PDCA循環(huán)的績(jī)效考核的實(shí)施
首先，給各個(gè)組織（從部門(mén)到車間到班組）設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)（P）；
其次，各個(gè)組織根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施執(zhí)行（D）；
然后，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行反饋和檢查（C）；
接著，根據(jù)實(shí)施和反饋的結(jié)果做出相應(yīng)的處置（A）；
還有，處置過(guò)后在根據(jù)實(shí)際的情況重新設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)（P）；
-----------（如此不斷地循環(huán)，不斷地提高）
一、績(jī)效考核目標(biāo)的計(jì)劃（P）階段：
1、 設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI- Key Process Indication
）（各個(gè)組織和部門(mén)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況來(lái)設(shè)計(jì)），采用平衡記分卡（BSC-Balance Score
Card） 四方位模式：
① 財(cái)務(wù)方面：
a、 產(chǎn)量：總產(chǎn)量、產(chǎn)出率（實(shí)際產(chǎn)量¸理論產(chǎn)量）
b、 內(nèi)部質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)：A級(jí)率、廢絲率
c、成本：總成本、單位成本（分規(guī)格與上期比較）
② 客戶方面
a、 銷售情況：產(chǎn)品銷售率（銷售產(chǎn)量¸生產(chǎn)總產(chǎn)量）、
b、 客戶服務(wù)： 客訴反饋處理效率（查明原因的時(shí)間、處理改進(jìn)的時(shí)間）
c、 顧客滿意度：客訴次數(shù)、退貨率（退貨量¸生產(chǎn)總產(chǎn)量）
③ 內(nèi)部流程方面
a、 設(shè)備開(kāi)機(jī)率（實(shí)際開(kāi)機(jī)時(shí)數(shù)¸理論開(kāi)機(jī)時(shí)數(shù)）
b、 需求處理效率：即從掌握顧客新需求到產(chǎn)品交到顧客手中的時(shí)間
c、 備件、輔料、易耗品消耗量（同上期比較）
d、 5S管理活動(dòng)
④ 員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面
a、 員工留任率
b、 人均生產(chǎn)力（人均成本、人均產(chǎn)量）
c、 培訓(xùn)計(jì)劃完成率

2、計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定的原則（SMART原則）：
d、員工安全：工傷事故發(fā)生次數(shù)、工傷休假天數(shù)
e、班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)
2、在設(shè)定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該注意采用SMART原則：
①具體的（Specific）：我們所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)采用具體的數(shù)據(jù)，盡量避免用人為的主觀認(rèn)識(shí)和感覺(jué)的指標(biāo)；
②可衡量的（Measurable）：我們采用的依據(jù)必須是可以計(jì)算出來(lái)的且是有效準(zhǔn)確的；
③雙方同意的（Agree
Upon）：設(shè)定目標(biāo)要有由公司上層和部門(mén)共同協(xié)商決定，為達(dá)成總目標(biāo)而努力，不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令；

④現(xiàn)實(shí)的（Realties）：目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)的可以達(dá)到，但不是輕易就能到達(dá)的，即管理上講的“跳一跳摘蘋(píng)果原則”，蘋(píng)果太高摘不到或是隨便就能摘到，那么目標(biāo)就沒(méi)有什么意義。
⑤有時(shí)限的（Time bound）：目標(biāo)必須注意前后的比較和目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間長(zhǎng)短。

