OTB計劃－大型連鎖零售企業(yè)的管理利器
隨著國內(nèi)連鎖零售店的不斷發(fā)展，企業(yè)關(guān)于門店的日常經(jīng)營和采購管理的要求程度是越來越高。隨著新的商品的斷更替，連鎖零售企業(yè)需要接連不斷的訂貨，采購，收貨，存儲，配送等。為了便于門店控制進(jìn)貨、銷貨與存貨的管理，連鎖企業(yè)已經(jīng)都在采用計算機(jī)來輔助管理，如實的匯總統(tǒng)計實時的銷售數(shù)據(jù)，這種系統(tǒng)我們常稱之為POS系統(tǒng)，英文全稱是point of sales，中文譯名為銷售信息管理系統(tǒng)。它是基于計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，采用電子收款機(jī)，具有實現(xiàn)收款、商品數(shù)據(jù)采集的商品管理系統(tǒng)。
　　通暢情況下，零售企業(yè)的管理者可以通過超市門店前臺的計算機(jī)系統(tǒng)實時數(shù)據(jù)，隨時了解各大中小類商品，甚至每一種單品的銷售情形，隨時確保安全存量，不會錯失商機(jī)；另一方面也可以看出哪些東西暢銷，哪些東西滯銷，以便做出最正確的商品調(diào)整，更詳細(xì)的可以知道同一種商品到底什么尺寸、什么顏色賣得比較好，都一目了然。對于大型零售業(yè)者而言，POS系統(tǒng)已經(jīng)成為了不可或缺的得力助手了。
　　在最初的國內(nèi)的超市，商品的條碼率不足60％，大部分商品都需要門店二次貼店內(nèi)條碼進(jìn)行銷售，而現(xiàn)在超市的商品條形碼化水平已經(jīng)大大提高，但是我們會發(fā)現(xiàn)，僅僅有效的使用POS所得到的銷售資料是不夠的，還要配合另一個系統(tǒng)，叫做OTB系統(tǒng)，所謂OTB，原文是指Open-to-Buy，中文譯為采購的限額或者采購計劃系統(tǒng)，其定義是在給定時期（國外通是一個月）內(nèi)計劃采購額與采購員承諾購買款項之間的差額，它代表采購員留待當(dāng)月購買的數(shù)量，并且隨每次購買的數(shù)量的上升而下降。如果要想要適度規(guī)劃采購金額，連鎖零售企業(yè)在面對商品的采購過程時就只好用猜了，換言之，OTB可以根據(jù)預(yù)估營業(yè)額和資金以及商品的周轉(zhuǎn)率，幫助任何規(guī)模的零售業(yè)者預(yù)測未來12個月中，每項商品的每月采購計劃。透過OTB 業(yè)者可以輕易得到最重要的管理信息，適時掌握所有商品的正確庫存數(shù)量，避免因為庫存過大，周轉(zhuǎn)率太低而造成損失。

　　OTB計劃的好處是將日常的采購計劃變得更加有章可循，排除了采購下達(dá)訂單的盲目和混亂，剔除了采購數(shù)量過大過多的現(xiàn)象，有效的減少門店的降價行為，進(jìn)一步保障了連鎖零售企業(yè)的盈利水平，使零售企業(yè)獲得更多的利益。
　　如此說來到底應(yīng)該采用POS還是OTB呢？根據(jù)專家的建議是，如果想把管理工作做好，不妨同時使用POS與OTB，透過POS的數(shù)據(jù)可以充實OTB，進(jìn)而嚴(yán)密控制進(jìn)出貨，提高貨品與現(xiàn)金的流通速度。

OTB計劃的制定
　　那么，我們應(yīng)當(dāng)怎么制定自己的OTB計劃呢？
　　首先，企業(yè)要做好自己企業(yè)的商品需求的預(yù)測和預(yù)算，這個主要是對于采購和門店的金額的控制。整個OTB計劃的核心其實就是對于金額的控制。如何使企業(yè)的采購成本有效，高效。而對于采購金額的控制就意味著要計劃和監(jiān)控整個零售企業(yè)的存貨的投資。這一點在目前的有些省份的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在進(jìn)行計劃使用，因為一個成熟的連鎖零售企業(yè)的采購系統(tǒng)將會逐步擺脫商品的代銷制度，逐步延邊為商品的帳期采購模式。這樣的方式不僅有利于零售企業(yè)對于自己的庫存的合理調(diào)配，更有利于供應(yīng)商的生產(chǎn)水平的提高。連鎖零售企業(yè)在制定OTB計劃的步驟是這樣的（如圖3）：
