高級(jí)課程-管理者
實(shí)際的管理工作是瑣碎和費(fèi)力的，而且是非同尋常的，但管理者如果不認(rèn)識(shí)管理工作的本質(zhì)，并將其與日常工作區(qū)分開(kāi)來(lái)，就不能真正地管理公司。
為了幫助您能更好的提高管理效率，我們將花費(fèi)兩期的時(shí)間來(lái)探討管理者的職能與角色，我們將通過(guò)案例具體分析的方式，來(lái)闡述理論，并期望您能舉一反三，得出有助您管理公司的有益結(jié)論。
 管理者業(yè)務(wù)的獨(dú)特性
業(yè)務(wù)，我們很自然的想到公司員工們動(dòng)手實(shí)際操作、進(jìn)行信息處理等工作，他們有的動(dòng)腦，有的動(dòng)手。但管理工作是不同的，管理是獲取、調(diào)度和利用資源實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的過(guò)程。管理者除了管理什么也不生產(chǎn)，他們只是指揮別人。
但是，很多管理者總是忽略了他們與一般人的區(qū)別，把精力投入到細(xì)微的事務(wù)中去，在面臨案例里A的情形時(shí)就迷糊了。
案例一：A是某家公司銷(xiāo)售組長(zhǎng)，當(dāng)他在制定下月的采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，一批新貨到達(dá)了。這批貨應(yīng)該當(dāng)場(chǎng)拆包，與貨單核對(duì)無(wú)誤，這是售貨員的職責(zé)。但上次由于售貨員對(duì)一個(gè)重大差錯(cuò)未能查出，將貨物的號(hào)碼搞反了，結(jié)果貨物賣(mài)不出去，只好降價(jià)處理。A現(xiàn)在不想再發(fā)生那種事情了，他左右為難，是自己親自拆貨還是作其他處理，不知道該怎么辦。
從管理學(xué)的角度來(lái)看，陳列上架是非管理性工作，是售貨員的事情，不是A份內(nèi)的事情。A應(yīng)該區(qū)分管理工作和其他工作的區(qū)別，將時(shí)間投入到管理工作之間去。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，管理人員如果作非管理性的工作，企業(yè)可能蒙受損失。A的最佳方案是指派一個(gè)細(xì)心的售貨員來(lái)做這件事情，并且要吩咐售貨員要仔細(xì)驗(yàn)收，并且關(guān)照售貨員，這批貨如果有疑點(diǎn)，應(yīng)該在上貨架之前來(lái)征求他的意見(jiàn)。
在這里，A只是基層管理人員，直接管理普通員工，同時(shí)A也被他的上級(jí)所領(lǐng)導(dǎo)，這也正說(shuō)明管理其實(shí)是有層次的，有董事長(zhǎng)之類(lèi)的行政首腦，也有介于A這種系統(tǒng)底部的基層管理人員和行政首腦之間的中層管理人員，如部門(mén)經(jīng)理等。每個(gè)層次的管理者有從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施等不同的管理任務(wù)，指揮下層管理者，并對(duì)上層管理者負(fù)責(zé)。
 管理者職能的獨(dú)特性
案例二：經(jīng)理A安排副經(jīng)理B實(shí)施某項(xiàng)產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃，如果這個(gè)計(jì)劃出了問(wèn)題，A的上司就會(huì)認(rèn)為A必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕實(shí)施計(jì)劃的時(shí)候A出差在外。同時(shí)，A認(rèn)為B應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B從來(lái)就沒(méi)有參與實(shí)施，只是將計(jì)劃分給各個(gè)下屬。
也許你會(huì)覺(jué)得不公平，A和B都沒(méi)有實(shí)際參與實(shí)施呢！可是從管理的角度來(lái)看，A和B的管理工作包括了5項(xiàng)獨(dú)特的職能---規(guī)劃、組織、配置、指揮和控制，而每項(xiàng)職能都可能直接或間接的影響具體的實(shí)施者，無(wú)論結(jié)果怎樣，他們都得負(fù)責(zé)。我們現(xiàn)在從5項(xiàng)職能來(lái)看他們?yōu)槭裁匆獙?duì)5項(xiàng)職能負(fù)責(zé)：
