道資源尤其是終端資源成為各企業(yè)爭奪的“焦點”。但是在現(xiàn)在的營銷管理體系下，美樂不能達到對渠道的有效掌控：既不知道新客戶在哪里，也不知道老客戶是怎么悄悄流失的；傳統(tǒng)的服務(wù)客戶的思想遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能提供高質(zhì)量、統(tǒng)一的服務(wù)，經(jīng)銷商怨聲載道、竄貨嚴(yán)重；賣場肆意亂價、談判困難。汪曉風(fēng)知道，在可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華等快速消費品行業(yè)翹楚那里，有很多類似 “小店拜訪七步法”、“貨車銷售每日工作報表”等等深刻體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化思想的銷售工具。這些標(biāo)準(zhǔn)化工具加上有體系的培訓(xùn)、良好的銷售組織架構(gòu)和業(yè)績考核，構(gòu)成了這些著名分銷企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的營銷平臺。這也是他們比國內(nèi)企業(yè)高明的地方。例如：

　　怎么按照一定的路線和頻率去拜訪老客戶？從見到客戶開始到離開客戶，要做哪些事情？先后次序應(yīng)該怎么樣？遇到異常情況怎么處理？

　　新品上市、廣告、促銷等等市場活動，從策劃、執(zhí)行到回顧，各級銷售人員包括經(jīng)銷商，各自的職責(zé)是什么？遵循什么樣的流程？

　　POP怎么張貼？陳列面如何維護？如何有效分銷產(chǎn)品？和賣場采購談判時，遵循什么樣的原則？

　　在這些流程中，可以總結(jié)出來哪些經(jīng)驗，在各個分支機構(gòu)之間共享？

　　…… ……

　　新官上任三把火，汪曉風(fēng)決定首先為美樂構(gòu)建起標(biāo)準(zhǔn)化的營銷管理體系。美樂公司的銷售計劃做得很粗，就是幾個數(shù)字，沒有什么實際意義?？茖W(xué)的計劃是執(zhí)行的前提，他想銷售計劃應(yīng)該是一個突破點，因此他得想辦法推計劃。為此，根據(jù)自己的經(jīng)驗，汪曉風(fēng)做了一套表格讓銷售經(jīng)理們?nèi)ヌ顚?，可是，問卷發(fā)下去卻沒收上來幾份，銷售經(jīng)理們普遍反映說不會填。汪曉風(fēng)心里明白：這主要還是一個習(xí)慣的問題。不僅如此，大家還抱怨說從來沒填過這么復(fù)雜的表，以前沒搞這些東西，不是照樣做得很好，這樣完全是做做表面文章嘛。這也不奇怪，由于是外來的和尚，汪曉風(fēng)面臨一個很大的挑戰(zhàn)就是大家的不信任。他原來是賣運動鞋的，對飲料的業(yè)務(wù)不熟悉，別人不信任啊，而且還有幾個原來想做總監(jiān)的沒做成，因此汪曉風(fēng)面臨的“政治環(huán)境”不是太有利。

　　表格推行不下去，怎么辦呢？汪曉風(fēng)很是苦惱：硬推吧，很可能造成反對聲太大，弄不好自己要下課。他倒不是怕丟了飯碗，而是覺得這個企業(yè)還是很有潛力的，而且他也不會允許自己在一個地方以失敗者的身份離開！但汪曉風(fēng)還是看到了一線希望，從收上來的表中他發(fā)現(xiàn)一個叫郭辰的銷售經(jīng)理填得非常仔細(xì)。汪曉風(fēng)心想：或許可以找他聊聊，找到一些線索。

　　“意外”的盟友

　　其實汪曉風(fēng)并不孤單，他萬萬沒有想到就在美樂集團內(nèi)部還有一個跟他同病相憐的人。他就是汪曉風(fēng)的手下，美樂集團華東區(qū)銷售經(jīng)理郭辰，他比汪曉風(fēng)早來美樂3個月。郭辰是一家外資企業(yè)離職而來的空降兵。有外資背景的郭辰工作起來是比較認(rèn)真負(fù)責(zé)的，上任之初，郭辰就對一些經(jīng)銷商做了一次拜訪。結(jié)果沒想到，很多經(jīng)銷商見到他就問：“上次的活動經(jīng)費什么時候給我？”原來，業(yè)務(wù)代表為了讓經(jīng)銷商配合市場推廣，通常對經(jīng)銷商做出這樣的承諾：我們會給你一筆費用，支持你來做這個市場活動。郭辰了解了其中的緣由后，慍怒的批評這種說法：“正確的做法應(yīng)該是向經(jīng)銷商說明：你們先做活動，達到什么樣的推廣效果、有什么樣的銷量出去，根據(jù)銷售憑證，隨后我們才會報銷費用！費用是給市場而不是給經(jīng)銷商的。”　

