品牌領導——管理品牌資產(chǎn)
當“品牌價值說”在80年代末期成為熱門話題時，它被視做管理學上又一個轉眼即逝的新玩意，但產(chǎn)業(yè)界卻逐漸發(fā)現(xiàn)品牌意識、認知價值、顧客忠誠度和強有力的品牌個性與關聯(lián)度是市場競爭中必不可少的利器。醫(yī)院、石油供應商和軟件公司等組織初次嘗到了品牌的甜頭，銀行、包裝食品經(jīng)銷商和汽車制造商等其他企業(yè)也正意識到他們必須賦予其品牌新的活力，完善品牌系統(tǒng)以適應日新月異的競爭局面。

強大的動力推動人們對品牌的興趣逐步升溫。品牌構建工作對大多數(shù)管理者來說迫在眉睫，生產(chǎn)力過剩、殘酷的價格競爭、激增的同質性產(chǎn)品和精明的零售商只是其中的部分原因。事實上，管理者們?yōu)榇瞬粌H費盡心思，甚至寢食難安。本書將啟發(fā)人們?nèi)绾卧谶@些壓力下構建品牌領導。

本書是作者“品牌創(chuàng)建和管理三步曲”的第三部著作。首發(fā)的《品牌價值管理》一書回顧了品牌創(chuàng)造價值的案例，精辟地論證了其產(chǎn)生價值的過程并對“品牌價值”進行了概念界定。該書還包括品牌名稱和標志的功能、品牌延伸利弊的討論等內(nèi)容。
　　接下來的《建立強勢品牌》幫助管理者們從3個方面發(fā)展品牌策略。首先是如何利用品牌識別或視覺形象引導品牌構建的過程。其次研究了企業(yè)如何整合多個品牌，使其成為一個跨品牌的分工明確、協(xié)同作用的系統(tǒng)。該書最后說明了品牌價值，尤其是說明了對跨產(chǎn)品和跨國界品牌衡量的標準。
《品牌領導》從4個方面將品牌管理提升到“領導者”的層次。首先擴充了品牌識別概念的內(nèi)涵，既包括品牌核心概念的表達，也包括針對不同市場的多種識別的運用和如何有效地制作品牌識別。制作品牌識別意味著與涉及其執(zhí)行過程中的所有元素（從企業(yè)的合作伙伴到雇員）進行明確的溝通。
　　其次，本書闡述了品牌如何相互關聯(lián)，品牌能延伸多遠以及在整個品牌系統(tǒng)中的地位等品牌架構的問題，還為“品牌架構”（brand architecture）和它主要的相關因素和工具下了定義。本書特別關注品牌關系譜的問題，詳細闡述了怎樣把亞品牌和托權品牌打造成強勢品牌。
第三，本書探討了如何超越廣告而成功建立品牌的問題。關鍵之一在于打破常規(guī)、獨具匠心的執(zhí)行；之二則在于巧妙利用各種媒介的能力。本書收集了阿迪達斯、耐克等成功個案，對時下廣受注目的贊助和網(wǎng)絡兩種廣告渠道更不吝筆墨，詳細分析。
　　第四，多種經(jīng)營和多元產(chǎn)品將品牌名稱帶到各國市場，也帶來了日益激烈的競爭，這使品牌管理更復雜和艱巨，本書對全球化背景下品牌管理面臨的組織層面的挑戰(zhàn)進行了思考，并提出這個挑戰(zhàn)在于如何利用資源，經(jīng)濟高效地締造某些組織和程序為創(chuàng)建強勢品牌服務。
本書的依據(jù)是對品牌戰(zhàn)略的實地調查。作者在歐洲、美國和其他國家開展了300多個案例研究，這反映了該書所強調的背景——品牌必須面對跨國經(jīng)營的現(xiàn)實問題。每個案例分析的焦點都集中在對品牌策略和實施的區(qū)別和評估。其中許多研究見解深刻，敘述翔實，對特殊概念與方法都有具體的說明。作者參與的大量咨詢活動為驗證一些模式和設想提供了機會，也對本書的寫作大有裨益。

品牌領導——正在興起的模式
一個嶄新的品牌天地
——湯姆•彼得斯
　　 品牌策略必須服從經(jīng)營策略
——丹尼斯•卡特(英特爾公司)
品牌管理——傳統(tǒng)模式
