北大縱橫、昂博普亞項目計劃書
本項目建議書由北京北大縱橫管理咨詢公司為北京陽光協(xié)和建材有限公司制作，所有建議均非最終咨詢建議。
文中涉及部分雙方商業(yè)機密，僅供雙方參與此項目有關(guān)人員閱讀。
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目 錄
1. 項目理解和思路 1
1.1對關(guān)鍵問題與咨詢需求的理解 1
1.2咨詢工作開展思路 4
2．工作計劃 6
2.1內(nèi)部管理診斷及人力資源管理體系設計階段 6
2.2 公司財務管理體系設計 13
2.3方案實施輔導 15
3. 項目實施計劃 15
4. 費用 16
4.1項目費用 16
4.2其他費用 16
5. 北大縱橫咨詢案例簡介 16
5.1某公司連鎖經(jīng)營體系設計 16
5.2某零售公司連鎖經(jīng)營體系設計 18
6. 項目組織 20
7. 北大縱橫管理咨詢公司簡介 22
7.1公司概況 22
7.2工作原則 23
7.3縱橫咨詢經(jīng)驗 24
7.4北大縱橫優(yōu)勢 26
7.5北大縱橫對咨詢服務價值的認識 28
8. 縱橫項目領(lǐng)導小組成員背景 29
附件：公司營業(yè)執(zhí)照 31

1. 項目理解和思路
1.1對關(guān)鍵問題與咨詢需求的理解
1.1.1關(guān)鍵問題
通過與北京陽光協(xié)和建材有限公司相關(guān)人員的初步交流，根據(jù)北大縱橫以往對企業(yè)管理的咨詢經(jīng)驗，我們認為北京陽光協(xié)和建材有限公司的未來發(fā)展中可能存在以下一些不確定因素：
首先，戰(zhàn)略方向的內(nèi)涵及實施步驟不清晰。北京陽光協(xié)和建材有限公司經(jīng)過十多年的發(fā)展，由最初進行陶瓷批發(fā)業(yè)務發(fā)展成為今天華北地區(qū)最大的陶瓷、衛(wèi)生潔具銷售公司。公司希望通過采取品牌發(fā)展戰(zhàn)略，組建自己的建材超市，打造了“衛(wèi)陶之家”這個品牌，準備在五年內(nèi)組建300家“衛(wèi)陶之家”連鎖建材超市，并成為建材銷售行業(yè)的龍頭。激烈的市場競爭對公司領(lǐng)導人提出了較大的挑戰(zhàn)，我們必須明確在激烈的競爭環(huán)境中整體行業(yè)發(fā)展的方向和趨勢，以及在競爭過程中完善自身核心能力的需求，從而清晰今后公司整體發(fā)展目標和方向，以保證我們今后的發(fā)展有的放矢。同時，我們必須明確自身現(xiàn)有資源和能力狀況，通過對現(xiàn)有戰(zhàn)略目標的科學分解，使原有的在企業(yè)家腦海里的粗放式發(fā)展戰(zhàn)略成為細致的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其中包含企業(yè)在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略目標的分解，以及在發(fā)展過程中需要獲得和增強的資源和能力內(nèi)涵，以保證企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標逐步完成。在這里我們還會牽扯到內(nèi)部股東角色的變化、股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等問題，都不同程度地影響著今后公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向……。“變化”向北京陽光協(xié)和公司管理者提出新的要求，即在過去戰(zhàn)略思考的基礎上如何加強戰(zhàn)略審計，以把握現(xiàn)有內(nèi)外部環(huán)境變化發(fā)展的趨勢，及時、全面了解企業(yè)內(nèi)部資源的運行狀況，保證今后公司在多變的環(huán)境中能迅速捕捉機會、明確目標、整合資源，并在公司上下一致行動下應變環(huán)境的突變。否則在變化中未適時調(diào)整戰(zhàn)略方向和策略容易在競爭中淪為被動的跟隨者，或在盲目的闖蕩下易于迷失方向。
我們還沒有形成一個清晰的連鎖經(jīng)營定位和可行的連鎖經(jīng)營發(fā)展模式：對于連鎖經(jīng)營而言，重要的就是通過規(guī)?；慕?jīng)營來達到整體品牌和能力的提升。我們首先要清晰的就是我們自身連鎖經(jīng)營發(fā)展的定位，我們是圍繞那個消費群體來展開自身的服務和管理體系建設，保證我們行為的有效性和可持續(xù)性。另外，在連鎖經(jīng)營的發(fā)展過程中，出現(xiàn)過直營、特許經(jīng)營、托管特許等相關(guān)連鎖模式，每一個模式都有自身利弊，也受到周圍環(huán)境和企業(yè)自身能力的制約，在國內(nèi)連鎖企業(yè)來看，通過常年的探索和積累，不少企業(yè)在實踐過程中探索出適合企業(yè)自身的連鎖經(jīng)營模式。其實，這與企業(yè)自身定位及資源和能力狀況有著密不可分的聯(lián)系。