不斷改善
人們之所以要實施不斷改善計劃是由于沒有更加（有把握的）可靠的方法去改進制造企業(yè)的運作。倘若有所謂制造哲理的話，那末不斷改善必定是該哲理的基礎(chǔ)之一。任何企業(yè)如果不是不斷改善的話，那么要生存下去，是極端困難的，因為他的競爭對手正在不斷地改進他們的作業(yè)，產(chǎn)品與成本結(jié)構(gòu)，他將把市場份額輸給對手。本節(jié)回顧不斷改善概念的歷史，為采取不斷改善原則提出了哲理基礎(chǔ)，討論管理者在接收與建立不斷改善中所扮演的角色，摘要敘述不斷改善計劃的要求，并詳述其實施。不斷改善的主意不是新東西。在1900年代初，人們對簡單任務(wù)進行了詳細的實驗，諸如鏟煤與裝載生鐵，以尋找執(zhí)行該任務(wù)的最優(yōu)方法。泰勒得出的結(jié)論是：實際上執(zhí)行每一項工業(yè)任務(wù)都有一種最好的方法，這種方法的結(jié)果往往是一種人們以前認為是達不到的生產(chǎn)率水平。泰勒沒有說明解決最優(yōu)化的一般途徑是可以傳授與練習(xí)的一種方法。那是由另二人工作的成果，他們打下了時間與動作分析的基礎(chǔ)，這些是工業(yè)工程的一部分。1948年GM聯(lián)合汽車工人合同中寫進了年度改進因素。從1949年5月29日開始，員工的工資每年都要根據(jù)生產(chǎn)率的年度增長將大于工資增長的原則來增加。這一計劃有效地執(zhí)行了若干年，并開始被管理部門與員工雙方都認為是理所當然的了。
后來這一概念被日本人以一種多少不同的方式重新提出，他們用員工小組集體解決問題的辦法來達到改進的結(jié)果。在該過程中結(jié)合進特殊的工具以幫助識別與解決問題。這些小組原先的焦點在于改善加工質(zhì)量。小組有時叫質(zhì)量小組，在達到質(zhì)量目標之后，焦點有點轉(zhuǎn)移到質(zhì)量的更廣泛的定義，它包括每一種可能的活動的改進，每一非增值行動的取消，以及一切形式的浪費的取消。然而，焦點仍保留在任務(wù)與物料的增量式優(yōu)化（或取消）。
按照先進的日本公司目前的定義，不斷改善的概念在制造企業(yè)的每一方面都可用某種方法加以改進，其結(jié)果是質(zhì)量與生產(chǎn)率的提高而成本降低。既然不斷改善包含制造企業(yè)的每一方面，則實行不斷改善自然必須是每一員工每天活動的一部分。
注意我們使用制造企業(yè)這個詞，以包含該組織的每部分與每一員工，從總裁、財務(wù)、人事、安全、生產(chǎn)一直到員工。全體員工都要參與而且不斷地為改善過程作出貢獻。
不斷改善的實施基于兩條原理：做某項工作的人最了解該項活動，小組或群體解決問題比個人更有效。
小組解決問題方法是意圖去補充公司的計劃而不是去取代它。小組解決問題方法的優(yōu)點之一是群體動力，原動力，動態(tài)鼓勵小組里每一個人去提出解決問題的建議。
不斷改善是一種積極過程，管理部門可以要求一個小組去解決某一問題，然后在解決的進程中去監(jiān)控或參與。實施可以是直接的，因為參與實施的人就是提出解決辦法的同一些人。
一個有效的不斷改善計劃的特征是積極的激勵，全員參與和對積極的成果給以獎賞。最后，不斷改善計劃不應(yīng)被看作是仔細的計劃，也不應(yīng)成為跳過新工作開始時一個必要步驟的借口。任何一個工作開始時，必要的步驟就是在將該工作下放到生產(chǎn)之前，經(jīng)加工機床安裝與工業(yè)工程，同一個熟練操作工一道工作去消除該作業(yè)中的不足之處。
3.1 不斷改善的管理
獲利能力的基礎(chǔ)是客戶的滿意程度。假設(shè)在國際市場中，我們的客戶將最終地決定他們將為產(chǎn)品支付什么價格。只有當一物品的成本低于其市場價格時，才可能有利潤。一些公司的創(chuàng)優(yōu)目標手冊的結(jié)論是“在今日的市場中要保持有競爭力，一家公司必須聚焦于客戶滿意以便留在市場中，還必須要聚焦于改進某過程與培訓(xùn)其員工以便控制成本。”不斷改善的可操作模型是為了使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以持久的獲利能力為最終目標，在滿足客戶要求的追求中向部門提供資源與方向去改進質(zhì)量，成本與交貨。重點是去不斷地找出過程中的改進之處。不斷改進哲理，要求管理者面向過程，而過程要被認為同結(jié)果一樣重要。