　　寶潔(P＆G)公司著名的CEO，后來成為美國國防部長的尼爾•麥克爾羅伊（Neil McElroy）在1931年5月是寶潔公司的一位中層營銷經(jīng)理，他當時負責卡美香皂（Camay Soap）的廣告事務。從1879年起以“純度9944％”為口號的卡美香皂當時是寶潔的王牌。麥克爾羅伊注意到卡美的營銷行為混亂無序（見圖1－1中1930年的卡美廣告），既無預算承諾（budget commitment）也無管理重點，最終導致卡美的管理放任自流，銷售逐漸萎縮。痛心之余，他寫下了一篇今天仍被奉為經(jīng)典的備忘錄，勾畫出一個以品牌為核心的管理系統(tǒng)。
　　麥克爾羅伊備忘錄（選錄在表1－1中）提出建立一個品牌管理小組負責與生產(chǎn)、銷售相配合的品牌營銷計劃。該備忘錄的觀點來自幾位在寶潔公司內(nèi)部和外部工作的人員，它們對企業(yè)品牌管理問題具有深遠的影響。
麥克爾羅伊設計的系統(tǒng)通過分析不同市場的銷售和利潤狀況以區(qū)分出“問題市場（problem markets）”來加快營銷問題的解決。品牌經(jīng)理的職責是開展研究，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因，接著找出措施解決問題，再通過策劃系統(tǒng)保證這些措施能及時實施。解決問題的工具包括廣告和其他營銷手段，如價格策略、促銷活動、店內(nèi)展覽、刺激銷售力、改進包裝和產(chǎn)品革新。
　　某種程度上，寶潔和其他企業(yè)傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)是成功的，原因在于系統(tǒng)中的人員由專門的、工作能力強的策劃和執(zhí)行人員組成。品牌管理的過程除傳播方面的事務和分配渠道的問題外，還涉及研究開發(fā)、制造和后勤等部門，它本身就是一個復雜的系統(tǒng)工程。由于品牌經(jīng)理對實施品牌計劃的人員（無論他們在公司內(nèi)部還是外部）沒有直接的權威，所以成功的品牌經(jīng)理還要具備出色的協(xié)調能力和激勵員工的技巧。
　　盡管備忘錄中沒有具體說明，但麥克爾羅伊將品牌管理概念化時遇到的一個關鍵問題是公司品牌小組之間存在著爭奪市場份額和企業(yè)資源的激烈競爭。近期對麥克爾羅伊思想的一個佐證是通用汽車，它擁有雪佛蘭、別克和Oldsmobile等不同市場定位、相互競爭的品牌。品牌經(jīng)理希望看到自己的品牌獲勝，即使以本公司其他品牌的出局為代價也是情愿的。
　　傳統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)的視野往往局限在單一國家的相關市場。當發(fā)展成跨國品牌時，品牌管理系統(tǒng)通常在各個國家進行“復制”，由當?shù)亟?jīng)理負責。
最后，在原先的寶潔模式中，品牌經(jīng)理是戰(zhàn)術型和反應型的，關注的是競爭者、傳播渠道的活動、銷售和差價的動態(tài)。一旦察覺到問題，他們馬上采取應急措施盡快解決，而這個反應過程是由銷售和差價驅動的。戰(zhàn)略性的工作要么由代理商承擔，要么干脆就忽略了。
品牌領導——正在興起的模式
　　傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)為寶潔和其他仿效者效力了幾十年，它的確使品牌管理見到了成效。但市場日趨復雜，競爭壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，全球化日益迫近，經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了多元品牌，侵略性的品牌延伸和復雜的附屬品牌結構等問題，使傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)便顯得力不從心了。
　　因此，一種新的模式正在寶潔和其他公司里逐步取代傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)。我們稱為“品牌領導”的這個新興模式與舊模式十分不同。正如表1－2歸納的，它注重戰(zhàn)術，更注重戰(zhàn)略，其視野更開闊，不但為銷售，更為品牌識別所驅動。