　　剛來美樂那陣子，郭辰說自己實在是不適應(yīng)。正趕上一次大型促銷活動，結(jié)果所有的人，從分公司經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)代表再到經(jīng)銷商包括自己，都忙得暈頭轉(zhuǎn)向。郭辰的手機永遠(yuǎn)不停在響，業(yè)務(wù)員請示的問題大多數(shù)是活動怎么開展、甚至陳列架子去哪里做比較便宜這些初級的問題。郭辰曾經(jīng)抱怨說：“國內(nèi)的營銷平臺和國外相比，至少落后了10年！”。

　　今年郭辰被分配給區(qū)域市場銷售額30％增長的指標(biāo)，他當(dāng)場跟前任營銷總監(jiān)坦言自己不知道該如何實現(xiàn)這個目標(biāo)：“這個目標(biāo)是怎么來的？要完成這個目標(biāo)，需要做的事情太多。市場基礎(chǔ)工作以前沒有做好，人員素質(zhì)也跟不上，沒有什么好辦法去教。”但前任營銷總監(jiān)卻說：“去年你們這個區(qū)增長了20％，今年總要芝麻開花節(jié)節(jié)高吧”。郭辰覺得這種說法很荒唐：哪有這樣做計劃的？他真得非常希望能來一名開明的營銷總監(jiān)，從上往下建立起一套標(biāo)準(zhǔn)化的營銷體系，把公司的成百上千的一線業(yè)務(wù)代表凝聚成合力，按照統(tǒng)一、高效的標(biāo)準(zhǔn)，忠實地去執(zhí)行市場與銷售管理的每個環(huán)節(jié)。

　　郭辰的想法與汪曉風(fēng)不謀而合，這不汪曉風(fēng)讓銷售經(jīng)理填的這張表格，他就認(rèn)為非常有意義，并認(rèn)認(rèn)真真地完成了。郭辰終于盼來了一個開明的營銷總監(jiān)，這幾天工作起來也順暢了許多，但他還不知道汪曉風(fēng)卻正在為表格推行不下去而著急呢。早上一上班，郭辰接到了汪曉風(fēng)打來的電話，讓他到公司總部面談。郭辰心里一時摸不著頭腦了，他似乎感覺到肯定有什么大事要發(fā)生了。

　　這個案例的主角營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)所遇到的情況是比較典型的，也比較普遍。其實問題的根結(jié)在于如何打造美樂集團營銷團隊的執(zhí)行力。在美國保羅•托馬斯、大衛(wèi)伯恩著的《執(zhí)行力》一書指出的“滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PL，惟有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同原因則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很好的執(zhí)行力的。像通用、IBM、微軟、戴爾等就是如此，他們的成功皆與其杰出的執(zhí)行力有著直接的關(guān)系”。從國內(nèi)的聯(lián)想、海爾、TCL、青啤、娃哈哈、李寧等長期以來績優(yōu)的企業(yè)在執(zhí)行力方面也是我們學(xué)習(xí)的桿標(biāo)。以上可以充分說明執(zhí)行力才是一個企業(yè)成功乃至長久生存的必要條件。

　　對于營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)這樣的空降兵來言，面對現(xiàn)有很多不規(guī)范不合理之處需要進行變革的想法是值得嘉許的，但是難免會有急于求成、急功近利的心理。尤其那些從外資、合資企業(yè)空降到民營、國企這種心理狀態(tài)更為明顯?？墒峭@個時候更不可輕舉妄動、意氣而為。實施變革需要從思想準(zhǔn)備、整體思路、實施方法三個方面做到胸中一盤棋。