我們作為擁有特殊環(huán)境和資源的衛(wèi)浴零售企業(yè)，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實到實際管理行為中，就必須解決連鎖經(jīng)營定位及模式選擇的問題。我們是服務于高中低檔那一層面的客戶？我們采取哪種或者哪幾種連鎖擴張模式來實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標？這都是我們現(xiàn)階段要考慮的問題，如果沒有解決這些問題，也就無從談起連鎖經(jīng)營的科學有效的運行，那樣的擴張帶著一定的盲目性和無序性，也會在市場上碰到坎坷和彎路。從現(xiàn)階段來看，我們面臨的業(yè)態(tài)和資源是豐富多樣的，包含了專賣店、店中店、衛(wèi)浴超市等多種業(yè)態(tài)；也存在不同的連鎖模式，包含直營、特許等。但公司今后的整體定位不是非常清晰，沒有形成有效的定位管理，也就是還沒有將我們的定位落實到選址、營建、營運、產(chǎn)品采購、品類組合、定價、單店管理等整體管理體系中去，無法有效吸引目標消費群體，達到可持續(xù)發(fā)展。我們的連鎖經(jīng)營模式還是處于萌芽狀態(tài)，我們的現(xiàn)有資源和能力是有限的，沒有考慮到在不同區(qū)域和不同時間采取何種連鎖模式組合來達到自身健康穩(wěn)定的擴張發(fā)展。這對我們自身快速擴張帶來一些盲目性。
其次，我們還沒有一個成熟的連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)來保障我們連鎖經(jīng)營的有效性：連鎖經(jīng)營管理體系主要解決的是“如何聯(lián)、怎么鎖”的問題。這個問題貫穿連鎖經(jīng)營整個價值鏈環(huán)節(jié)，包括：加盟招募、選址營建、營運、采購配送、人力資源、財務、信息化等多方面內(nèi)容。也就是我們?nèi)绾螌⒆陨淼挠芰τ行У膹椭频竭B鎖經(jīng)營單店中去？保證這些單店的有效發(fā)展和持續(xù)盈利。另一方面，我們通過連鎖經(jīng)營管理體系，如何實現(xiàn)對連鎖經(jīng)營人、財、物、信息有效控制，保證連鎖經(jīng)營體系的可控性和持續(xù)性，避免出現(xiàn)失控的局面。這就需要我們對連鎖經(jīng)營每一個價值實現(xiàn)環(huán)節(jié)進行科學有效的設計，清晰相互間的職責和流程，形成簡單有效的組織構(gòu)架，保證整個連鎖經(jīng)營體系的順暢運轉(zhuǎn)。
我們現(xiàn)階段還停留在簡單的連鎖管理層面，自身還沒有形成建立在連鎖經(jīng)營整體價值鏈條上的管理體系，在連鎖經(jīng)營管理的價值增長點上沒有形成自身真正的核心競爭能力，沒有形成自身完善的盈利模式，還沒有形成我們對下屬單店的人、財、物、信息有效控制，無法保障在今后大規(guī)模的擴張過程中的可持續(xù)發(fā)展。
是否具有滿足新環(huán)境、新戰(zhàn)略的市場化人力資源及財務管理控制體系。隨著外部環(huán)境的變化，以及各項業(yè)務的大力發(fā)展，今后公司對人才的需求會越來越迫切，即如何通過有效的招聘、培訓、薪酬考核體系的建立，吸引、保留、激勵一批中高級管管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，已經(jīng)成為現(xiàn)階段服務公司不得不考慮的問題。但過去隨意性管理模式的影響導致公司人力資源管理仍保留較多的非市場化管理成分，公司關(guān)鍵員工尚未給予有效的激勵等，形成一方面公司缺乏有效的人力資源另一方面公司存有人浮于事的矛盾局面。此局面的持續(xù)不但導致公司人員臃腫，而且造成各類人員投入工作的狀態(tài)不佳，即人力資源作為組織中最具有活性且區(qū)別于其他資源具有的獨特的“主體性”特點將無法充分發(fā)揮，最終將影響公司戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。
對于現(xiàn)階段公司的財務控制體系建設來看，還未形成對下屬單店的有效的財務管理和控制，在計劃與財務預算管理上還沒有形成一套成體系的管理辦法，無法有效地使財務預算的制定、執(zhí)行、反饋、修訂等相應管理過程形成良性的循環(huán)，保證公司計劃目標的實現(xiàn)。特別是在針對整個物流管理體系的財務控制上，還未形成有效的財務信息管理流程、制度和相應的網(wǎng)絡，無法保證相應的信息和情況的真實性和有效性。
最后，我們還沒有一套標準化的可實施的單店管理手冊，無法保證單店盈利能力的有效復制：單店管理手冊貫穿單店管理的整個流程，包含顧客消費動線服務管理整體環(huán)節(jié)、賣場布置整體環(huán)節(jié)，庫存管理環(huán)節(jié)等，我們都需要標準化、規(guī)范化的手冊體系來保證管理過程中的有效性和核心服務能力的可復制性，這里主要是由相關(guān)職責、流程、制度、表單形成的標準化的手冊體系，以保證相關(guān)單店人員在經(jīng)過簡單培訓后，能夠快速準確地進入各自角色，保證連鎖單店運營的一致有效。我們現(xiàn)在還是依靠人帶人的簡單方式進行培訓，無法滿足快速增長的連鎖需求，這就需要我們在整理和細化相關(guān)規(guī)范和流程后，對整個單店服務管理進行設計和確定，以便今后快速擴張中的有效復制。今后我們的競爭不是簡單的單店服務的競爭，更重要的就是整體品牌內(nèi)涵中的服務和管理的競爭。