從戰(zhàn)術管理到戰(zhàn)略管理
　　品牌領導模式中的經(jīng)理較之過去的注重戰(zhàn)術和反應，更有策略頭腦和遠見卓識。他們對品牌進行戰(zhàn)略性管理，使品牌反映消費者心目中的形象并持續(xù)有效地加以傳播。
　　為實現(xiàn)這一目標，品牌經(jīng)理必須介入經(jīng)營策略的制定和實施。經(jīng)營策略是品牌策略的總指揮，它同樣要具有戰(zhàn)略眼光，能融入不同文化。此外，品牌識別不應承諾那些經(jīng)營策略沒有體現(xiàn)的或表達的東西。制定一個建立在沒有財力支持的策略指令基礎上的品牌識別是最危險、最浪費的?？辗旱钠放瞥兄Z比沒有承諾更糟糕。
企業(yè)中占據(jù)高層
　　在傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)中，品牌經(jīng)理一般只有兩三年從業(yè)資歷，經(jīng)驗相對不足。戰(zhàn)略管理的觀念要求品牌經(jīng)理從業(yè)時間長，在企業(yè)中占有較高的地位。品牌領導模式下的經(jīng)理人往往是企業(yè)營銷方面的頂尖高手。在高層管理人員中有這種高手的企業(yè)，其品牌經(jīng)理可能而且通常就是首席執(zhí)行官。
聚焦品牌資產(chǎn)
　　新興模式的特點之一是品牌形象和品牌資產(chǎn)并重。品牌形象是戰(zhàn)術性的問題，它能產(chǎn)生短期效應，可以交給廣告和促銷專家處理。相反，品牌資產(chǎn)是個戰(zhàn)略性問題，它是競爭優(yōu)勢和長期利潤的基礎，它必須由企業(yè)的高級管理層親自決策。品牌領導模式的目標不僅要管理品牌形象，更要建立品牌資產(chǎn)。
品牌資產(chǎn)評估
　　品牌領導模式鼓勵開展品牌資產(chǎn)評估，作為短期銷售額和利潤額等數(shù)據(jù)的補充。評估一般有時間性，要能反映出品牌資產(chǎn)的幾個要素如品牌意識、忠誠度、品質認知和聯(lián)想度等。深入了解了品牌和它的消費者之后，才能辨別品牌識別要素中哪些推動了消費者和品牌之間的關系，哪些使之發(fā)生差異。
從有限的焦點到廣闊的視野
　　傳統(tǒng)寶潔模式下品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場，溝通工作比較狹窄，內(nèi)部的品牌溝通多被忽略。品牌領導模式下面臨的挑戰(zhàn)和環(huán)境完全不同，傳播任務也相應擴展了。
多元化的產(chǎn)品和市場
　　在品牌領導模式中，一個品牌覆蓋多個產(chǎn)品和市場，因此，決定品牌的產(chǎn)品和市場范圍成為一個重要的管理問題。
　　產(chǎn)品范圍包括管理品牌的延伸產(chǎn)品和獲得品牌許可的產(chǎn)品。品牌應附著在哪些產(chǎn)品上？哪些產(chǎn)品超越了品牌目前領域和目標領域？有些品牌，如索尼（SONY）通過廣泛延伸獲得動力并廣為人知。消費者知道在索尼的牌號下總會有些新鮮刺激的東西。其他品牌則通過產(chǎn)品間強大的關聯(lián)性來保護自身。比如金斯福德木炭（Kingsford Charcoal）就一直只出品木炭和其他與炭燒烹飪有關的產(chǎn)品。
　　市場范圍指品牌跨越市場能夠伸展的范圍。品牌的伸展可以是縱向（如3M在消費者市場和工業(yè)市場），也可以是橫向的（3M介入資本和保險市場）。有些品牌，比如IBM、可口可樂和品客（Pringles）跨越多個市場時使用相同的識別。而其他情況下，需要多種品牌識別或多元品牌。比如通用電器在噴氣發(fā)動機領域就比在機械市場更需要不同的關聯(lián)度。