　　在我們?nèi)粘５倪B鎖零售管理中管理控制單位（control units）中可以分為常分為部門，大類，中分類，小分類四個級別。設(shè)定控制單位將關(guān)系到自己將來采購管理的精細(xì)化程度，例如：如果我們在日常管理中只是知道某一個部門的銷售額比去年同時期上升了20％，但是不知道某些中分類或者小分類的情況的變化，那樣將對于我們的日常的品類管理會產(chǎn)生一些麻煩，尤其是一些商品品種比較多的門店，分析銷售數(shù)據(jù)更是一個相對比較困難的事情。但是我們也應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的門店和企業(yè)的自身實力來決定企業(yè)的控制單位。例如，一家連鎖零售企業(yè)擁有100家門店，他的管理控制單位是到中分類，而自己的中分類共有100個，那么它每個OTB的計劃周期將要處理100×100即10000張采購計劃，這個數(shù)據(jù)量對于一般的連鎖零售企業(yè)是沒有辦法完成了，這也就形成了原本是為了管理方便，反而將自己的日常管理困在了數(shù)據(jù)之中，豈不舍本求末了，所以這一個步驟將會影響到我們的OTB的工作量。在美國，最廣泛的世界分類只是劃分到部門，但是根據(jù)目前的國內(nèi)連鎖零售行業(yè)的發(fā)展情況和計算機(jī)軟件和硬件行業(yè)的發(fā)展，建議能管理到中分類，這樣就可以是企業(yè)的管理者評價每一個中分類商品或者采購員業(yè)績情況。 在明確了自己企業(yè)的管理控制單位之后，零售企業(yè)的工作是制定銷售預(yù)測（sales forecasting）。銷售預(yù)測的管理范圍包括了整個連鎖零售企業(yè)，各個商品部門以及商品類別。在任何商業(yè)財務(wù)計劃程序中最重要的步驟應(yīng)是精確的銷售預(yù)測，因其對后繼步驟的影響，對未來銷售的錯誤估計會導(dǎo)致整個過程發(fā)生偏差。大型零售公司范圍和部門范圍的銷售額通暢使用統(tǒng)計進(jìn)行預(yù)測，包括趨勢分析法，時間序列分析法，以及多元回歸分析法，而通暢的小型零售企業(yè)很少采用這些技術(shù)，他們更多的依賴猜測估計，即基于經(jīng)驗的推測。為了制定合理準(zhǔn)確的OTB計劃，獲得更準(zhǔn)確的銷售估計值，有些企業(yè)會使用月銷售指數(shù)（monthly sales index），他的計算方式如下：
　　月銷售指數(shù)＝本月的實際的銷售額/月平均銷售額×100
　　例如，某企業(yè)2000年度，5月銷售額為2500元，2000年全年銷售額為36000元，那么平均的月銷售額為3000，5月的銷售指數(shù)為2500/3000×100＝83，這就意味著5月份的銷售指數(shù)為83，低于平均的月銷售額。
　　然后就可以根據(jù)次年的銷售計劃，用月平均計劃額乘以每月的銷售指數(shù)即為次年的銷售計劃額。如：2001年年度銷售計劃為42000元，那么月平均計劃銷售額為3500元，2001年度5月的銷售指數(shù)3500×0.83＝2905元。
　　但是銷售預(yù)測的月銷售指數(shù)的問題上，存在陰歷和公歷的偏差，由于國外的節(jié)假日是用公歷計算，方便計算，而國內(nèi)同時存在國際假日和年俗假日。在制定每個月的銷售計劃上要考慮加入這一部分的因素影響，將農(nóng)歷的節(jié)日的增長指數(shù)加入當(dāng)月的銷售計劃中。
　　在零售企業(yè)制定了銷售預(yù)額之后，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)計算自己的計劃庫存水平。存貨必須足以滿足銷售預(yù)期的需要，并保留余地。計劃存貨水平的技術(shù)有基本庫存法，百分比差異法，周供貨法及存銷比率法。
　　在選擇計算存貨水平的方法上可以參考一下建議：
　　1．當(dāng)自己的門店的一年中存貨周轉(zhuǎn)率較低或者銷售變動異常時，適合采用基本庫存法（basic stock method），計算方式如下：
　　基本庫存（售價計算）＝月平均庫存（售價計算）－月平均銷售額
　　月初計劃存貨水平＝計劃月銷售額＋基本庫存
　　2．當(dāng)年庫存銷售周轉(zhuǎn)率超過6次或者相對穩(wěn)定的時候，推薦使用百分比差異法（percentage variation method）,因為它的計劃月度存貨更接近于月平均值。