　　在實施變革的思想準(zhǔn)備上需要把握“因地制宜”、“循序漸進”、“與時俱進”等三點。

　　1、 因地制宜。企業(yè)由于行業(yè)背景、市場狀況、品牌地位、發(fā)展背景、資源實力、企業(yè)理念、管理風(fēng)格等等的不同造成企業(yè)之間或大或小的差距。“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。對于營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)而言，必須做到基于充分掌握目前企業(yè)整體現(xiàn)狀來因地制宜、量身打造變革方案的思想準(zhǔn)備，而決不可以貿(mào)然生搬硬套以前所在企業(yè)的成功做法或者其他成功企業(yè)的營銷運作體系。這也決定汪曉風(fēng)空降到美樂集團后在現(xiàn)有營銷團隊心目中的威信。曾經(jīng)有一個百事可樂區(qū)域總監(jiān)人物空降到一家民營油脂公司做營銷總監(jiān)，將一堆百事可樂銷售報表不加變更全部照搬過來。行業(yè)背景大不相同，適用不適用我們就不用多說，這位仁兄讓公司上下營銷人員笑話的是很多表格連百事可樂字樣都沒來得及刪改，可見心理狀態(tài)處于興奮虛惶之中。

　　2、 循序漸進。企業(yè)出現(xiàn)的問題、困難是由多種原因造成的，很多也是日積月累而成的。“萬丈高樓平地起”。作為初來乍到的營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)要做好循序漸進進行變革的思想準(zhǔn)備，而不能一下子進行全面徹底、脫胎換骨的大變革，不說現(xiàn)有營銷團隊的情緒反彈，也要考慮現(xiàn)階段有沒有能力掌控局勢。要先抓營銷工作幾個關(guān)鍵點或者容易短時間改變的工作進行變革，在營銷團隊適應(yīng)后不斷深入變革。除了創(chuàng)新性地擬制與企業(yè)目前實際狀況相匹配的營銷運作體系外，更需要系統(tǒng)性地健全營銷管理基礎(chǔ)工作。正所謂：內(nèi)功強韌，外功自發(fā)。

　　3、 與時俱進。隨著市場環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營狀況等的變化，曾經(jīng)引以為傲的營銷運作體系或管理模式可能變成現(xiàn)階段的累贅或弱點。“世界上唯一不變的就是變化”。這就需要營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)做好與時俱進進行變革的思想準(zhǔn)備。既不能抱守以前所在企業(yè)成或其他成功企業(yè)的營銷運作體系或管理模式，那可能只是適合企業(yè)當(dāng)時所處的多維態(tài)勢；也不能墨守成規(guī)、因循守舊，妄想變革一蹴(cu)而就，剩下就是復(fù)制、執(zhí)行。只有不斷的變革，通過持續(xù)不斷地管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等來適應(yīng)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部新狀況，才會確保企業(yè)長久穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

　　在實施變革的整體思路上需要注重“營銷目標(biāo)”、“營銷計劃”、“管理制度”、“團隊建設(shè)”等四點。

　　1、 營銷目標(biāo)。營銷團隊的執(zhí)行力需要一個明確合理的各項營銷目標(biāo)作為前提。只有當(dāng)這些目標(biāo)明確后，營銷系統(tǒng)中不同的職能部門、不同的員工在工作中才有方向，才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出團隊的力量，更好地促進目標(biāo)的完成。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)必須對企業(yè)內(nèi)外部信息和各類資源進行認(rèn)真分析，并考慮到執(zhí)行的可行性來擬定各項營銷目標(biāo)，這樣在實施過程中容易被營銷團隊成員理解和支持。然后對各項營銷目標(biāo)進行細(xì)分每個部門目標(biāo)和每位員工目標(biāo)，使其具有可操作性。不能簡單地叫喊我們今年一定完成多少個億銷售回款，那么產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、人員招聘目標(biāo)、宣傳物料制作目標(biāo)、新客戶開發(fā)目標(biāo)、新區(qū)域拓展目標(biāo)等等有沒有配套支持。

　　2、 營銷計劃。一個企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略決定每個階段的營銷策略組合，而營銷策略需要階段性營銷計劃來實現(xiàn)。很多企業(yè)的區(qū)域人員經(jīng)常抱怨：缺少營銷中心相應(yīng)的資源支持和配備、統(tǒng)一的工作部署和規(guī)劃、有效的工作指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等。在這種情境下，簡單粗暴地強硬下達銷售目標(biāo)就只能是一廂情愿的想法。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)需要與高層進行充分溝通并達成共識，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明了于心，從而轉(zhuǎn)換為年度或半年度的整體營銷策略規(guī)劃，包括產(chǎn)品、包裝、渠道、價格、推廣、公關(guān)、區(qū)域、人力資源、服務(wù)等內(nèi)容。并進一步指導(dǎo)營銷系統(tǒng)各職能部門、各崗位人員擬制月度或季度的營銷工作計劃，如此才有助于提升組織執(zhí)行力。