　　管理品牌的產(chǎn)品和市場范圍所遇到的挑戰(zhàn)允許管理者擁有足夠的靈活度，既保持了跨產(chǎn)品與跨市場品牌的合力，又能在不同市場上所向披靡。跨越產(chǎn)品市場的品牌策略如果僵化呆板，品牌就會在強悍的對手面前顯得束手無策。此外，混亂的品牌系統(tǒng)還會使市場行為低效無力。第二章和第四章將詳細探討面臨挑戰(zhàn)的對策。
復雜的品牌架構
　　傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理很少處理品牌延伸與亞品牌（Subbrands）的問題，而品牌領導模式卻要求經(jīng)理們具有駕馭復雜品牌架構的靈活度。為擴展品牌和充分發(fā)揮品牌的能量，人們導入托權品牌（endorsed brand， 如3M的Post－its、貝蒂•克洛克(Betty Crocker)公司的Hamburger Helper和瑪利洛特(Marrioti)公司的 Courtygard）、亞品牌(subbrands， 如Campbell公司的Chuncky，Wells Fargo Express和Hewlett－Packard LaserJet)，有時包括組織型品牌等概念來代表不同的產(chǎn)品市場。第四、第五兩章將考察品牌架構的構造、概念和方法。
產(chǎn)品類別是焦點
　　寶潔公司的管理體制鼓勵同類產(chǎn)品不同品牌之間互相競爭（如護發(fā)產(chǎn)品中的潘婷、海飛絲和沙宣），因為這些品牌覆蓋了各細分市場，組織內(nèi)部的競爭也被視作是有益的。兩種主要因素促使許多企業(yè)考慮以同一產(chǎn)品類別的不同品牌取代獨立品牌的組合。
　　首先，消費品零售商已經(jīng)能夠利用所掌握的信息技術和資料庫使某一產(chǎn)品類別成為他們的研究個體，因此他們希望供應商在談判桌上也能從“產(chǎn)品類別”角度看問題。事實上，很多洲際零售商已經(jīng)覺得產(chǎn)品全國代表眼界太窄，無法幫助他們實現(xiàn)跨國界合作，他們要求一類產(chǎn)品能有一個人負責全球聯(lián)絡。
　　其次，市場日益飽和導致市場混亂、競爭加劇和溝通失效等普遍的后果使同類別的姐妹品牌難以繼續(xù)維持差異性。通用汽車家族品牌混亂的定位交迭現(xiàn)象便是明證。品牌分類經(jīng)營一旦實施就容易達到定位清晰、管理有效。此外，由于獲利品牌不再理所當然地控制資源，有關傳播預算、技術革新等關鍵項目的資源配置方案也將更冷靜、更具戰(zhàn)略性地進行決策。
　　實施新模式后，品牌經(jīng)理的注意力從單一品牌擴大到一個產(chǎn)品類別，旨在整合某類產(chǎn)品所有的品牌，使之在市場上形成合力，實現(xiàn)品牌間最有力的協(xié)作。因此，應對惠普公司的打印機系列，General Mills 的麥片系列和寶潔的護發(fā)系列品牌實施團隊管理，使其運作效率和銷售效益達到最大化。
　　通過企業(yè)內(nèi)部跨品牌的問題交流，類別品牌管理能增加收益、完善市場戰(zhàn)略。品牌的哪些認知和定位能使品牌系統(tǒng)協(xié)同一致、簡明緊湊？消費者和銷售通路的需求是否激發(fā)出對產(chǎn)品類別的某些先見之明，從而帶來一次新的突破呢？產(chǎn)品類別品牌是否也給采購和后勤工作帶來新的機遇？研究開發(fā)部門的成果怎樣才能最合理地推廣到各品牌上呢？
全球觀念
　　傳統(tǒng)的跨國品牌管理模式意味著各企業(yè)在當?shù)卦O立自主的品牌經(jīng)理。隨著企業(yè)全球市場競爭使命的變化，該觀念的不足之處也日益顯現(xiàn)。因此，越來越多的企業(yè)采取了有助于貫徹全球整體經(jīng)營策略的組織結構，采購、生產(chǎn)、研究開發(fā)和品牌都是其中的不同環(huán)節(jié)。