　　月初計劃存貨水平（售價計算）＝計劃月平均庫存（售價計算）×（1＋預(yù)計該月銷售額/預(yù)計月平均銷售額）/2
　　3．周供貨法的計算基礎(chǔ)是假設(shè)儲備的存貨與銷售額成銷售額成正比。
　　月初計劃存貨水平（售價計算）＝預(yù)計的平均周銷售額×存貨的周數(shù)
　　4．即零售商希望保持庫存與銷售額成一個特殊的比率。
　　月初計劃存貨水平（售價計算）＝預(yù)計銷售額×預(yù)期庫存與銷售比率
　　下面我們的工作是公司預(yù)期零售的扣減額（retail reductions）。在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ髦薪?jīng)常會面對一些問題使期初存貨加采購額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，這個就是我們計劃中應(yīng)當(dāng)注意的扣項。這種計劃的扣減額包括了一些預(yù)期的折扣（因為促銷商品的降價），其它折扣（對會員或者VIP的減價額）以及庫存的短缺（因為失竊，損壞，以及其它工作失誤造成的差異）。
　　計劃扣減額＝（期初存貨＋計劃采購額）－（計劃銷售額＋期末存貨）
　　而這些正常的計劃扣減額的估算通常有以下的一些標(biāo)準(zhǔn)：1.以往計劃扣減額的經(jīng)驗；2.同類零售商的降價資料；3.公司政策的變化；4.商品從一個預(yù)算期到另一個預(yù)算期的結(jié)轉(zhuǎn)；5.價格趨勢；6.庫存短缺趨勢。
　　在確定了以上的各項工作后，就可以進(jìn)入下一項工作，即計劃采購額，也就是OTB系統(tǒng)的核心工作，它的計算方式如下：
　　計劃采購額（售價計算）＝本期計劃采購額＋本期計劃扣減額＋計劃期末存貨－期初存貨

　　采購限額的最大作用在于它能夠確保零售商在現(xiàn)有庫存與計劃銷售額之間保持一種確定關(guān)系，從而避免采購過多和不足，另一方面還能使公司調(diào)整商品采購額以反映銷售降價等的變化。從某些戰(zhàn)略角度看，零售商盡可能長的保留至少一個小額的采購限額是可取的。這使公司能夠利用特殊交易，采購新推出的產(chǎn)品并補充已經(jīng)出售的商品，由于低估需求（過低的銷售預(yù)測），又是必須打破采購限額的限制。
　　當(dāng)然最終我們還是關(guān)注我們的OTB計劃的實際效果，零售企業(yè)最終關(guān)注的還是整個OTB計劃的獲利能力，因而必須考慮預(yù)期的凈銷售額，零售營業(yè)費用，利潤以及在給商品定價時候的零售扣減額：
　　要求的初始加價率＝（計劃的銷售費用＋計劃利潤＋計劃扣減額）/（計劃凈銷售額＋計劃扣減額）
　　此時所得到的要求的初始加價率就是整個公司加價率的平均值，只要公司的平均加價得以維持，個別商品根據(jù)需求和其它因素定價。
OTB使用的注意事項
　　在使用OTB計劃的時候，我們有很多注意事項：
　　其一，是什么使你總是處于“超計劃”的不良局面呢？
　　在日常工作中，零售企業(yè)的買手會發(fā)現(xiàn)自己的訂單又在超OTB計劃了。那么我們應(yīng)當(dāng)如何去擺脫這種不良的局面呢？
　　產(chǎn)生“超計劃”的最常見的一些原因是：（1）和銷售計劃相比銷售額萎縮；（2）采購量超出計劃；（3）供應(yīng)商提前發(fā)貨。“超計劃”的狀況可以分為短期和長期兩種，短期是指30天以內(nèi)就能夠解決的，長期是超出60天才能解決的問題?？匆幌骂悇e商品計劃，研究過去及現(xiàn)在的財政經(jīng)營狀況以及未來的預(yù)算，1，過去幾個月的銷售趨勢以及上一年的銷售狀態(tài)如何？2，查看以下每月的定購和計劃的采購相對比3。如何評估以后類別計劃的銷售？
　　改變局面的步驟，
　　1．以后的銷售計劃是否過于樂觀呢？
　　因為定購基于這些預(yù)計，所以對未來的銷售預(yù)計應(yīng)該持有現(xiàn)實的態(tài)度，看一看今年和過去三個月的銷售趨勢，調(diào)整計劃時候，將未來的計劃銷售額調(diào)整到保守的數(shù)額，更靠近你的銷售趨勢，同時也應(yīng)在你的預(yù)計中包括未來月份可能采用的促銷手段，新商品推介，特別活動和促銷。
