張建軍 老師
- 所在地區(qū)： 天津
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長領(lǐng)域：房地產(chǎn)工程 設(shè)計 項目
- 企業(yè)培訓(xùn)請聯(lián)系董老師
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張建軍老師的內(nèi)訓(xùn)課程
《一個房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理的萬科烙印》【課程時間】整個課程時間為1-2天?！菊n程大綱】第一講《一個房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理的萬科烙印》課程大綱課前秀我們都一直稱呼他“老板”——王石個人視角：王石VS孫宏斌問題：學(xué)萬科，能學(xué)得會嗎？公元2000年之前的萬科1996年我眼中的萬科1992進天津萬科城市花園天津萬科中心萬科周刊萬科總部萬科職業(yè)經(jīng)理化萬科都市花園萬科花園新城聽證會1998萬科職業(yè)經(jīng)理年萬科的專業(yè)化王石辭去總經(jīng)理萬科的專業(yè)化——選對一個行業(yè)海盜行動2000年醞釀巨變郭鈞赴任華遠(yuǎn)總經(jīng)理集團推行“萬科化”萬科東麗湖項目我離職萬科公元2001年之后的萬科2001年回歸萬科為何廢掉全套施工圖盧冰帶我踩盤順馳項目
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房地產(chǎn)項目后評估（總結(jié)復(fù)盤）及房企管理提升之道【課程背景】房地產(chǎn)經(jīng)營和開發(fā)的項目操盤是一個周期長且相對復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在項目竣工交付后進行項目后評估、復(fù)盤等總結(jié)和反思，對大多數(shù)規(guī)范化管理的房企而言是一個基本的例行動作，基于項目前期評估、過程中跟蹤評估的目標(biāo)設(shè)定和歷史記載，項目后評估的工作難度和復(fù)雜程度都大大降低。而對于處于成長期的中心房企而言，是否重視項目結(jié)束后的復(fù)盤總結(jié)，做不做？以及如何組織項目后評估，誰來做？各部門各專業(yè)維度的后評估做什么？怎么做？以何種結(jié)論或產(chǎn)出物作為后評估的工作成果，如何用？尤其是在事前、事中缺少嚴(yán)謹(jǐn)且明確的目標(biāo)和計劃的前提下，如何從一個項目的后評估入手，掌握項目操盤的
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項目總核心能力提升暨項目總視角的項目開發(fā)關(guān)鍵點管控【課程背景】 項目是房企經(jīng)營管理的基本單元，項目總是項目管理團隊的頭，需要對開發(fā)項目的經(jīng)營和管理負(fù)責(zé)，不僅覆蓋開發(fā)全過程的項目管理，更包括項目經(jīng)營的利潤指標(biāo)和最終交付的產(chǎn)品。因此，項目總需要對房地產(chǎn)企業(yè)管理系統(tǒng)，以及項目全程操盤的經(jīng)營管理和專業(yè)管理的系統(tǒng)建立全面的認(rèn)識，并不斷培育和提升其項目經(jīng)營和管理的系統(tǒng)能力。 針對房地產(chǎn)公司的企業(yè)管理和項目管理，存在著具備共性的科學(xué)管理規(guī)律，通過二十余年對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的實踐、思考與總結(jié)，我們提出了“管控鏈“、“價值鏈”和“供應(yīng)鏈”為三條主線的房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)操作系統(tǒng)，可以迅速幫房企董事長、高管和項目總對
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《甲方工程管理系統(tǒng)提升amp;項目全過程精細(xì)化工程管理》【課程背景】房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了早期的快速發(fā)展和黃金十年，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)要求和維權(quán)意識也隨之成長。工程管理通常存在晚交房和質(zhì)量投訴爆棚的問題，對于工程管理這類老生常談的問題，許多地產(chǎn)公司也付出了很多努力與心血，但從來就沒有解決。其核心是基本理念以及解決的思路和方法不當(dāng)。頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的短期行為，也許可以解決某一個工程管理的集中問題，但肯定不會系統(tǒng)解決一家公司所有項目的工程管理問題。房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)周期長、投資數(shù)額大，管理及組織協(xié)調(diào)復(fù)雜，對市場反映敏感，在各個階段的不可預(yù)見因素較多，因此各個環(huán)節(jié)的把控都不能疏忽。本次課程，站在地產(chǎn)
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《甲方工程人員必備的項目進度計劃管理能力》【課程背景】房地產(chǎn)項目涉及專業(yè)性強且內(nèi)外部資源協(xié)同復(fù)雜，開發(fā)周期長，開盤及交付等節(jié)點對工程建設(shè)的進度計劃管理能力要求較高。隨著核發(fā)《銷售許可證》受工程形象進度制約的“預(yù)售”政策愈發(fā)從嚴(yán)，乃至18年兩會有關(guān)“現(xiàn)售”提案可能對開發(fā)商未來的資金鏈產(chǎn)生更大的致命影響，項目建設(shè)的工程進度管理必將成為開發(fā)商不得不持續(xù)強化的管理重點。而反觀眾多中小房企的計劃管理現(xiàn)狀，不僅缺少專設(shè)的計劃運營管理部門，甚至作為承擔(dān)進度管理主責(zé)的工程部門，不僅缺乏對施工單位和內(nèi)部協(xié)作部門的進度計劃管理能力，而且對項目開發(fā)進度總控計劃承擔(dān)管理責(zé)任、全程扮演項目管理者的角色意識嚴(yán)重缺失。導(dǎo)致
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《金融行業(yè)投資房地產(chǎn)開發(fā)項目實戰(zhàn)管控》【課程背景】房地產(chǎn)項目投資——對金融投資類機構(gòu)而言，是通過對房地產(chǎn)開發(fā)項目（開發(fā)企業(yè)）的投資獲得回報的“投融管退”的全過程管理。其中的“投”和“管”這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要投資機構(gòu)對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的相關(guān)專業(yè)操作具備足夠的了解，適度介入房地產(chǎn)項目開發(fā)過程的決策和日常管理，有效控制投資風(fēng)險。房地產(chǎn)項目投資——對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，可以狹義理解為開發(fā)商“買地”、“控地”、“拿項目”，通過獲取土地而取得項目開發(fā)權(quán)。開發(fā)商無論是參與土地招拍掛，或是定向“勾地”運作儲備土地，僅憑“地價”的高低，粗略匡算的大賬、靠直覺、拍腦袋決策項目土地獲取與否，無疑蘊含著巨大的投資風(fēng)險