1.2咨詢工作開展思路
針對上述溝通中發(fā)現(xiàn)的問題，北大縱橫希望通過分階段的咨詢服務，來滿足企業(yè)發(fā)展過程中的需求，以保證企業(yè)的接受能力和咨詢效果。為此，北大縱橫先解決北京陽光協(xié)和建材有限公司當前比較迫切需要解決的問題，余下的戰(zhàn)略規(guī)劃、母子公司管理、組織構(gòu)架變革、連鎖經(jīng)營管理體系和標準化手冊體系的建設可以在此方案實施后進行，具體內(nèi)容如下：一、通過對企業(yè)現(xiàn)階段資源和能力狀況調(diào)研，以及對企業(yè)管理現(xiàn)狀的診斷，進一步清晰企業(yè)現(xiàn)階段內(nèi)在狀況，明確企業(yè)存在的問題以及問題背后的原因。并且通過大量外部同行業(yè)企業(yè)、相關(guān)專家、行業(yè)協(xié)會的調(diào)研訪談，明確新階段企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境和先進經(jīng)驗，以便對企業(yè)整體的管理變革提供堅實的基礎，保證企業(yè)發(fā)展的有的放矢。二、通過對連鎖經(jīng)營價值鏈體系細致分析，以及相關(guān)階段發(fā)展目標的準確定位，建立能夠有效驅(qū)動公司戰(zhàn)略的人力資源管理體系。三、建立有效的財務管理體系，保證公司連鎖經(jīng)營管理體系的有效性。
根據(jù)北大縱橫對行業(yè)以及連鎖經(jīng)營管理咨詢的經(jīng)驗，本項目中北大縱橫計劃首先通過對企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、公司財務狀況、人力資源狀況等進行調(diào)研和分析，通過表層問題的發(fā)現(xiàn)，尋找到北京陽光協(xié)和建材有限公司經(jīng)營管理的深層次問題，并且對公司現(xiàn)有資源和能力進行深入了解，為公司管理的持續(xù)提升提供依據(jù)。其次，通過對現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的了解，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，設計公司總部人力資源招聘、培訓、薪酬、考核管理體系，并撰寫公司總部各崗位職務說明書。最后，通過對企業(yè)財務預算管理體系和資金管理體系等相關(guān)財務管理內(nèi)涵的設計，保證企業(yè)財務管理的有效性和穩(wěn)定性。
根據(jù)以上項目運作思路，北大縱橫初步考慮本項目通過如下三個階段逐步開展工作：
第一階段：內(nèi)部管理診斷及人力資源體系設計階段。首先，通過對北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以及內(nèi)部企業(yè)發(fā)展歷史、現(xiàn)行管理模式、財務狀況、人力資源狀況等方面的了解和細致分析，在調(diào)研基礎上揭示公司現(xiàn)有經(jīng)營管理中存在的問題，以及問題背后的原因，了解和梳理公司現(xiàn)階段的資源和能力狀況，為公司管理的持續(xù)提升提供依據(jù)。其次，設計總部人力資源管理框架。其中包括兩方面內(nèi)容：一、設計總部層面與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃；二、設計對人力資源招聘、培訓相關(guān)制度，在對崗位內(nèi)涵清晰界定的前提下，明確與企業(yè)目標相一致的績效考核體系，設置定量及定性的考核指標庫，保證整個組織能夠在有效的運轉(zhuǎn)下對戰(zhàn)略和計劃提供有效的支持。另外還要設計總部薪酬框架，包括薪酬總額的控制方式、薪酬政策以及其他薪酬管理方式等。建立以價值評價與價值分配為核心的總部人力資源管理體系，包括在總部職務說明書基礎上開展崗位評價，明確不同崗位的價值貢獻。同時，在戰(zhàn)略指導下，結(jié)合不同層次以及價值鏈中不同作用的部門、崗位的特點，設計薪酬考評體系，即1、通過考評明確組織對不同層次、不同職系崗位職責的完成要求，使每一個部門、員工都清楚企業(yè)對團隊或自己的績效期望，從而指引部門或員工的努力方向，有助于部門或員工創(chuàng)造優(yōu)異績效，并促使企業(yè)不斷改善工作流程，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化；2、通過薪酬明確組織對于完成不同要求的崗位人員的激勵方式，包括薪資結(jié)構(gòu)、薪資水平、發(fā)放方式等。