1、 計(jì)劃。 管理人員的職責(zé)就是明確一個(gè)目標(biāo)，制定計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)程表，并推動(dòng)去大家實(shí)施目標(biāo)任務(wù)。各個(gè)層次的目標(biāo)不一樣，針對(duì)行政首腦制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃而言，此處B的目標(biāo)只是短期目標(biāo)。A和B對(duì)于這項(xiàng)任務(wù)在該階段出了問(wèn)題，則要么時(shí)間表安排得過(guò)于緊湊，要么計(jì)劃制定得很糟，總之是安排不當(dāng)，無(wú)法做好。
2、 組織。 公司里，誰(shuí)該干什么，實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？這就是管理者的組織問(wèn)題。組織工作要求管理者確定各項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系和各個(gè)職位之間的關(guān)系。這個(gè)案例里，如在組織階段造成失誤，其原因是可能A組建的實(shí)施隊(duì)伍差得沒(méi)法讓B從工作進(jìn)程時(shí)間表中得到正確的時(shí)間估算；或者是B在實(shí)施時(shí)沒(méi)有雇用一個(gè)技術(shù)一流的人來(lái)處理某個(gè)關(guān)鍵作業(yè)?？傊茿或B沒(méi)有處理好某個(gè)關(guān)鍵步驟。
3、 配置。 在組織一覽圖里，除非管理者能夠履行配置的職能，將能勝任這些職位的人填到各種職位上，否則這些職位是虛的。案例里在配置階段出問(wèn)題，有可能是A選錯(cuò)了人，B是無(wú)法勝任副經(jīng)理一職；或者是B在配置人員時(shí)用了一班未經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、不合格的員工。
4、 指揮。 當(dāng)計(jì)劃制定了，組織建立了，配置完善了，管理者就應(yīng)該啟動(dòng)工作了。啟動(dòng)就是管理者體現(xiàn)指揮職能的步驟。不過(guò)，指揮工作對(duì)管理者要求更多，他們必須是信息溝通的行家能手，能夠號(hào)召部下，指明方向，激揚(yáng)士氣。案例在指揮階段失敗的原因可能有2點(diǎn)，一是A無(wú)法調(diào)動(dòng)B的積極性，因而也命令不了B帶領(lǐng)手下人不折不扣的去做一項(xiàng)艱苦的工作；二是B沒(méi)有清楚地指示那些負(fù)責(zé)實(shí)施的員工。
5、 控制。 當(dāng)計(jì)劃實(shí)施時(shí)，誰(shuí)都希望所有人都勝任工作、愉快的工作，計(jì)劃暢通無(wú)阻，目標(biāo)唾手可得。但事實(shí)總是不盡人意的。管理者必須密切注視、定期檢查，監(jiān)督計(jì)劃能否如期進(jìn)行，實(shí)施其控制功能，在計(jì)劃偏離目標(biāo)時(shí)糾正方向，保證計(jì)劃的順利實(shí)施。本案例中在控制時(shí)的漏洞是：也許A沒(méi)有檢查計(jì)劃實(shí)施的檢查表，監(jiān)督它是否現(xiàn)實(shí)；也許因?yàn)锽聽(tīng)任手下慢吞吞地干活，而不去監(jiān)督他們的工作，致使計(jì)劃沒(méi)有完善實(shí)施，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
對(duì)管理者來(lái)講，管理工作按照“制定規(guī)劃，建立組織，配置人員，接著指揮員工們付諸行動(dòng)，最后控制整個(gè)局面向目標(biāo)邁進(jìn)”步驟井井有條的實(shí)施，就能夠保證企業(yè)的正常運(yùn)行。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，任何一種職能都可以單獨(dú)采用，順序視具體情況而定。某位管理者可能在一日之內(nèi)做遍5項(xiàng)職能，而且在第二天將5項(xiàng)職能再做一遍，或許他在開(kāi)發(fā)和配置人員之前花幾個(gè)月做規(guī)劃，也可能將大部分時(shí)間花在后期監(jiān)督上。
如果在產(chǎn)品開(kāi)拓計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中，A或B能夠花時(shí)間反思一下自己的管理職能是否體現(xiàn)充分，或者檢查并控制一下有關(guān)的實(shí)施步驟，也許計(jì)劃就會(huì)實(shí)施成功。

編者按： HP經(jīng)銷(xiāo)商大學(xué)已進(jìn)行到第6期，非常歡迎讀者提供反饋意見(jiàn)、管理或營(yíng)銷(xiāo)方面的困惑以及相關(guān)的案例，我們會(huì)依此進(jìn)行改進(jìn)，并希望起到答疑解惑的作用。
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