二、目標(biāo)管理的實(shí)施（D）階段
1、 分解目標(biāo)、確認(rèn)目標(biāo)：包括部門(mén)的總體目標(biāo)，及目標(biāo)分解給各個(gè)車間乃至班組，即，如果假捻部的A級(jí)率定為95%，那么后紡的要達(dá)93%，差別化的要達(dá)到98%，而后車間再下分到具體每個(gè)班組，使其每個(gè)組織都清楚地認(rèn)識(shí)到自己組織的目標(biāo)；
2、 采用各種手段來(lái)激發(fā)員工的責(zé)任意識(shí)，提高員工的工作積極性，使他們努力朝著目標(biāo)前進(jìn)；
3、 各個(gè)層級(jí)要提供上、下溝通的聯(lián)系橋梁和機(jī)會(huì)，以保證目標(biāo)在受到阻力和遇到本組織無(wú)法解決的時(shí)候向上司提供支援；
4、 目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中倘若遇到偏差，要能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，然后做適時(shí)、及時(shí)的糾正和改正，以保證目標(biāo)的順利完成，如從生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表上發(fā)現(xiàn)A級(jí)率降低了，應(yīng)及時(shí)的查找原因，馬上能夠進(jìn)行處理和解決；
5、 各級(jí)管理者要作為業(yè)績(jī)改善和提高的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者；因?yàn)橄录?jí)的績(jī)效就是自己的績(jī)效；
三、績(jī)效考核的檢查反饋（C）階段
在績(jī)效考核的檢查反饋階段要注意以下幾點(diǎn)：
1、 確認(rèn)員工的工作是有效的或無(wú)效的及其原因：對(duì)于員工的行為要有一個(gè)評(píng)估反饋，如設(shè)
備機(jī)臺(tái)保養(yǎng)的時(shí)候，對(duì)設(shè)備檢查的流程是否合理？員工是否嚴(yán)格按照保養(yǎng)程序執(zhí)行？還是他們僅僅是擦擦機(jī)臺(tái)而已，是否有起到應(yīng)有的保養(yǎng)效果？還有問(wèn)題出在哪里，如何解決？
2、 確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的各種方法加以改善以提高績(jī)效：?jiǎn)T工的各種行為都有其習(xí)慣性，應(yīng)
該教育員工嘗試對(duì)原來(lái)方法的進(jìn)行改善，剪除那些浪費(fèi)時(shí)間和精力的工作，或是改變工作流程使工作更加有效率，目前我們公司在這個(gè)問(wèn)題上蠻嚴(yán)重的，如紡絲部的長(zhǎng)絲車間人員有許多在做無(wú)用功，看上去大家都很忙，但實(shí)際上還干不了什么事；還有儲(chǔ)運(yùn)部的叉車班，為什么他們說(shuō)他們的工作量大呢？就是因?yàn)樗麄兘?jīng)常把貨從東邊叉到西邊，一會(huì)兒又從西邊叉到東邊，只片面的單純地看問(wèn)題，沒(méi)有從整體上對(duì)物流進(jìn)行有效的控制和整合。
3、 確認(rèn)管理者和管理方法的有效性：對(duì)于公司的各個(gè)部門(mén)車間乃至班組，都有其各自長(zhǎng)期
形成的管理方法，這些方法要達(dá)到什么樣的效果，取得什么樣的目的，應(yīng)該重新進(jìn)行確認(rèn)，看是否有效？
4、 選擇更為有效的管理方式和方法：確認(rèn)完管理方法后，不論是有效還是無(wú)效，管理者都
應(yīng)該重新考慮是否有更好的管理方式和方法，而且隨著外界情況的變化，人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的變化，原來(lái)的管理方式和方法是否還適應(yīng)新的情況。我們錦興公司長(zhǎng)期以來(lái)基本上形成了一種不好的氛圍，就是前任的班組長(zhǎng)升遷了，新任的班組長(zhǎng)還是拿著原來(lái)老一套的辦法來(lái)管理，以至我們公司長(zhǎng)期以來(lái)班組長(zhǎng)的管理水平都沒(méi)有什么長(zhǎng)進(jìn)，而且一個(gè)個(gè)還自以為是，認(rèn)為自己的管理很好，對(duì)于新事物新方法難以接受，不愿嘗試，缺乏創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的精神。
四、考核評(píng)估后的處置（A）階段：
根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，我們可以做出以下處置，以達(dá)到考核的目的：
1、 各個(gè)上級(jí)給下屬以正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化下屬已有的正確行為并克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率
行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效，各個(gè)部門(mén)各個(gè)主管可以從績(jī)效考核的結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助下屬解決問(wèn)題，避免了下級(jí)組織孤軍作戰(zhàn)的情況；
2、各部門(mén)根據(jù)考核的結(jié)果，對(duì)組織管理者和員工進(jìn)行晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)的措施；
3、根據(jù)考核的結(jié)果，上下級(jí)有了工作溝通依據(jù)，保證各個(gè)層級(jí)信息的交流，保證信息的流暢性；
4、 根據(jù)考核的結(jié)果，可以清楚地看到各個(gè)管理者的職責(zé)所在，對(duì)于那些推委責(zé)任的管理者
可以進(jìn)行相應(yīng)的處理，以此來(lái)達(dá)到強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識(shí)，不斷提高他們的管理藝術(shù)和管理技巧，提高組織的管理績(jī)效；
5、加強(qiáng)對(duì)考核結(jié)果的合理運(yùn)用，使各個(gè)組織清楚地認(rèn)識(shí)到自己的不足和同類型組織的優(yōu)點(diǎn)，提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)和互相學(xué)習(xí)的平臺(tái)，努力營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的工作氛圍；
6、根據(jù)考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)本組織的缺陷和弱點(diǎn)所在，從而采取有針對(duì)性的培訓(xùn)，如由于保全工的水平問(wèn)題導(dǎo)致開(kāi)錠率過(guò)低，那就必須加強(qiáng)對(duì)保全工的培訓(xùn)；
7、根據(jù)考核的結(jié)果，員工也可以清楚地認(rèn)識(shí)到自己的水平和位置，從而擺正自己，為自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供切實(shí)的依據(jù)，
一步一步地朝著自己的個(gè)人目標(biāo)前進(jìn)的同時(shí)也為我們企業(yè)帶來(lái)了相應(yīng)的效益。

綜上所述，通過(guò)考核我們加強(qiáng)各個(gè)團(tuán)隊(duì)組織的責(zé)任觀念，保持目標(biāo)管理的正常功能，促進(jìn)溝通，了解上下級(jí)和部門(mén)之間的業(yè)績(jī)及困難，共同地朝著目標(biāo)努力前進(jìn)，并在前進(jìn)的過(guò)程中不斷地改善和提高自身的管理方法，從而達(dá)到我們績(jī)效考核的目的——不斷提高個(gè)人和組織的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高個(gè)人和組織在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性，達(dá)到質(zhì)量更好、運(yùn)轉(zhuǎn)速度更快、成本更低、銷售收入更高，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。




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