必須清楚地懂得創(chuàng)新與不斷改善的原則不沖突。不斷改善的過程運用著創(chuàng)新；目標是一系列小的創(chuàng)新的日積月累，不是個別員工靈感的偶然閃現(xiàn)。這些創(chuàng)新式改善的價值不應(yīng)被忙忙碌碌的經(jīng)理或工程師貶低，小的改善導(dǎo)致另一些小改善。同理，取消一項小的活動有時若干其他活動也被取消。雖然這些改善本身看起來是線性的，其價值往往是以指數(shù)增長的。從管理觀點，不斷改善過程是一種維護與改善公司競爭地位的相對可靠無風(fēng)險的機制。另一種辦法是寄希望于某一員工將有靈感的閃現(xiàn)來產(chǎn)生巨大改進。問題在于該靈感的閃現(xiàn)不能預(yù)見而且可能根本不會發(fā)生。
.1 管理者的態(tài)度與不斷改善
不斷改善的概念看起來似乎同看重速度與立即見效的文化不一致，因為看起來似乎什么也不會立即發(fā)生?？墒窃?2－18個月的長期間確實會出現(xiàn)積極的成果。
例如，一家公司建立了一個不斷改善小組去致力于質(zhì)量與生產(chǎn)率。小組的大多數(shù)成員是機器操作工與質(zhì)量控制檢查人員。該廠一周開工七天而且找不到足夠的操作工來滿足銷售承諾。
把每天、每周與每月的生產(chǎn)量與報廢率的表給了該小組，通過此表顯示了按小時、按天、按周都有巨大的差異，并要求他們監(jiān)看他們自已的工作并在下周開會時交流各自的結(jié)果。確實無誤，生產(chǎn)率中有差異是實實在在的。有的操作工簡直不能相信他們自已的觀察了。該小組開始追究差異的原因，12個月之后，生產(chǎn)量增長了。沒有那一次小組會議產(chǎn)生了什么突破，但許多小問題解決了，其結(jié)果是質(zhì)量與生產(chǎn)率取得了巨大改進。許多管理人員不習(xí)慣于讓生產(chǎn)工人或文書人員擔(dān)負起決定如何完成工作的責(zé)任。倘若不斷改善過程想獲得真正的成功，一開始首先必須解決掉這個問題。管理人員必須準備好去促進不斷改善的過程，并幫助實施該過程中提出的改革建議。
.2 一個注意事項
不斷改善是一個基本概念。每家公司都應(yīng)有一個不斷改善計劃，然而不斷改善小組必須認識到幾乎所有同客戶簽訂的合同都要求一切加工過程或物料的改變必須得到產(chǎn)品設(shè)計活動的批準。在批準一項改變之前，可能要完成一整套試驗與證實的循環(huán)。在某些情況下，試驗的費用可能超出該加工過程改革的期望值。在所有情況下，必須使用新過程或新材料只生產(chǎn)出樣品零件，然后使用老方法恢復(fù)生產(chǎn)直到客戶批準了此改革。即使該改變只影響一個內(nèi)部使用的零件，也要求該批準過程。
.3 管理部門對不斷改善原則的承諾
管理承諾：管理部門必須對不斷改善的原則有承諾。一份供應(yīng)商培育計劃具體地包括有下列敘述：“管理部門必須承諾去建立與維護質(zhì)量制度，其中包括組織的各方面都不斷提高質(zhì)量。”管理部門必須有一份成為整個企業(yè)焦點的不斷改進計劃，其中有目標，時間表與實施計劃。管理承諾保持該過程受到重視。
顯示承諾：只有承諾的管理陳述還不夠。應(yīng)使員工與客戶都看得見積極支持不斷改善的證據(jù)。管理部門必須分配人力與財務(wù)資源去實施該不斷改善計劃。承諾的證據(jù)應(yīng)包括諸如象設(shè)備，新加工過程，改善了的量具，培訓(xùn)計劃，集體努力與按照計劃中安排的時間框架維護質(zhì)量改進等。管理部門應(yīng)能在諸如降低成本，減少廢品與浪費，改進過程的一致與減少產(chǎn)品中的差異性等領(lǐng)域展示出成果。
3.2 不斷改善的計劃工作
