BPR項目規(guī)范
階段 步驟 工作任務(wù) 提交結(jié)果
1. 項目準備和啟動
當項目不大時，此階段盡量簡化，但關(guān)鍵要點必須確認； 1.1 項目準備   了解客戶情況，確定客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并評估不進行變革的后果。
  確定關(guān)鍵重組過程。
  確認工作內(nèi)容。
  由關(guān)鍵利益相關(guān)組成項目指導(dǎo)委員會。
  在簽訂咨詢合同以前，關(guān)鍵業(yè)務(wù)和過程一定都討論過，在項目準備階段只是確認以前口頭商定的內(nèi)容；
  項目領(lǐng)導(dǎo)委員會SCM一般由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)組成；項目小組由雙方中層組成；
1.2 準備項目計劃   確定項目范圍。
  制定可考核的目標。
  制定高層面的時間表。
  取得高級管理者關(guān)于項目目標和范圍的一致意見。
  即，準備詳細的項目進度計劃，并提交SCM批準；   項目計劃書
1.3 建立項目團隊   選擇咨詢顧問和外部專家。
  對團隊進行培訓(xùn)，介紹項目目標和工作范圍。
  準備客戶溝通計劃（事先要評估溝通需求；不宜輕易提出；不要使客戶期望太高）
  召開項目啟動會議。
  即，建立項目組，并經(jīng)SCM確認；   項目啟動會議文檔
2. 現(xiàn)狀分析研究 2.1 項目調(diào)研，明確需求   根據(jù)項目范圍、目標，研究其他企業(yè)的案例。（不要對客戶做出這樣的承諾，有時很難做到）
  以確定客戶當前和未來需求為中心內(nèi)容，進行客戶訪談。對員工和管理層進行訪談，了解問題，訪談要有計劃，而且每一個階段要有結(jié)果；
  集體討論轉(zhuǎn)變思想。轉(zhuǎn)變思想需要大量工作
  了解管理層對未來業(yè)務(wù)流程的期望。（關(guān)鍵?。?
  了解對軟件系統(tǒng)的需求。需要做需求分析，針對各個部門分別提出需求列表；以后按照列表對照軟件功能打分；
  查閱文獻資料，了解行業(yè)趨勢，尋找最佳實踐。慎重

2.2 建立現(xiàn)狀模型   對管理層進行訪談，了解存在的問題。
  繪制高層面的現(xiàn)狀業(yè)務(wù)過程圖，收集績效數(shù)據(jù)，確定差距。（應(yīng)該在2.3）
  繪制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的詳細過程圖；叫客戶來畫；而且是針對關(guān)鍵流程；   現(xiàn)狀業(yè)務(wù)過程
2.3 現(xiàn)狀分析   分析和確定現(xiàn)狀業(yè)務(wù)過程中的瓶頸問題。聽聽客戶高層的意見，拜訪外部有關(guān)專家；
  分析潛在風(fēng)險。（值得關(guān)注和研究；目前中國企業(yè)最可怕的問題是沒有風(fēng)險防范機制，很多企業(yè)轉(zhuǎn)眼之間就死亡了，有時不是經(jīng)營問題，而是對巨大的風(fēng)險和陷井沒有察覺；）
  召開項目指導(dǎo)委員會會議，提出過程改進意見。   現(xiàn)狀業(yè)務(wù)過程分析報告
  風(fēng)險分析報告
3. 業(yè)務(wù)過程重組 3.1 確定未來業(yè)務(wù)過程和組織框架   與利益相關(guān)者（管理層）進行溝通，繪制企業(yè)藍圖（什么藍圖？應(yīng)該是高層的戰(zhàn)略性藍圖）。
  分析現(xiàn)有組織架構(gòu)。確定組織結(jié)構(gòu)重組方向。設(shè)計新業(yè)務(wù)過程的方案。“為客戶創(chuàng)造價值”，這是核心；但實際過程中難以操作；此過程宜小心，不要使客戶期望太高；必要時尋找外援；應(yīng)該在此提出重組的大的構(gòu)架，此時必須體現(xiàn)出咨詢價值，客戶才會確認；企業(yè)重組沒有標準答案，能夠解決幾個有意義的問題就可以，如庫存；有時提出好的問題清單，就能夠相互啟發(fā)產(chǎn)生解決問題的思路；