最終在清晰體現(xiàn)組織靜態(tài)職責的組織結(jié)構(gòu)基礎上建立職責動態(tài)管理體系框架，以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略和階段性目標順利實現(xiàn)的同時，最大程度發(fā)揮各類人員的積極性和作用。另外，在培訓體系組織確定的前提下，細化相應培訓計劃制定、執(zhí)行、反饋和修訂的流程和標準，對培訓的內(nèi)容和方式進行體系化設計。合理設計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度，使其與培訓管理體系有效匹配，為企業(yè)未來發(fā)展建設必要的管理平臺。
第二階段：公司財務管理體系設計階段。通過此階段在細致分析連鎖經(jīng)營價值鏈各環(huán)節(jié)關(guān)鍵要素內(nèi)涵的基礎上，結(jié)合公司運作模式及與下屬單位責權(quán)利管理內(nèi)涵，設計企業(yè)財務管理體系，通過對財務預算體系、財務控制方式和融資渠道管理方式的建設，來保證公司連鎖經(jīng)營的有效控制，以達到戰(zhàn)略目標和管理理念實現(xiàn)的目的。
第三階段：實施輔導。

2．工作計劃
2.1內(nèi)部管理診斷及人力資源管理體系設計階段
2.1.1內(nèi)外部信息收集
工作內(nèi)容：
1. 收集北京陽光協(xié)和建材有限公司發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標、主要發(fā)展措施方面的信息；
2. 收集北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施方面的信息；
3. 收集宏觀環(huán)境方面信息，包括經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境，以及國家、地方有關(guān)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策與發(fā)展規(guī)劃等涉及政治環(huán)境方面的信息；
4. 收集國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)信息，包括行業(yè)主要廠商、上下游行業(yè)、行業(yè)技術(shù)特征、行業(yè)消費者、行業(yè)市場結(jié)構(gòu)、發(fā)展態(tài)勢等方面的信息；
5. 收集主要競爭對手信息，包括競爭對手的戰(zhàn)略目標、競爭策略、業(yè)務結(jié)構(gòu)、銷售狀況等；
6. 收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及其下屬公司的組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括公司部門設置、職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、橫向聯(lián)系、崗位職責、管理規(guī)范等；
7. 收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及下屬公司的業(yè)務流程信息，包括各業(yè)務的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等；
 了解北京陽光協(xié)和建材有限公司價值鏈及重要業(yè)務活動鏈；
 明晰重要業(yè)務流程管理過程，包括：對業(yè)務結(jié)果負責的部門，以及部門在每個關(guān)鍵節(jié)點應該承擔的職責等。
8. 收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及其下屬公司的領(lǐng)導、各部門負責人（包括直線部門與參謀部門）、人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評價考核）等方面的信息；
9. 收集北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)實中關(guān)鍵崗位人員的招聘、任用、考核與激勵方面的信息；
10. 收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及其下屬公司連鎖經(jīng)營管理方面的信息，如采購管理、配送管理、零售服務管理、財務管理、信息管理等；
11. 了解北京陽光協(xié)和建材有限公司和下屬公司的企業(yè)文化，包括價值觀念、組織制度、經(jīng)營理念、控制理念等；
12. 設計工作分析問卷，并組織工作分析問卷調(diào)查。
2.1.2人力資源管理診斷
1. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的工作說明書內(nèi)容及崗位評估現(xiàn)狀；