　　品牌領導模式應具有全球觀念，所以獲得競爭合力、提高效率和實現(xiàn)策略整合應是跨國和跨市場品牌管理的主要目標。全球觀念還有另一層意義，即品牌戰(zhàn)略中哪些要素是全球通行的？哪些必須適應當?shù)厥袌觯繎?zhàn)略的實施不但涉及更多組織和個人參與合作，而且在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)企業(yè)獲取知識的能力，建立最佳行動準則也會因此遇到新的困難。第十章將廣泛探討適用于跨國品牌管理的組織結構和系統(tǒng)。
領導傳播團隊
　　傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理往往只是戰(zhàn)術性傳播活動的協(xié)作者和調度者。進一步說，這些活動由于導入大眾媒體，品牌經(jīng)理管理起來更簡單些。加州大學帕克萊分校的Peter Sealey副教授曾注意到，1965年寶潔產(chǎn)品經(jīng)理只要做3個60秒廣告就能到達80％的18到39歲的婦女，而現(xiàn)在需要97個黃金時段廣告才能獲得同樣的到達率?？梢姡襟w與市場細分使傳播工作今非昔比。
　　品牌領導模式中的品牌經(jīng)理則必須成為傳播活動戰(zhàn)略家和傳播團隊領袖，指導企業(yè)運用包括贊助活動、網(wǎng)絡、直效營銷、公關活動和促銷在內(nèi)的多種手段。品牌經(jīng)理面臨兩大挑戰(zhàn)：首先是如何確定最有效的媒體選擇？其次，媒體間的信息是由不同組織和個人控制的（每個人有相異的視角和目的），這些信息如何協(xié)調整合？回應這些挑戰(zhàn)包括兩項工作：創(chuàng)建有效的品牌識別和建立能適應復雜環(huán)境下品牌管理的組織。
　　此外，品牌經(jīng)理不僅要安排戰(zhàn)略的實施，還要對戰(zhàn)略熟諳于心，引導所有傳播活動達到品牌的戰(zhàn)略性目標。品牌經(jīng)理猶如樂隊指揮，既要激發(fā)樂手的智慧，又要讓他們根據(jù)樂譜奏出和諧的樂音。
　　本書第四部分的案例分析將說明綜合運用多種媒體的傳播策略如何協(xié)同作戰(zhàn)才能產(chǎn)生整合競爭力、影響力和高效率。第七、第八兩章將特別關注正迅猛發(fā)展的兩種方式：贊助活動和互聯(lián)網(wǎng)絡。
內(nèi)部與外部傳播
　　除了通常人們關注的外部因素外，品牌領導模式下的傳播模式還關注影響消費者購買行為和忠誠度的內(nèi)因。成功的品牌策略能夠促使品牌與其企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的其他品牌互相溝通、互相激勵。第三章所提供的各種方法將說明品牌如何使企業(yè)文化和價值觀具體、清晰而便于傳播。
戰(zhàn)略的推動者由銷售轉為品牌識別
　　在新模式中，指導品牌戰(zhàn)略的不僅是銷售和利潤等短期效果，更重要的是品牌識別。因為品牌識別將品牌希望能體現(xiàn)出的東西具體化了。品牌識別的方向明確了，戰(zhàn)略的執(zhí)行才能有的放矢，行之有效。
　　品牌識別的發(fā)展依靠人們對公司的顧客、競爭者和經(jīng)驗決策的全面理解。推動品牌價值的最終力量是消費者，因此品牌策略必須建立在嚴格的市場細分策略基礎上，同時對消費者動機要有深入的了解。品牌識別還要體現(xiàn)出與競爭對手之間顯著的區(qū)別，所以分析競爭對手也很關鍵。最后，正如我們已經(jīng)提到的，品牌識別要反映經(jīng)營策略。品牌要實現(xiàn)對消費者的承諾就要進行項目投資，品牌識別還要能體現(xiàn)出企業(yè)的這種投資意愿。

創(chuàng)建品牌的回報
　　傳統(tǒng)品牌管理模式著眼于短期銷售額，所以品牌投資見效與否容易判斷，看它是否帶來銷售額和利潤就行了。相反，品牌領導模式著眼于建立能帶來長期利潤的資產(chǎn)，這往往很難甚至無法論證。建立品牌需要經(jīng)年累月的強化，立竿見影的回報只是一小部分。事實上，建立品牌的過程在短期內(nèi)甚至可能減少利潤。更進一步說，品牌的建立往往是在競爭背景下進行的，這時喧鬧的市場引發(fā)出許多需要衡量的問題。