  召開項目指導(dǎo)委員會會議，討論重組方案   組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重組方案報告
3.2 培訓(xùn)項目組設(shè)計未來業(yè)務(wù)過程  向項目組明確重組方案。
 培訓(xùn)繪制未來過程、過程操作手冊及過程所涉及的主要表格和程序的方法。（要給予必要的咨詢引導(dǎo)，否則，畫出來的東西和崗位職責及操作手冊不過是現(xiàn)狀的翻版；）

3.3 定義未來過程模型   繪制未來過程、過程操作手冊及過程所涉及的主要表格（由客戶繪制，咨詢顧問輔導(dǎo)）。   客戶繪制的未來過程、過程操作手冊及過程所涉及的主要表格
4. 審核批準   SCM對客戶項目小組的工作結(jié)果進行審閱。
  咨詢顧問提出修改意見。
  由客戶進行修改。
  召開項目指導(dǎo)委員會會議，確定未來過程、過程操作手冊及過程所涉及的主要表格
  向高層管理者提交工作結(jié)果，并取得一致意見。   經(jīng)審核的未來過程、過程操作手冊及過程所涉及的主要表格
5. 實施 5.1 確定未來組織結(jié)構(gòu)   完成過程模型和組織模型的詳細設(shè)計，定義新的工作任務(wù)和工作崗位。（要能夠自圓其說，使客戶信服）
  制定績效考核體系。（這是企業(yè)咨詢的一個重要議題，績效考核是企業(yè)的內(nèi)部動力，建立績效管理體現(xiàn)有時甚至比重組流程還重要，當經(jīng)驗還不充分時，不要介入和承諾太多；）
  指導(dǎo)客戶制定崗位考核標準。   組織結(jié)構(gòu)。
  部門和崗位職責。
  部門和崗位績效考核標準和獎懲制度。
5.2 實施培訓(xùn)   制定培訓(xùn)計劃。
  對員工進行全員培訓(xùn)。（事先應(yīng)該進行培訓(xùn)需求評估，培訓(xùn)還應(yīng)該有計劃，千萬不可以集中在最后進行；應(yīng)該盡可能早開始，讓客戶參與，以獲得擁有感Ownership）
5.3 輔導(dǎo)實施（哈默博士說：要記住，最難的不是新的過程和架構(gòu)的設(shè)計，而是實施；哈默還說，我當時沒有那么聰明，沒有考慮到人的因素。BPR實施需要對變革過程的人進行管理，沒有變革管理的BPR幾乎沒有成功的，變革需要有效的溝通策略、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變、領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)、激勵機制，甚至是政治手腕。建立客戶信任是所有咨詢和指導(dǎo)的基礎(chǔ)。）在國內(nèi)只有少數(shù)人對此有經(jīng)驗，只要不超賣，不使之期望太高，也可以過關(guān)；因為市場和客戶都不成熟，客戶難以找到更好的選擇，或者付不起費用；   制定示范性實施方案，在小范圍內(nèi)進行試運行。
  與管理者和員工交流示范性實施方案。
  制定詳細的實施計劃和實施方案。
  輔導(dǎo)客戶運行新的業(yè)務(wù)過程，并對問題進行修改。
  具備溝通能力的項目經(jīng)理是至關(guān)重要的；在重組項目中，People Skill is more critical than technical skills.   項目實施方案。
7. IT需求分析   根據(jù)未來模型，確定IT總體構(gòu)架。
  確定IT需求。（應(yīng)該提前，BPR最好與ERP結(jié)合，分離太遠，容易導(dǎo)致理論化脫離實際）   IT需求分析報告
8 檢查和跟蹤   定期進行關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的考核，考核新的業(yè)務(wù)過程的結(jié)果。（要選擇關(guān)鍵點制定相應(yīng)的KPI）
  實施新的業(yè)務(wù)過程的持續(xù)改進計劃。
  召開項目總結(jié)會議。
  向項目指導(dǎo)委員會提交最終報告。   項目總結(jié)報告
BPR項目規(guī)范