OEC管理模式講稿
“OEC”管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨(dú)具特色的企業(yè)管理模式，它經(jīng)歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且這管理模式仍在不斷地優(yōu)化、上升和提煉。本冊中收進(jìn)的幾篇文章是通過新聞界的眼光對OEC的透視，希望對您了解海爾OEC管理能有所借鑒和啟迪。
OEC方法的實際運(yùn)用

海爾管理模式概述
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫。
“OEC”內(nèi)容——
O——Overall 全方位
E——Every 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C——Control 控制
Clear 清理
“OEC”管理法也可表示為：
日事日畢 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：
目標(biāo)體系→日清體系→激勵機(jī)制
首先確立目標(biāo)；
日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；
日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。
OEC的源頭——斜坡球體定律
斜坡球體定律
企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。
“斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。
“斜坡球體定律”列的公式是：A=(F動-F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和(F動1＋ F動2＋F動3)——企業(yè)的動力有三個：
一是基礎(chǔ)管理的止退力；
二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；
三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴(kuò)大的推動力；
F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個：
一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力；
二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M代表企業(yè)的質(zhì)量。
即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動1＞F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動2＋F動3＞F阻2。

海爾的管理模式——OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。
海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對當(dāng)時企業(yè)管理上普遍存在的一個問題，即管理對過程控制不細(xì)。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出原因和落實責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應(yīng)用。通過ISO9001認(rèn)證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OEC管理法。

用斜坡球體論來比喻，OEC在管理上的深層含義有三：
（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。
（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。
（3）管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，管理思想也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。
OEC的基本框架
OEC管理法由三個基本框架——
目標(biāo)系統(tǒng)、
日清控制系統(tǒng)
有效激勵機(jī)制組成
OEC是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。

目標(biāo)系統(tǒng)

目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。

海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時，確定爭中國第一的目標(biāo)，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標(biāo)，從出口策略上僵持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，形成高屋建瓴之勢，再進(jìn)入發(fā)展中國家。目前產(chǎn)品已出口102個國家和地區(qū)。
目標(biāo)的實施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實到具體的責(zé)任人身上。在日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個重要特征：

指標(biāo)具體，可以度量。
如在質(zhì)量管理上，海爾把156個工序的545項責(zé)任進(jìn)行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。

目標(biāo)分解時堅持責(zé)任到人的原則。
各項工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出二等品。

做到管理不漏項。
企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。

這樣一個目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。

日清控制系統(tǒng)

日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)。

海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括兩個方面：
一是“日事日畢”。即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，即使采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。
二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。

“日清”控制在具體操作上有兩種方式：

一是全體員工的自我日清；
二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔(dān)的管理職能和管理對象進(jìn)行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。
組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。
無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺帳。

日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。
沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。

有效激勵機(jī)制
激勵機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。
一是通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。
二是要有合理的計算依據(jù)，如海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進(jìn)行了半年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。
在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價值及每個缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。
OEC的形式與內(nèi)容

在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個表”。
“三本帳”是指公司管理工作總帳、分廠、職能處室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細(xì)帳。
管理工作總是指公司年度方針目標(biāo)展開實施對策表，它按工作的目標(biāo)值、確立目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎懲。
管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總帳中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個方面進(jìn)行分解和控制。
管理工作明細(xì)帳，即工作控制日清臺帳，其格式為項目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實得總額和考核人。此帳按天進(jìn)行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。

“三個表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。
日清欄由兩部分組成：
一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。
另一部分是職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價，存檔備查。
3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。
“3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。
3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數(shù)×點值×產(chǎn)量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項工作的有序運(yùn)作。
管理員日清表，
由各級管理人員在班后進(jìn)行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。

“日日清”的內(nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日清和職能日清。

區(qū)域日清主要包括七項內(nèi)容，即：
（1） 質(zhì)量日清。主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價值券等情況進(jìn)行清理。
（2） 工藝日清。主要對當(dāng)天的首件檢驗結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。
（3） 設(shè)備日清。主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。
（4） 物耗日清。主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。
（5） 生產(chǎn)計劃日清。主要對生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。
（6） 文明生產(chǎn)日清。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。
（7） 勞動紀(jì)律日清。主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。
上述七項日清內(nèi)容，
是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。
區(qū)域日清所要解決的主要問題是：
各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容的受控狀況；
發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。

