ERP咨詢失敗的根源
大連海事大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)學(xué)院MIS專業(yè)教授
中國系統(tǒng)工程學(xué)會信息系統(tǒng)工程專業(yè)委員會副主任委員
中國電機(jī)工程學(xué)會電力信息化專業(yè)委員會委員

　--高復(fù)先

　　新的業(yè)務(wù)流程“新”到什么程度，要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，既要提高管理素質(zhì)，又不要一步跨得太高而脫離實(shí)際; 將重新設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行轉(zhuǎn)化，落實(shí)到系統(tǒng)的功能模型和數(shù)據(jù)模型上來，業(yè)務(wù)流程的重組（BPR）應(yīng)該與信息資源規(guī)劃（IRP）融為一體。
　　許多管理咨詢與引進(jìn)ERP應(yīng)用軟件相脫節(jié)的失敗案例，使我們清醒地看到：要強(qiáng)調(diào)、要補(bǔ)充做好信息技術(shù)咨詢的基礎(chǔ)與核心工作--信息資源規(guī)劃。
　　在當(dāng)前的企業(yè)信息化工作中，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始注意到管理咨詢的重要性，聘請國內(nèi)外管理咨詢公司來做企業(yè)診斷和咨詢，希望在咨詢顧問的指導(dǎo)下實(shí)施先進(jìn)的ERP應(yīng)用軟件系統(tǒng)?？墒?，屢見不鮮的管理咨詢無效、引進(jìn)ERP應(yīng)用系統(tǒng)失敗的案例，使人們困惑不解。
　　我們以建立新的銷售系統(tǒng)為例，來討論從管理咨詢到新的集成化網(wǎng)絡(luò)化銷售信息系統(tǒng)的實(shí)施，分析其間最重要的基礎(chǔ)工作以及管理咨詢失效、ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的原因。
　　有的企業(yè)首先請管理咨詢顧問來對銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行診斷，提出了銷售業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的咨詢報(bào)告，并且推薦了ERP軟件供應(yīng)商。這些企業(yè)的做法通常是，在銷售業(yè)務(wù)流程重組還沒完成的情況下，就由ERP軟件供應(yīng)商來實(shí)施供應(yīng)鏈管理（SCM）和客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，其方法是向各級管理人員發(fā)一些調(diào)查表，填寫后由軟件商的分析員進(jìn)行整理，接著就是時(shí)間拖得很長的“系統(tǒng)參數(shù)設(shè)定”和“運(yùn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備”。
　　實(shí)踐表明，這樣做咨詢，ERP很難成功，即便有成功，也是局部性的。其關(guān)鍵性的原因就是: 一、管理咨詢與軟件商的服務(wù)相脫節(jié)；二、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)制、管理模式、業(yè)務(wù)流程、員工素質(zhì)等方面與引進(jìn)軟件運(yùn)作的不相適應(yīng)。
　　其實(shí)，這些原因都不是不可以克服的。筆者認(rèn)為，比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵菏紫?，要?qiáng)調(diào)企業(yè)中高層業(yè)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)流程的重組，新的業(yè)務(wù)流程“新”到什么程度，要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，既要提高管理素質(zhì)（不能遷就落后的陳規(guī)舊習(xí)），又不要一步跨得太高而脫離實(shí)際（使大多數(shù)管理人員很難適應(yīng)）；其次，要將重新設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行轉(zhuǎn)化，落實(shí)到系統(tǒng)的功能模型和數(shù)據(jù)模型上來，在建立數(shù)據(jù)模型時(shí)，充分采用全企業(yè)統(tǒng)一的信息資源管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)（特別是數(shù)據(jù)元素標(biāo)準(zhǔn)和信息分類編碼標(biāo)準(zhǔn)），從而為全企業(yè)的信息共享和信息系統(tǒng)集成提供可靠的保證。這就是說，業(yè)務(wù)流程的重組（BPR）應(yīng)該與信息資源規(guī)劃（IRP）融為一體。
　　從企業(yè)信息化的咨詢服務(wù)需求來說，管理咨詢與信息技術(shù)咨詢本應(yīng)該是相互連接的。但是，許多管理咨詢與引進(jìn)ERP應(yīng)用軟件相脫節(jié)的失敗案例，使我們清醒地看到：要強(qiáng)調(diào)、要補(bǔ)充做好信息技術(shù)咨詢的基礎(chǔ)與核心工作--信息資源規(guī)劃（IRP）。只有這樣，才能整合提升企業(yè)已有的信息系統(tǒng)，引進(jìn)、定制或聯(lián)合開發(fā)新的信息系統(tǒng)并開展電子商務(wù)，使企業(yè)內(nèi)各部門之間，企業(yè)與客戶、業(yè)務(wù)伙伴和供應(yīng)商之間的數(shù)據(jù)流暢通，信息共享，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成。
　　當(dāng)然，為了做好IRP，保證企業(yè)信息化的效率、投入產(chǎn)出比，有兩點(diǎn)還需要特別強(qiáng)調(diào)：
　　第一點(diǎn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，必須有企業(yè)的中高層業(yè)務(wù)人員參與（其中經(jīng)過培訓(xùn)的業(yè)務(wù)代表是穩(wěn)定的參加者），最好能請業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜覅⑴c；還必須有科學(xué)的、工程化的方法（包括必要的軟件工具的使用，簡單地填調(diào)查表作用不大），這樣不僅能設(shè)計(jì)出新的、可行的業(yè)務(wù)流程，而且還能與后續(xù)的軟件實(shí)現(xiàn)工作緊密聯(lián)系起來。
　　第二點(diǎn)，企業(yè)信息化與管理素質(zhì)的提升是互相促進(jìn)、共同發(fā)展、循序漸進(jìn)的，不能一步到位地達(dá)到理想的“先進(jìn)水平”，管理模式的改革更需要經(jīng)過認(rèn)真充分的論證，分步實(shí)施。我們之所以強(qiáng)調(diào)通過信息資源規(guī)劃建立計(jì)算機(jī)化的規(guī)劃文檔（即信息資源元庫IRR），就是要建立動(dòng)態(tài)的、活化的、可以隨著企業(yè)信息化的發(fā)展需要而不斷優(yōu)化完善的總體方案，這樣才能使企業(yè)掌握信息化的主動(dòng)權(quán)。
　　說企業(yè)信息化建設(shè)是“一把手工程”，是強(qiáng)調(diào)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要重視信息化工作和參與信息化工作。特別是在信息資源規(guī)劃階段，有充分理由要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)參加。
　　首先，信息是企業(yè)的重要資源，對如何發(fā)揮信息資源作用的規(guī)劃工作，高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然要親自掌握。
　　其次，信息資源規(guī)劃要涉及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)策略、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的重組，而只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能決定這些重大事情。
　　還有重要的一點(diǎn)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重視并參與信息資源規(guī)劃工作，會有力地帶動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè)隊(duì)伍的成長。因?yàn)槠髽I(yè)信息化的許多問題是出在“用戶不成熟”上：企業(yè)自己抓不住信息化的方向和重點(diǎn)，講不清需求，不能主動(dòng)地、有效地應(yīng)對信息技術(shù)市場。要解決這些問題，沒有企業(yè)自己的信息化建設(shè)隊(duì)伍是不行的。而這個(gè)隊(duì)伍的建設(shè)，從高層領(lǐng)導(dǎo)帶頭接受信息資源規(guī)劃培訓(xùn)、帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員與分析人員合作進(jìn)行信息資源規(guī)劃工作開始，既是最好的開端，又是最最重要的信息化工作。

ERP咨詢失敗的根源