　　3、 管理制度。一些企業(yè)營銷團隊缺乏執(zhí)行力很多都是在于制度的缺失。制度經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從；制度過于籠統(tǒng)簡單，缺少針對性和可操作性；制度過于繁雜瑣碎，不利于執(zhí)行等等，這些都會導(dǎo)致決策得不到有效的執(zhí)行。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)要提高和保持團隊執(zhí)行力，就必須借助于系統(tǒng)的作用，必須建立科學(xué)、完善的管理制度,而非通過個人的努力，因為后者有太多的隨意性和不確定性。用制度規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，員工必須按照制度的要求規(guī)范行為，不能按各自的理解來做事，從而達到調(diào)動員工工作狀態(tài)的目的。此外，還要用制度建立一個執(zhí)行力激勵機制，包括薪酬制度、績效考核制度、獎懲淘汰制度等等。

　　4、 團隊建設(shè)。企業(yè)成長依靠各具所長的人員來完成。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)在人員分工配置方面要做到知人善任，力求把最合適的人才分配到最合適的區(qū)域或崗位里，讓其發(fā)揮所長，展現(xiàn)自我。此外，還應(yīng)該根據(jù)不同人員的性格特點，進行互補搭配，形成凝合力。人員分工明確，崗位職責(zé)明晰是營銷工作穩(wěn)定有序開展的前提，作為營銷總監(jiān)卻要避免事必躬親，過多干預(yù)團隊內(nèi)部細(xì)致具體的工作中。一個營銷團隊的建設(shè)很重要的一點就是要有一個共同的理念、信念、精神，這是營銷團隊的魂魄。所以汪曉風(fēng)還要投入大量的精力在營銷團隊里建立這樣一種共識，即我們?yōu)槭裁醋?、我們?yōu)檎l做、我們怎么做、我們做到什么境地等，來激發(fā)營銷團隊成員的使命感、責(zé)任感，增強營銷團隊的凝聚力和感召力，把自己帶領(lǐng)的營銷團隊逐漸培養(yǎng)成為一支充滿激情、斗志昂揚、作風(fēng)硬朗的戰(zhàn)斗團隊。

　　在實施變革的方法上需要強調(diào)“改變行為”、“系統(tǒng)思考”等兩點。

　　1、 改變行為。在現(xiàn)實中可以看到，好的公司往往有很強的執(zhí)行力。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)不能奢望從改變員工的思維思想入手，這種邏輯讓不少人陷入誤區(qū)。畢竟要在短時間內(nèi)改變員工長時間形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對抗行為，也不太容易成功。應(yīng)該從行為上，來改變員工的行為?？梢酝ㄟ^貫徹一套標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)構(gòu)化的流程，以及明確的規(guī)范和制度來控制和改變員工的行為，使之依照明確的規(guī)范養(yǎng)成習(xí)慣。雖然開始的時候，會覺得受到流程和規(guī)范的約束，有點不適應(yīng)，但隨著時間的推移，習(xí)慣會讓員工覺得執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)化動作是很自然的，很合乎常理的?！?

　　2、 系統(tǒng)思考。并不是依靠“制度、規(guī)范、流程”就可以徹底解決執(zhí)行力問題。我們知道提升執(zhí)行力有三個層面。第一個層面是通過制度、規(guī)范、流程來約束與引導(dǎo)員工行為，實現(xiàn)員工行為的一致性。在中間層是基于對公司戰(zhàn)略、策略理解的一致性和清晰性，理解得越透徹，執(zhí)行動作越清晰細(xì)致，當(dāng)然這需要順暢與及時的充分溝通。在核心層面上是基于員工能將每個孤立的計劃方案與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，能夠把握短期與長期、局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個細(xì)節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。在這個層面團隊的系統(tǒng)思考能力是關(guān)鍵，而系統(tǒng)思考的能力是通過不斷的學(xué)習(xí)而培養(yǎng)出來的。定期的述職交流是提高員工的系統(tǒng)思考能力的一種有效方式?！?

　　營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)只要發(fā)揚“實時、實干、實效”的工作風(fēng)格，塑造“扎硬營、打硬仗”的團隊精神，一定會在自己職業(yè)生涯歷程中留下輝煌的一頁，也會為美樂集團奠定堅實發(fā)展基礎(chǔ)。

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