職能日清，
是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。
“5W3H1S”是：
（1） WHAT：何項工作發(fā)生了何問題
（2） WHERE：問題發(fā)生在何地
（3） WHEN：問題發(fā)生在何時
（4） WHO：問題的責(zé)任者
（5） WHY：發(fā)生問題的原因
（6） HOW MANY：同類問題有多少
（7） HOW MUCH COST造成多大損失
（8） HOW：如何解決
（9） SAPETY：有無安全注意事項
二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。



OEC的運(yùn)行程序







不斷提高
依
據(jù)




保
證 不斷完善





不斷改革



“日日清”的運(yùn)行分三段九步。
第一段包含三個步驟：
（1） 召開班前會，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。
（2） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。
（3） 填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。
第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。
（4） 自清。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求逐項清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。
（5） 考核。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報車間主任。
（6） 審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組長情況的掌握，復(fù)核各班組的“3E”卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。
（7） 分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺帳，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報公司經(jīng)理助理。同時各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報公司副總經(jīng)理。
（8） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經(jīng)理。
第三段為整改制，即：
（9） 由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。


日清原則
1． 比較分析的原則。
即對所做的事情與目標(biāo)或計劃相比較，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)或計劃的偏差（既可能是負(fù)偏差，也可能是正偏差；前者表明現(xiàn)狀達(dá)不到目標(biāo)，后者表明現(xiàn)狀超過了目標(biāo)）。對于任何一個有著進(jìn)取心的員工而言，只有分析了偏差，才能進(jìn)一步采取有針對性的措施。出現(xiàn)負(fù)偏差時，必須分析原因，并進(jìn)一步采取解決方案；出現(xiàn)正偏差時，必須分析超出目標(biāo)的原因，這樣才能取得更高的成就。
2． 閉環(huán)原則：
即日清必須要找出原因并拿出具體的解決方案。存在問題并不可怕。怕就怕在出了問題還不明白問題所在；出現(xiàn)好的效果也不見得可喜，如果不清楚好在哪兒，為什么好，那以后就沒有好的可能了。比如不良品率，對于某一階段的指標(biāo)不但要看到總體上是上升還是下降，還要分別找出上升或下降的前三位因素的反饋率，再反饋給相關(guān)部門拿出針對性的解決方案，并規(guī)定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反饋率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能為以后的工作起好的推進(jìn)作用，不然怎能確保在其后的工作中不忽略這一個必然因素呢？或是否存在某些子反饋率下降幅度較大，從而掩蓋了某一個正在大幅度上升的子反饋率？或者這僅是一種偶然現(xiàn)象呢？
3． 不斷優(yōu)化原則：
即對每天（或下一步）的目標(biāo)提出更多的要求。如果一直考評為A，則說明措施得力；如果是B，說明措施還需強(qiáng)化和改進(jìn)；如果是C ，說明距目標(biāo)要求相差太大。當(dāng)然，以上三種情況，如持續(xù)較長時間，管理者就要研究：是目標(biāo)過低？過高？是人員能力太強(qiáng)？太差？那么，再采取相應(yīng)的措施。



OEC的效果

從海爾集團(tuán)下屬各公司的實踐看，OEC的效果體現(xiàn)在四個方面：
提高管理精細(xì)化程度
搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細(xì)化。它清除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時、全面、有效的狀況。

提高流程控制能力
主要表現(xiàn)在三個方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通過實行質(zhì)量獎懲價值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是專控能力得到加強(qiáng)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過“日日清工作法”，海爾的各項管理工作實現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%，從時間上看，由過去的50%達(dá)到了98%以上。

完善企業(yè)激勵機(jī)制
實行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵作用的激勵機(jī)制。
在分配上，推行了計點到位。計效聯(lián)酬的全額計點工資；
在用工上，實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進(jìn)行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)。在獎勵上，對個人設(shè)有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎。這極大調(diào)動了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。


總目標(biāo)OEC控制體系表研究

部門或崗位：檢驗處 責(zé)任者： 年 月
序號
內(nèi)容項目 職能管理
A1 備注
職責(zé) 吸附合格率

總目標(biāo)值
先進(jìn) 99%
上年 99.10%
本年 99.20%
實際完成結(jié)果
存在問題
應(yīng)提高或采取的措施

子

目

標(biāo) 項目 一 二 三
內(nèi)容 合格率100%
責(zé)任者
要求時間 1-12月
實際完成時間
見證性資料編號 記錄表臺帳
備注 填寫職責(zé)時，按職能管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、內(nèi)部管理、創(chuàng)新性工作四方面填寫，每一職責(zé)對應(yīng)一總目標(biāo)、每一總目標(biāo)又包含整個保障目標(biāo)。
編制 批準(zhǔn) 時間： 年 月 日