2. 北京陽光協(xié)和建材有限公司崗位配制情況分析。
3. 分析并整合北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的人員招聘制度：招聘方法、招聘流程、戰(zhàn)略實施過程中的人員需求計劃等；
4. 分析并整合北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的人員培訓制度：培訓內(nèi)容、培訓計劃、培訓方法等；
5. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有績效考評制度
績效考評就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息的過程。通過進行定期的評價,達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用人才能力的目的。
通過卓有成效的績效管理，企業(yè)可以達到以下目的：
 監(jiān)控企業(yè)的發(fā)展方向
 創(chuàng)造有利的環(huán)境，增加部門、員工間的協(xié)作精神
 使每一個部門、員工都清楚企業(yè)對團隊或自己的績效期望，從而指引部門或員工的努力方向，有助于部門或員工創(chuàng)造優(yōu)異績效，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化
 可以促使企業(yè)不斷改善工作流程
 為建立一個公平而有激勵作用的獎勵機制提供信息
6. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有薪酬制度
對北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的員工工資、獎金、福利進行分析，分析基本工資與獎金在員工收入中的比率關(guān)系、分析不同部門、不同崗位、不同級別的員工之間的薪酬差異及其對員工所產(chǎn)生的影響，分析北京陽光協(xié)和建材有限公司的激勵方法及效果。
分析薪酬管理對員工行為的導向作用，分析薪酬管理活動與北京陽光協(xié)和建材有限公司的未來發(fā)展適應性，分析薪酬管理制度應與北京陽光協(xié)和建材有限公司組織結(jié)構(gòu)、運行機制以及績效管理制度配套同步推進，協(xié)調(diào)進行的程度。
7. 對北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的人力資源管理其它方面的內(nèi)容進行分析，如人力資源規(guī)劃、管理人員能力開發(fā)、員工職業(yè)生涯設計等；
8. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司人員結(jié)構(gòu)
對北京陽光協(xié)和建材有限公司全體員工分別按學歷、崗位、職稱、職務等進行構(gòu)成結(jié)構(gòu)分析，分析人員構(gòu)成比率與公司發(fā)展戰(zhàn)略間的適應程度，分析北京陽光協(xié)和建材有限公司的人才隊伍建設、人力資源儲備方面的情況。
9. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司人力資源管理流程
主要對北京陽光協(xié)和建材有限公司人力資源管理各個作業(yè)環(huán)節(jié)的流程進行分析，檢查各流程科學性、合理性和可操作性，及其公司規(guī)章制度間的一致性和匹配性。
2.1.3崗位說明書設計
撰寫公司本部員工崗位職務說明書：
1. 基本資料，包括職務名稱、所屬部門、直接上級職位、定員人數(shù)等；
2. 工作描述，包括工作職責、工作關(guān)系、工作活動內(nèi)容等；
3. 任職資格說明，包括最低學歷、所需培訓的時間和科目、從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗等；
4. 工作環(huán)境，包括工作環(huán)境的危險性、工作時間特征等。
2.1.4崗位價值評價
幫助集團公司開展職位評價，利用特定的方法，通過與公司相關(guān)人員的反復溝通，確定每個崗位對企業(yè)的貢獻大小，得出每個崗位的職務分數(shù)。
工作內(nèi)容：
1. 崗位評估準備
 制定詳細工作計劃；
 選擇崗位評估方法選定；
 設計崗位評估因素定義表和崗位評估流程；
 確定和審定專家組成員資格，人數(shù)、結(jié)構(gòu)和比例等，組建專家組；
 選擇標桿崗位；
 準備崗位評價資料（各種表格、說明材料等）。
2. 崗位評估培訓和評價
 崗位設置培訓；
 崗位評價基本知識培訓；
 操作人員培訓；
 標桿崗位試評分；
 標桿崗位評分分析；
 正式評估，結(jié)果處理和數(shù)據(jù)分析。
3. 評價結(jié)果分析和總結(jié)

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