訂做你的成功策略
正在思考你的未來策略？直接套用教科書或其它公司的策略，并沒有辦法確保策略成功。這里提出四大要素，幫助你擬出一套適合自己的成功策略。
資料來源 : EMBA電子報
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美國兩大零售業(yè)巨子凱瑪超市（Kmart）與華瑪百貨（Wal-Mart），以不同的策略搶攻市場。凱瑪?shù)牟呗孕约僭O為：提升商品品質(zhì)和商店氣氛，市場占有率將會增加；華瑪?shù)牟呗孕约僭O則是：全面調(diào)降商品價格，市場占有率會增加。十年來，這兩種假設的勝負已分，華瑪不斷從凱瑪手中搶走客人。

這兩種假設都有道理，結(jié)果卻是恰恰相反。究竟什么樣的策略能夠成功？知名的企管顧問鄧迪克（Evan M. Dudik）在「策略復興」（Strategic Renaissance）一書中指出，由于每家公司的情況不同，并無可以套用在所有公司的策略公式。在制定策略時，企業(yè)必須掌握四大關鍵：找出對企業(yè)有利的策略性假設、檢視假設、找出本身與對手的優(yōu)缺點，以及善用互補性。此外，企業(yè)必須創(chuàng)新，運用和別人不同的策略，主動創(chuàng)造與開發(fā)機會。當然，能夠有效執(zhí)行策略，更是成功的臨門一腳。

放諸四海皆準的成功策略？
管理書籍中的范例實務，無法硬套在每一家公司上。許多探討策略的書籍都采取同樣的寫作模式：根據(jù)若干成功企業(yè)的做法，建立一個成功策略的理論架構(gòu)，然后不斷地舉出其它公司的實例作為左證，證明該架構(gòu)是追求成功的好方法。然而經(jīng)理人卻無從得知，如果他們將此一公式套用在自己的公司，是否也能夠像作者所描述那樣，獲得美好的結(jié)果。事實上，許多經(jīng)理人一再地受到挫折，也一再地抱怨，為何公司實行相同的策略，卻得到南轅北轍的結(jié)果？

企業(yè)必須正視一個嚴肅的課題：如果某個成功理論不能應用于某些企業(yè)，其有效性就值得存疑。管理書籍中的實例是作者搜集來支持他們的論點，他們不會把不適合的實例放在書中。因此，如果可以用反證法證明一套理論是有效的，我們才可以說，該理論的確禁得起考驗。

基本上，一套策略理論的架構(gòu)，是建立在「一家公司對未來市場、顧客及競爭動態(tài)的預測，以及該公司若采取何種行動，這些要素會如何改變」的基礎上。想要證明理論是否適用，經(jīng)理人不妨多回答幾次「如果…，結(jié)果…」的問題，思考什么樣的情形，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。你提出的假設和結(jié)果越接近事實，將來從這個理論衍生出來的策略就越實用。

成功策略的四大要素
企業(yè)在制定策略時，鄧迪克指出，應該注意以下四個要素：
一、策略性假設。在制定策略時，經(jīng)理人首先應該思考攸關公司未來生死存亡的策略性假設，也就是「如果我們采用此一策略，公司會不會因此反敗為勝，或是更上一層樓？」倘若答案是負面的，你可能要重新去制定一個更好的策略。

二、如果…，結(jié)果…。奇異公司宣稱，將在每一個市場沖到第一或第二名，這是一種目的，而非策略。策略應該像「如果我們投入多少資源于新產(chǎn)品開發(fā)，便能及時推出上市，以和康柏計算機的同級產(chǎn)品一爭高下，而且價格低三％到五％」，也就是「如果…，結(jié)果…」的形式。

三、樞紐與鐵錘。樞紐是公司原已鞏固的部份，可以發(fā)揮防御功能，而鐵錘則是公司放置未來主力的部份，發(fā)揮的是攻擊功能。公司一鐵錘打下去，總希望能夠奏效。不過在攻擊之前，須視公司的防御樞紐是否夠堅強。換句話說，你必須有把握守得住，才能考慮全力出擊。例如，微軟以其操作系統(tǒng)為防御樞紐，逐步擴張勢力到其它軟件領域，一一打敗了蓮花公司（Lotus）的電子表格應用程序及ＩＢＭ的文書軟件。

四、互補原則。良好的策略應該具有全面性，例如，如果你決定產(chǎn)品要賣便宜些，就要想辦法吸引顧客多買一點，產(chǎn)生互補。好市多量販店（Costco）的商品單價很便宜，但消費者一次要買的份量比較多，即符合了互補原則。難怪該公司敢打出「我最便宜」的廣告訴求。

策略的結(jié)構(gòu)：樞紐與鐵錘
除了防御的樞紐和攻擊的鐵錘外，軸承和榔頭也是策略結(jié)構(gòu)的重要部份。樞紐若要靈活運作，需要軸承發(fā)揮潤滑作用。某大型零售連鎖店運用其充裕的資金到新市場開設分店，獲致可觀的成績。真正成功的關鍵是，該公司擁有一批經(jīng)驗豐富的采購老手，能根據(jù)不同地區(qū)的需求，搭配正確的商品組合。這批采購老手就是支撐該公司樞紐的軸承。