在實施不斷改善計劃時,管理者應(yīng)致力于若干特定功能。
.1 提出－不斷改善的策略
管理者必須有一個不斷改善的策略，它應(yīng)包括縱向策略與水平策略，縱向策略向下看到原料與零件的源頭而朝上看到客戶與最終用戶。橫向策略致力于公司內(nèi)部與各職能之間及其內(nèi)部的不斷改善。
縱向策略：縱向策略要求公司與其供應(yīng)商之間以及公司與其客戶之間的相互作用與合作。必須討論不斷改善的利益共享，并提供在改進質(zhì)量、減少浪費與識別并減少成本驅(qū)動方面進行合作的機制。
橫向策略：內(nèi)部策略的基本目的應(yīng)是：“通過不斷改善使救火轉(zhuǎn)變到防止長期浪費。”當救火減少時，管理者就能把注意力集中于組織的基本方面并在作業(yè)的基本機制中求得改進，從而導(dǎo)致質(zhì)量成本與對客戶服務(wù)方面的巨大進步。注意力必須集中在預(yù)防而不是糾正。“對預(yù)防活動不能提供資源與時間的管理是在實施錯誤的節(jié)省。”
.2 計劃——不斷改善的目標
管理者應(yīng)提出支持公司使命與目的的年度目標。該年度目標應(yīng)每半年或至少每年采取正式的評審過程審查一次。
在作業(yè)的每一層次，從最高管理層到生產(chǎn)現(xiàn)場，都必須定義出目標。目標應(yīng)既現(xiàn)實，又有挑戰(zhàn)性，提出目標時應(yīng)吸收所有有關(guān)人員的意見。跨部門目標的確立應(yīng)先于部門目標。部門目標應(yīng)支持跨職能目標的達成。這些目標應(yīng)轉(zhuǎn)變成運作的具體目的。在思想上明確其目的,以便在對質(zhì)量、成本、交貨、浪費等產(chǎn)生出積極影響的作業(yè)中去正式改革。
3.3 不斷改善工作的現(xiàn)狀
本節(jié)識別有效的不斷改善計劃的主要要素，包括屬性與期望。
.1 不斷改善過程的管理
管理者承諾是提供達成計劃目標的手段，應(yīng)以正確方式來實施該計劃。
承諾：最高管理者對不斷改善過程的承諾與奉獻必須明白地傳達到組織中的每一成員。除了語言之外，管理者必須用行動為此承諾作后盾。
達成目標的手段：倘若該計劃要具有成功的希望，管理者就必須提供達成該目標的手段，缺乏支持手段的目標，實際上表示沒有真正的管理者的承諾。對不斷改善支持必須從支持不斷改善活動的責(zé)任預(yù)算開始。
不斷改善計劃需要有集體工作以及工業(yè)性問題求解過程方面受過訓(xùn)練的員工小組參加。小組成員應(yīng)能識別與提出要優(yōu)先解決的問題，決定需收集與分析哪些數(shù)據(jù)，會做適當?shù)臄?shù)據(jù)圖表，諸如，使用因果圖等工具作為運用問題求解技能，并將結(jié)果送交管理者。
必須有便于小組工作會議的適當設(shè)施。這些設(shè)施應(yīng)包括足夠的顯示技術(shù)與舒適的環(huán)境。
實施：不斷改善過程的實施應(yīng)遵循下列各項：
 在不斷改善計劃中要全體職工與所有職能部門都參與，不僅是質(zhì)量或生產(chǎn)職能方面。
 同公司的某一顯著事件一起提出該計劃，以便把它的重要性牢牢地扎根于員工與管理者的心中。
 激勵并讓員工參與，使他們成為改善的動力，激勵他們從公司內(nèi)部去改進而不是從用戶那里等待抱怨與要求。
 不要讓過時的規(guī)范或標準成為改進的人為障礙。
 強調(diào)各種過程的不斷改善。
 把手冊與目標作為將要改進的目標，而不是當作標準來使用。
 利用現(xiàn)代工序上差異的影響。
 應(yīng)用這些知識去識別與消除差異與浪費的原因。
反饋：結(jié)果的跟蹤報告是重要的，這有兩個理由：一是向管理者證實化費在不斷改善計劃上的努力正在產(chǎn)生成果，二是向不斷改善小組顯示他們的努力是值得的，并已經(jīng)對公司的持續(xù)成功作出了貢獻。
.2 不斷改善小組
集體的問題求解：使用識別與解決問題的集體方法。此法有助于保證解決辦法被接受，因為它在決策過程中有員工的參與。