　　品牌領導模式的前提是品牌的建立不但能創(chuàng)造資產(chǎn)，而且是公司生存制勝不可或缺的元素。公司的最高執(zhí)行官必須相信建立品牌最終會獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟回報。
　　對無形資產(chǎn)投資回報的評估會遇到很多問題，品牌資產(chǎn)投資也一樣。所有的企業(yè)最重要的三大資產(chǎn)是人員、信息技術和品牌，但沒有一項會出現(xiàn)在資產(chǎn)平衡表當中。量化評估這些資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻實際上是不可能的，因此只能粗略地估計它們的價值。這樣，無形資產(chǎn)投資在某種程度上要依賴一個概念性的模式。盡管這種模式通常很難衍生，也不完全可靠，但缺乏它的指引，品牌領導的發(fā)展運動過程也會受到抑制。
　　我們在本章后面將回顧一些研究成果，它們表明創(chuàng)建品牌的收益會體現(xiàn)在企業(yè)資產(chǎn)的顯著增長上，對品牌的投資還會影響股市回報。然而，我們要首先對品牌創(chuàng)建和與它對應的戰(zhàn)略行為——價格競爭作一比較，這才是邏輯的原點。
價格競爭的替代品
　　經(jīng)理們在描述他們的經(jīng)營環(huán)境時很少不提及過剩的生產(chǎn)能力和激烈的價格競爭。可能也有像巴拿馬運河經(jīng)營者那樣的少數(shù)幾家公司得到了上帝的格外恩惠，沒碰到真正的競爭對手。下面的情節(jié)大家都不陌生：市場上新的加入者、過剩的生產(chǎn)能力、銷售滑坡和強硬的零售商導致價格競爭；降價、回扣等層出不窮；利潤在削減；競爭者，尤其是三等或四等品牌的防衛(wèi)態(tài)勢；消費者對價格的關注開始勝過對質量和差異性特征的重視；品牌與商品開始相像，企業(yè)也把品牌只當作商品。
　　企業(yè)要防止產(chǎn)品變成大眾化的同質商品，但只意識到這點還談不上具有遠見卓識，惟一能代替價格競爭的辦法是創(chuàng)建品牌。
　　莫頓鹽業(yè)（Morton salt， 沒有什么產(chǎn)品比鹽更像商品的了）、查爾斯•舒瓦伯（Charles Schwab折扣經(jīng)紀服務discount brokerage services）和土星（Saturn，通用汽車的超小型汽車）都嘗到價差效應的甜頭，這說明變成大眾化的同質商品完全是可以避免的。任何情況下，強大的品牌都能防止企業(yè)在價格一條戰(zhàn)線上進行競爭。另一個有說服力的案例是“維多利亞的秘密”（Victoria’s Secret），當取消了每周的價格促銷政策之后，他們發(fā)現(xiàn)銷售額增長而且利潤劇增。
　　價格作為一種推動力的重要性往往被高估。調查顯示，幾乎沒有消費者會僅僅憑借價格因素來決定購買。即使在波音飛機的客戶面前放著成堆的量化報告，他們也要將最終的分析交給一項客觀的鑒定工作，這個鑒定的依據(jù)就是客戶們對波音品牌的親近和信任度。查爾斯•舒爾茨的花生系列漫畫曾對此作了調侃。露茜有一回將她提供的精神病學服務的價錢從5美金降到1美金后又降到25美分。顯然，她覺得這種服務的價值只體現(xiàn)在價格上。這是卡通里一個有趣的假設，現(xiàn)實的事情可不是這樣。湯姆•彼得斯說得好：“在日益擁擠的市場上，傻瓜才會進行價格競爭。贏家會想方設法在消費者心目中創(chuàng)造持久的價值。”
品牌的價值
　　品牌的價值無法精確評估，但可以大略地估算（如在加減30％的范圍）。由于誤差很大，這些估算不能用于評估營銷計劃，只能說明創(chuàng)造了多少品牌資產(chǎn)。這些估算還能為制定品牌創(chuàng)建計劃和編制預算提供參考。比如說，如果有個品牌價值是5億美元，一個500萬的創(chuàng)建品牌的預算就可能顯得太少了。同樣的，如果一個品牌在歐洲的價值為4億美元，在美國價值為1億美元，將品牌預算在兩個市場一分為二的決策就可能需要質疑了。