OEC作業(yè)計劃表研究

主要內(nèi)容 年 月份重點工作項目及薄弱項目計劃表
NO. Where Why What When Who How How much How much cost Safety
考評部門

見證性材料

序號 薄弱環(huán)節(jié) 問題 指標(biāo)要求或預(yù)期效果 期限 責(zé)任部門
該進(jìn)提
高措施 實施范圍
投資費(fèi)用
安全方面

1 生產(chǎn)統(tǒng)計
2









編制 審核 批準(zhǔn)

海外事業(yè)部OEC日清表研究

項目
當(dāng)日 月累計
計劃數(shù) 實際數(shù) 完成率 自評效果 計劃數(shù) 實際數(shù) 完成率 自評效果
主
指
標(biāo)
發(fā)貨 30000 27000 90% 24000 21000 89%
回款 300 240 80% 2400 2000 83%
效果分析 即，原因：
即，原因：
輔項 出關(guān)重點產(chǎn)品型號監(jiān)控：
日計劃： 累計計劃：
日實際： 累計實際：
評價： 評價：
市場
問題
及對策 1、 美國市場開發(fā)：
2、 歐洲訂單落實：
3、 中東產(chǎn)品開發(fā)：
復(fù)審意見： 本部長

“3E”卡考核標(biāo)準(zhǔn)研究

一、 生產(chǎn)計劃考核標(biāo)準(zhǔn) 四、設(shè)備考核標(biāo)準(zhǔn) 六、文明生產(chǎn)考核

1、外部因素造成欠產(chǎn)，無代價加班完成計劃。

2、因本人原因造成班組或車間加班10分鐘以內(nèi)，兌現(xiàn)10元，10分鐘以上或分廠加班5分鐘以上，當(dāng)日工資否決，但屬于不可抗力因素除外。 1、例行日檢工作未完成，兌現(xiàn)5元。
2、潤管工作未完成，兌現(xiàn)5元。
3、未按要求做記錄或記錄不及時、不規(guī)范，兌現(xiàn)5元。
4、違反設(shè)備操作規(guī)程，兌現(xiàn)50元。
5、無證上崗操作設(shè)備，兌現(xiàn)100元。
6、違反其它規(guī)定，按相應(yīng)規(guī)定處理。 1、區(qū)域內(nèi)各物架包括材料、器具等未放到規(guī)定位置或標(biāo)志不清及卡物不符，兌現(xiàn)2元。
2、遲到，兌現(xiàn)2元；早退，按曠工處理，并否決當(dāng)日工資。
3、工作區(qū)域衛(wèi)生不合標(biāo)準(zhǔn)，兌現(xiàn)3元。
4、病、事假手續(xù)不全，否決當(dāng)日工資。
5、工作期間扎堆或串崗說笑，兌現(xiàn)2元。
6、其他按相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行。
二、質(zhì)量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn) 五、物耗考核標(biāo)準(zhǔn) 七、安全考核標(biāo)準(zhǔn)
1、當(dāng)日生產(chǎn)的不良品按質(zhì)檢處公布的不良片價格兌現(xiàn)，月底由技術(shù)科將本工位的質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)一兌現(xiàn)。
2、價值券以當(dāng)日質(zhì)檢處公布的價值為據(jù)。
3、不良品處理過程中所產(chǎn)生的責(zé)任價值“不良品管理”程序規(guī)定執(zhí)行。
4、其它。
1、廢品按零部件計劃價的10%兌現(xiàn)。

2、超標(biāo)按零部件計劃價的15%兌現(xiàn)。

3、節(jié)約按零部件計劃價的5%獎勵。

4、 未準(zhǔn)確及時做出點數(shù)并上報，兌現(xiàn)10元。

5、 未提前12小時做出缺料報警，兌現(xiàn)300元。
1、違章作業(yè)，兌現(xiàn)10元。

2、未掌握安全操作規(guī)程上崗作業(yè)，兌現(xiàn)10元。

3、對不安全因素未及時做出有效處理，兌現(xiàn)20元。

4、衣著不整或未穿工作服，兌現(xiàn)2元。

OEC管理模式講稿