相對于軸承，榔頭在鐵錘里占有相同的重要性。所謂榔頭，就是鐵錘出力的地方。例如，過去的唱片業(yè)是由星探去發(fā)掘有潛力的新人，然后制作專輯，再砸下大把鈔票作宣傳和廣告。這類公關活動就是以前唱片業(yè)的榔頭。然而，傳統(tǒng)的榔頭已經(jīng)生銹了。現(xiàn)在許多新人透過網(wǎng)絡自行發(fā)跡，無需依賴唱片公司大量投資宣傳。如此一來，唱片業(yè)者勢必要尋求新的榔頭。

對于企業(yè)的策略結(jié)構(gòu)，應該做到知己知彼的程度。要擬定競爭策略，你必須找出對手的鐵錘和樞紐，決定你要攻擊哪一部份，以及什么時候、以什么方式攻擊。例如，百視達決定要攻擊其它錄像帶店的樞紐：拿到片源的能力，于是它向許多電影公司取得獨家版權，迫使其它錄像帶店無法正常運作。

獨一無二的策略
能夠獲勝的策略必須與眾不同。例如，當麥當勞面臨業(yè)績衰退的窘境時，它采取和別人一樣的措施：推出調(diào)降價格的超值餐?？上催^多久，漢堡王與溫娣漢堡也陸續(xù)跟進。之后，麥當勞又嘗試推出新的成人三明治，也失敗了。最后，麥當勞針對兒童顧客，把漢堡和看電影結(jié)合起來，終于成功了。因為這一次的策略非常不同，重點不在產(chǎn)品或價格上，而是讓顧客視吃漢堡為一種娛樂。

策略除了要創(chuàng)新，還要持久。經(jīng)理人必須體認到一個新的競爭現(xiàn)實：以后可能沒有所謂的「持久競爭優(yōu)勢」這回事了。面對網(wǎng)絡世界的來臨，幾乎任何新產(chǎn)品過幾個月就變成舊產(chǎn)品，而且低價格也不再是可靠的優(yōu)勢。所以只做到與眾不同還不夠，你創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢必須持久，否則很快地，競爭者就會模仿你，你的優(yōu)勢也就不再。

機會創(chuàng)造與開發(fā)
取代持久競爭優(yōu)勢的是機會創(chuàng)造與開發(fā)模式。過去，業(yè)者多半從眾多備選方案中，挑選一個潛力最佳的機會，然后全力灌溉栽培。在新時代，這種做法可能要大改特改：同時嘗試很多潛在機會，看看能否培育出一些市場贏家。

在實驗過程中，當某個方案露出更大的成功潛力時，公司必須立即給予更多的資源。當然，如果這些明日之星一炮而紅，接下來，管理當局可能必須將責任交給一些擅長守成的經(jīng)理人。而那些長于實驗的老手，仍需回到老本行，去繼續(xù)開發(fā)更多的明日之星。惟有如此，公司才能持續(xù)尋找到新的財源。

即使是傳統(tǒng)領域，也能找到持續(xù)創(chuàng)新的例子。例如，優(yōu)比速（ＵＰＳ）努力提升快遞服務的效率，幾乎已到了走火入魔的地步。送貨員被施予嚴格的訓練，以便能夠更快地出入貨車、送貨時不熄火就下車，甚至冒著被開罰單的風險。到了一九八○年代中期，優(yōu)比速又進入空運小型包裹的快遞服務領域，后來更成功地進軍國際市場。

除了創(chuàng)新持久，經(jīng)理人還要特別注意彈性的問題。一九九二年，馬自達（Mazda）汽車在廣島蓋了一座工廠，在當時來說，該廠是全世界最先進、最有效率的汽車制造廠?？墒钱敼S所生產(chǎn)的汽車款式因過時而造成滯銷時，該廠卻因為當初未考量彈性，難以轉(zhuǎn)型為制造他款汽車的工廠，如今全廠多半閑置無用武之地。

企業(yè)文化是關鍵
強有力的策略是成功的中樞，有效執(zhí)行策略則是成功的推手。能否有效執(zhí)行策略，有賴企業(yè)文化在兩方面的配合。首先，企業(yè)必須相信自己既是新奇假設的大膽創(chuàng)造者，也是這些假設的嚴格測試者。

其次，企業(yè)文化必須維持足夠的彈性，一方面能立時發(fā)動攻擊行動，另一方面能做好準備，以應付隨時可能遭受來自競爭者的偷襲。最常見的企業(yè)文化問題是，領導者口中說一套，做的卻是另一套，因此明明公司有好的策略，卻無法貫徹。大多數(shù)的企業(yè)文化都是執(zhí)行策略的絆腳石。

高階管理團隊能否塑造適當?shù)钠髽I(yè)文化，是企業(yè)成功的關鍵。因為高階管理團隊是企業(yè)文化與策略遠景之間的連絡橋梁，企業(yè)應該創(chuàng)造出符合下列條件的高階管理團隊：

□成員必須有同舟共濟的想法。
□團隊目標要具體，且具高難度。
□培養(yǎng)團隊成員之間親密的工作伙伴關系。
□立即更換不適任的成員。
□不讓成員輕易去職。
□團隊規(guī)模不宜太大。
□成員應該博學多聞。


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