小組的基本前提是在小組內(nèi)部，每個人都被當作同等的人來對待，每個人都受到期望，要他用自身的經(jīng)驗與知識去對解決辦法作出貢獻。每個人的意見都將受到集體認真的考慮。

集體協(xié)作的一條基本原理就是人們具有這樣的技能與知識，它在日常工作中可能用不上，但對解決某一問題卻可能是重要的。被選拔為小組成員或志愿成為一名成員者負有義務(wù)為去試圖達到小組目標作出有意義的貢獻。決定應(yīng)是集體的意見，而不是某一個別小組成員的意見。應(yīng)讓每一小組成員都盡其所能地去參加問題的解決。

小組一旦組成就應(yīng)進行訓(xùn)練，以使他們能立即開始應(yīng)用所受訓(xùn)練去解決問題。小組成員必須受到集體協(xié)作方法與集體解決問題的技術(shù)的訓(xùn)練。用小組問題求解方法去訓(xùn)練小組，使用一種結(jié)構(gòu)化的方法論，去培育一種解決問題的系統(tǒng)過程。

建立不斷改善小組：建立不斷改善小組并使問題求解過程制度化。不斷改善小組應(yīng)包括對解決該小組的特定問題有興趣的有代表性的各類人員，小組應(yīng)既具有部門的代表性又具有跨部門的代表性。

建立一個不斷改善小組的程序：這里描述的程序?qū)Υ蠖鄶?shù)問題求解情況是適用的。對于成功地使用小組方法，這里的每一主要步驟都是重要的。

1、 建立小組，最高層管理部門的某些人必須是小組的庇護人，贊助人，倡議者或擁護者。該小組擁護者提供為使小組有效工作所需的支持與權(quán)限。這種支持使得小組的努力成為值得做的，而該權(quán)限允許小組對于自身的活動去作出決定。
2、 挑選小組成員，每一小組成員都應(yīng)有某些特長可貢獻給問題的解決。例如，他可能由于以往的工作或目前的工作，嗜好或受過教育而具有可貢獻的知識。小組應(yīng)具有盡可能關(guān)于該問題的集體知識。產(chǎn)品與加工過程知識是重要的，小組成員應(yīng)代表該問題的各個方面，如可能的話應(yīng)包括客戶在內(nèi)。理想的小組人數(shù)是７人：無論如何不應(yīng)超過12人。
3、 確定對付該問題所需時間，還必須具有實施該解決辦法與保證其成功的權(quán)限。
4、 挑選小組領(lǐng)導(dǎo)人。小組必須有一領(lǐng)導(dǎo)人以召集會議，作為討論的主持人，進行工作的分派，并作為同企業(yè)的其它部門相互聯(lián)系人。
5、 識別小組所需的顧問，可能需要某種特殊洞察力的人，或者信息要由其它員工或外部的專家來提供。這些顧問應(yīng)盡早被識別，并盡早作出安排以取得他們的服務(wù)。
6、 建立小組的動作程序，建立常規(guī)的碰頭時間，行為準則，向管理部門報告的方法，以及分配會議記錄都是重要的。
7、 提供合適的工作場地，集體問題的討論需要有相當安靜而且足夠大房間，有一塊白板或黑板是有用的，而且必須有地方懸掛活動掛圖與安放參考資料，如產(chǎn)品等所需要的某種會議桌，小組可以對場地進行布置等，討論問題時可把圖、表等留在墻上。
8、 開始問題求解過程。若小組已經(jīng)建立，領(lǐng)導(dǎo)人選出運作程序已經(jīng)確定了，就可以開始實際的問題的求解過程了。
.3 不斷改善小組的目的
建立小組目的：首要的小組活動之一應(yīng)是定義該小組的不斷改善目的。例如，部門性小組的目的可能是通過：