衡量一個品牌的價值需要清晰直白的邏輯。首先，必須分清品牌為每個主要產(chǎn)品帶來的市場收益（如惠普在美國的產(chǎn)品市場之一可能是商用電腦）。接著將收益歸為以下幾類：一是品牌；二是場地、設備等固定資產(chǎn)；三是其他無形資產(chǎn)如人員、系統(tǒng)、制作工序和專利權等。屬于品牌的收益是可資本化的，它為品牌在該產(chǎn)品市場提供了價值。把不同產(chǎn)品市場上的品牌價值累加起來就獲得了品牌的總價值。

屬于固定資產(chǎn)的收益相對容易衡量，回報一般是固定的（比如8％左右）。收益均衡則要分為品牌帶來的收益和其他無形資產(chǎn)的收益。這種區(qū)分以業(yè)內(nèi)資深人士的判斷為客觀依據(jù)，其中一個主要決定因素是其他無形資產(chǎn)的實力（在航空業(yè)，對機場通道的控制是推動收益的重要因素）。另一個因素是品牌的實力，包括它的相對知名度、對品牌品質的肯定、顧客忠誠度和品牌的聯(lián)想度。
　　泛品牌公司（Interbrand）采用他們自己修正后的上述邏輯研究品牌價值。1999年6月，他們對本國以外的市場上常見的品牌進行研究，全球最大的品牌所擁有的價值另人瞠目。表1－3列舉了前15大品牌和其他6個品牌，這6個品牌的價值在企業(yè)市場資本中比重很大。

全球有60個品牌的價值估計超過10億美元，領先的是838億的可口可樂和567億的微軟。很多情況下，品牌價值在企業(yè)總市場資本中占有顯著的份額（盡管品牌沒有用在所有的產(chǎn)品上）。在前15大品牌中，只有通用電氣的品牌資產(chǎn)在企業(yè)的市場價值中低于19％。相反，60個品牌中有9個品牌的價值在企業(yè)市場價值中所占的份額超過50％，而寶馬、耐克、蘋果電腦和宜家(Ikea)等品牌的份額甚至超過了75％。
　　
　　泛品牌公司的研究更戲劇化地說明創(chuàng)造強勢品牌的確會帶來回報且數(shù)量可觀，這里再次強調創(chuàng)造品牌資產(chǎn)的明智性和可行性非常重要。
創(chuàng)建品牌對股市回報的影響
　　雖然研究表明品牌創(chuàng)造價值，但無法證明具體的品牌創(chuàng)建工作會增加利潤或股市的收益。例如比起近年來的品牌創(chuàng)建工作，可口可樂品牌價值可能更多來源于一個世紀的積累和顧客忠誠度。有什么證據(jù)能證明創(chuàng)建品牌會直接影響利潤和股市回報呢？
　　可口可樂、耐克、Gap、索尼和戴爾創(chuàng)造、發(fā)揮品牌功能的軼聞大家都能娓娓道來?！镀放瀑Y產(chǎn)管理》一書列舉了破壞和創(chuàng)造品牌價值的4個個案：詞星（WordStar）在客戶支持方面的失誤（它曾是軟件業(yè)的領導者之一）和Schlitz啤酒失去人們對它的品質認定（它曾是美國第二大啤酒品牌），使二者遭遇喪失10億美元的災難；Datsun改名尼桑（Nissan）還不算是在品牌資產(chǎn)上犯的一個大錯；而80年代“體重觀測者”的品牌創(chuàng)建和管理則是個賺了10億美元的大勝仗。
　　由大衛(wèi)•艾克和華盛頓大學的羅伯特•賈庫森主持的兩項研究超越了這些軼聞，試圖找到品牌資產(chǎn)與股市回報之間的關系。第一個研究的基礎是全方位研究公司（Total Research）的品牌趨勢研究數(shù)據(jù)庫，第二個研究則依據(jù)高科技品牌方面的“科電”（Techtel）數(shù)據(jù)庫。

股值趨勢研究
　　從1989年開始，股值趨勢研究為美國39種類別中的133個品牌發(fā)布年度品牌實力排名，該排名的依據(jù)是2 000人的電話調查。1992年起這項調查增加了調查的頻度和覆蓋的品牌數(shù)目。其
品牌領導——管理品牌資產(chǎn)