　　2．商品是否采購過多，是否將未來采購的商品放在下個月采購？
　　每個人都難免遇到對新商品的銷售前景的預(yù)測過高而購買過量的情況，重要的害死要每天總攬全局，避免發(fā)生大的庫存問題。如果庫存過大，抓住取消或者收回訂單的機(jī)會，并且應(yīng)該根絕具體情況，和供應(yīng)商一起共同努力，次阿用退貨或者降價以刺激銷售或者減少庫存。千萬不要停止基礎(chǔ)商品的正常補貨，我們保證每天向會員提供100％的庫存，即使再我們發(fā)現(xiàn)自己庫存過大的時候這一點也不會改變。
　　3．不應(yīng)定制采購走俏的商品
　　超支的時候出現(xiàn)的最壞的情況就是停止采購走俏的商品，請記住這句商人們經(jīng)常說的話，采購員應(yīng)通過采購來擺脫超支的困境，這就是說，采購員不能靠停止采購來提高銷售狀態(tài)。如果你采購了一種走俏的商品，在同一個月內(nèi)全部售完，這樣也會增強對庫存的影響，你目前的銷售趨勢會增長，庫存的周轉(zhuǎn)也會加快，這是一個至關(guān)重要的觀念，和你的部門經(jīng)理一起研究這些決策，保持對銷售機(jī)遇的樂觀態(tài)度。
　　為什么不能達(dá)到庫存周轉(zhuǎn)目標(biāo)？
　　從會員店經(jīng)營的整體角度來看，庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)對于達(dá)到最好的投資回報水平相當(dāng)重要，當(dāng)然月中的銷售狀態(tài)相對于計劃或者采購戰(zhàn)略的短期變動（正面或者反面）會影響庫存的周轉(zhuǎn)，但是你應(yīng)該集中精力，通過策劃刺激銷售和降低平均庫存投機(jī)的計劃，努力真正的提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。
真正長期的提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)的步驟：
　　1．挖掘新商品業(yè)務(wù)，在更少的平均庫存投資上創(chuàng)造更多的銷售和毛利額。要做到這一點應(yīng)當(dāng)時常關(guān)注自己的經(jīng)營，如果通過新產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)刺激了銷售額的增長，你可以大大增大庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，留意尋找高效的批發(fā)分銷渠道，為我們提供在新市場提高銷售的機(jī)遇。
　　2．瞄準(zhǔn)庫存中小的周轉(zhuǎn)的增長，這些集中起來就減少了平均庫存影響庫存的流通沒有捷徑，要注意每天每件商品的采購和流通，要和貨品不成小組密切合作和支持才可能成功，制定除減少庫存的目標(biāo)，并列出實施目標(biāo)的計劃，以下幾方面應(yīng)注意。要根據(jù)會員的需求量補貨而非每周固定進(jìn)貨的貨品。在某些店內(nèi)采取每周多次送貨的方法。減少棧板的貨品以適應(yīng)銷售量比較小的店，對銷量大的門店采用增加定購次數(shù)的方法，大多數(shù)不好銷售的庫存都是在銷量小的門店?？s短貨品從供應(yīng)商到店內(nèi)的時間，每天你都應(yīng)當(dāng)努力減少平均庫存，下面是解釋縮短貨品商家周期和降低平均庫存的例子：
　　例如，某類別的商品的年周轉(zhuǎn)次數(shù)為：當(dāng)將商品的平均庫存降低10％，收轉(zhuǎn)次數(shù)就會上升，并且可以增大此類商品的投資回報，且在低水平的庫存狀態(tài)下可以節(jié)省利息的支出，殘損和附加的處理費用。

　　為什么保持經(jīng)營中的流通如此重要？
　　在每月的定購金額中留存一部分資金具有很高的實用性，根據(jù)不同類別的商品，總的說來應(yīng)當(dāng)在可動用的定購金額中保留10％，在你的采購計劃中留存部分資金很重要，因為這樣你才有更多余地的根據(jù)市場的變化進(jìn)行調(diào)整。
　　請參看下面的例子：
　　60％的采購金額用于補貨（基本商品）
　　30％的采購金額用于特殊的商品和貨架兩端的促銷

OTB計劃－大型連鎖零售企業(yè)的管理利器