1、 消除浪費的動作
2、 優(yōu)化設(shè)施的使用
3、 消除過量生產(chǎn)使生產(chǎn)加工的活動最小化
4、 使報廢與返工最小化

.4 去改進運作
跨職能小組可能還應(yīng)考慮這樣一些額外的目的，諸如：
1、 降低計劃工作費用
2、 改進決策過程
3、 提供更快更準確的訂單處理
4、 改善部門間的信息流

.5 對成功給予報酬的體制
成功的小組必須得到獎賞，他們的成就必須公諸于眾。設(shè)計獎勵體系必須十分小心，小組問題求解過程必須處理好與個人建議的關(guān)系。倘若公司目前有一個用巨額金錢獎賞建議的計劃，這就有一個具體問題。例如，設(shè)一個建議計劃對一項每年節(jié)省1,000,000元的建議的最大資金是10,000元。一個不斷改善小組解決了一個問題每年節(jié)省2,000,000元。該小組的8個成員將如何獎賞？該小組應(yīng)平分這10,000元的獎金？還是說由于不斷改善小組是他們工作委派的一部分，因此他們一分錢也拿不到？倘若他們一旦發(fā)現(xiàn)了解決辦法之后，立即由小組內(nèi)成員個別地提出建議又怎么辦？

在實施不斷改善過程之前，這些問題必須經(jīng)過仔細地考慮。在實施不斷改善過程之前先修訂建議計劃是合適的。最妥善的辦法可能是提供小額物質(zhì)獎賞，而著重表揚和承認個人的建議又承認集體努力。
.6 典型計劃要素
一個不斷改善計劃的典型組成部分如下：

計時職工與工資制職工的有組織群體；
現(xiàn)實的小組目標與目的；
具體的小組責(zé)任；
適當?shù)男〗M會議結(jié)構(gòu)；
經(jīng)常的會議；
保持會議記錄并定期翻閱會議記錄；
監(jiān)控并將改善成果溝通給管理部門；
在組織內(nèi)部溝通成果；
成果記錄的維護。
3.4 問題求解工具與技術(shù)
下述原則是構(gòu)成小組問題求解的一般途徑的基礎(chǔ)：
1、 對工作活動的度量識別出改善的機會。
2、 檢查單，分布圖、直方圖、帕累托圖與因果圖等工具有助于確定浪費的原因。
3、 實驗與因果分攤技術(shù)用來設(shè)計替代方案。
4、 實施一個解決辦法并接近其有效性。
5、 在一個解決辦法被證明能夠糾正問題之后，采取不可逆轉(zhuǎn)的糾正，一勞永逸地去解決問題。這種糾正行動意味著對機器、機床安裝、加工過程或活動進行糾正，使它需化大力氣才能返回到原有情況中去，例如：一件失效工具被切斷并報廢，以防止將來再被使用。
6、 計劃、檢查、行動是糾正行動循環(huán)的模型。
7、 向管理部門呈遞一份成果介紹。
8、 小組因其成就受到祝賀與獎賞。

.1 要解決的具體問題
問題小組應(yīng)致力于解決那些對組織具有價值的具體問題。問題由可管理部門得出或由小組提出、并加以識別。
下面幾節(jié)例舉一些不斷改善的應(yīng)用。然而，這決不是說不斷改善計劃只能應(yīng)用于這些領(lǐng)域。
不斷提高質(zhì)量的計劃：缺乏一個在產(chǎn)品與工序質(zhì)量方面的不斷改善的計劃，制造商將不能保持有競爭力。

不斷降低成本的計劃：人們期望90年代將注重降低成本，其強度不亞于80年代對質(zhì)量的注重。降低成本的計劃將是不可缺少的。

生產(chǎn)柔軟性的改善：由于快速變化著的市場與新的市場需求，生產(chǎn)功能的柔軟性作為競爭力的要素日益顯得重要。

總周轉(zhuǎn)時間的改善：對一項客戶要求或訂貨所需的總時間是一個主要的競爭性問題。

不斷提高安全性的計劃：盡可能建立安全的工作環(huán)境，既有法律上的要求也有道義上的要求。安全是一項絕對的要求，它的好處來自許多源頭，包括減少生病時間，降低醫(yī)療費用，以及更加優(yōu)惠的保險費。

應(yīng)當致力于其它領(lǐng)域：在一家制造企業(yè)中可能改善的地方是很多的。企業(yè)中幾乎每個職能領(lǐng)域都可以認為有某種改善的必要。
例如：
1、 取消不增值的活動。
2、 降低物料、間接管理勞務(wù)、加班加點，公用設(shè)施的維修費用。
3、 降低報廢的生產(chǎn)量。
4、 改善交貨過程，包括其日程計劃。
5、 取消生產(chǎn)中一切浪費的作業(yè)與時間。
6、 取消作業(yè)干擾（處理報廢、機床安裝失常、原料質(zhì)量、操作者失誤以及不好的工作指令）
7、 減少干預(yù)（監(jiān)督、維修、事故、缺貨、不良的生產(chǎn) 前準備工作等等）
.2 要回避特殊問題
應(yīng)告訴小組有某些領(lǐng)域要聽從適當?shù)呢?zé)任者的話，除非該領(lǐng)域是小組成員作為責(zé)任的一部分。例如，工資、公司政策、管理人員的變動，還有其變動可能影響整個組織的其它領(lǐng)域。

.3 小組解決方案的實施
必須有一種方法去保證對小組解決方案的實施作出迅速評價與反饋，即使這些方案建議管理辦法與管理政策有改變。這一反饋過程應(yīng)載入文件，使得所有參與者都有共同的期望，也有章可循。倘若改變是適當?shù)?，則建議應(yīng)盡早實施。管理部門缺乏行動，給人一種明白的印象就是說該過程不重要。
.4 管理報告制度
管理報告制度必須跟蹤不斷改善小組的進展。每一小組應(yīng)準備向適當?shù)墓芾韺樱ㄊ艿皆摶顒拥挠绊懙娜耍┏式贿M展報告。
.5 業(yè)績度量
小組問題求解方法的前提之一就是小組自我的管理。問題求解過程的一部分就是對一項成功的解決辦法所產(chǎn)生的改進后業(yè)績進行度量與報告，管理部門應(yīng)使用獨立的報告和信息系統(tǒng)來證實該解決辦法的成就或改善。如果小組要因其成就而被授獎金的話，這就尤其重要。
3.5 文獻編制
不斷改善的程序與過程應(yīng)載入文件。把小組調(diào)查的重要信息歸檔以便將來使用。加工過程與作業(yè)的更改必須載入加工單與工作指令中。

3.6 溝通
公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供信息去支持改善。改善小組也應(yīng)將成功的解決辦法溝通給管理層與其它小組，這樣可以使不斷改善計劃提供積極的加強。
3.7 降低成本
不斷改善活動需要在員工時間與培訓(xùn)方面有一年時間，進行一些顯著的投資，管理者可期望該活動將產(chǎn)生積極的投資回報。

節(jié)約的例子包括加班加點與物料使用的減少，生產(chǎn)率提高，而且客戶滿意度提高。
計劃的費用與產(chǎn)生的節(jié)約應(yīng)記錄并合并起來。非成本有效的計劃應(yīng)重新指導(dǎo)，產(chǎn)生成本節(jié)省的計劃也應(yīng)仔細檢查，總結(jié)出適用于其它小組成功的關(guān)鍵因素。
3.8 人力資源
對不斷改善計劃的溝通要求：
為了識別有待解決的問題，不斷改善小組必須得到的信息。公司的管理信息系統(tǒng)，以及作業(yè)系統(tǒng)應(yīng)提供這一信息。不斷改善小組應(yīng)保存他們的工作文獻、小組會議記錄與數(shù)據(jù)。如果有必要重新研究一個問題，則對以前的工作將提供起點并指出問題的哪些領(lǐng)域已進行了調(diào)查研究。
重要的是使全體員工都知道不斷改善活動的成果。它的成功將會加強人們?nèi)コ鱿c參與到此活動中去。

3.9 報告與審核
不斷改善計劃的成績應(yīng)定期向管理部門報告。為了使不斷改善計劃有效地執(zhí)行，每年至少要對該計劃作一次審核。
管理部門對其進展與成果應(yīng)盡可能早地獲悉。這可以通過管理者出席小組會議，向管理部門作介紹或以書面的進展報告與情況介紹和推薦等方式。
3.10 有效的小組業(yè)績的度量
不斷改善過程將導(dǎo)致提高質(zhì)量與降低成本。小組的推薦意見應(yīng)富有思想性并有足夠的價值使其能在管理中被采納實施。小組的士氣高，出席和參與小組會議的人就多。最后小組應(yīng)把來自不斷改善計劃活動的具體改善成果用文獻記載下來。

不斷改善