立項管理
第3章 立項管理 2
3.1 介紹 2
3.2 立項建議 3
3.2.1 目的 3
3.2.2 角色與職責 3
3.2.3 啟動準則 4
3.2.4 輸入 4
3.2.5 主要步驟 4
[Step1] 立項調查 4
[Step2] 產品構思 4
[Step3] 可行性分析 4
[Step4] 撰寫并完善立項建議相關文檔 5
[Step5] 申請立項 5
3.2.6 輸出 5
3.2.7 結束準則 5
3.2.8 度量 5
3.3 立項評審 5
3.3.1 目的 5
3.3.2 角色與職責 6
3.3.3 啟動準則 6
3.3.4 輸入 6
3.3.5 主要步驟 6
[Step1] 準備 6
[Step2] 舉行評審會議 6
[Step3] 機構領導終審 7
[后續(xù)活動] 7
3.3.6 輸出 7
3.3.7 結束準則 7
3.3.8 度量 7
3.4 項目籌備 8
3.4.1 目的 8
3.4.2 角色與職責 8
3.4.3 啟動準則 8
3.4.4 輸入 8
3.4.5 主要步驟 8
[Step1] 任命項目經理 8
[Step2] 獲取經費與資源 8
[后續(xù)活動] 8
3.4.6 輸出 9
3.4.7 結束準則 9
3.4.8 度量 9
3.5 實施建議 9
第3章 立項管理

立項管理（Project Initialization Management, PIM）的目的是：（1）采納符合機構最大利益的立項建議，通過立項管理使該建議成為正式的項目（即合法化）。（2）杜絕不符合機構最大利益的立項建議被采納，避免浪費機構的人力資源、資金、時間等。
立項管理是決策行為，其目標是“做正確的事情”（do right things）。而立項之后的研發(fā)活動和管理活動的目標是“正確地做事情”（do things right）。只有“正確的決策”加上“正確地執(zhí)行”才可能產生優(yōu)秀的產品。
立項管理過程域是SPP模型的重要組成部分。本規(guī)范闡述了立項管理過程域的三個主要規(guī)程：
 立項建議 [SPP-PROC-PIM-PROPOSAL]
 立項評審 [SPP-PROC-PIM-REVIEW]
 項目籌備 [SPP-PROC-PIM-PREPARE]
上述每個規(guī)程的“目標”、“角色與職責”、“啟動準則”、“輸入”、“主要步驟”、“輸出”、“完成準則”和“度量”均已定義。
本規(guī)范適用于國內IT企業(yè)的軟件研發(fā)項目。建議用戶根據自身情況（如商業(yè)目標、研發(fā)實力等）適當地修改本規(guī)范，然后推廣使用。
3.1 介紹
立項管理流程分三個階段：“立項建議階段”、“立項評審階段”和“項目籌備階段”，如圖1所示。
一、立項建議階段
立項建議小組應反復地進行立項調查、產品構思和可行性分析。在深思熟慮之后，立項建議小組撰寫《立項建議書》，并申請立項。
要注意的是，由于立項調查和可行性分析通常比較費時費力，往往被人忽視。而草率撰寫的《立項建議書》會有比較多的主觀臆斷，這對項目是有危害的。產品構思通常不可能快速完成，切不可閉門造車。深入地進行立項調查與可行性分析不僅對產品構思有幫助，而且對立項評審也有幫助。
二、立項評審階段
機構領導組織一個評審委員會進行立項評審。評審委員會根據《立項建議書》、《立項調查報告》、《立項可行性分析報告》以及立項建議小組的答辯，投票決定是否同意立項（按少數服從多數原則）。評審委員會應根據機構的實際情況（發(fā)展戰(zhàn)略、資金、人力資源等），對《立項建議書》提出改進意見。
機構領導對立項具有最終審批權。如果機構領導贊同評審委員會的決策，那么他們將共同分擔決策責任。如果機構領導行使“一票否決權”，那么他將對該決策負全部責任。
三、項目籌備階段
機構領導任命一位項目經理。通常情況下，立項建議小組的負責人將被任命為項目經理，這樣有利于激發(fā)員工的工作熱情。但是如果此人不適合于任項目經理，那么機構領導應該另外任命一位合適的項目經理。
項目經理被任命之后，機構領導協(xié)助項目經理獲取項目經費、人力資源、軟硬件資源等。要注意的是，如果項目所需的資金和資源難以按時到位，此時項目經理不可老在等待或只是抱怨，應當主動設法克服困難，盡早行動起來。很多時候，資金和資源是爭取來的，而不是等來的。
如果必要的資金和資源已經到位，項目經理和項目核心成員根據實際情況撰寫《項目計劃》，執(zhí)行項目研發(fā)和管理工作。


圖3-1 立項管理流程

立項管理過程域產生的主要文檔有：
 《立項調查報告》，模板見 [SPP-TEMP-PIM-SURVEY]。
 《立項可行性分析報告》，模板見 [SPP-TEMP-PIM-FEASIBILITY]。
 《立項建議書》，模板見 [SPP-TEMP-PIM-PROPOSAL]。
 《立項評審報告》，模板見 [SPP-TEMP-PIM-REVIEW]。
3.2 立項建議
3.2.1 目的
 立項建議小組充分地進行立項調查、產品構思和可行性分析，撰寫相應文檔并申請立項。
3.2.2 角色與職責
 立項建議小組一般由產品創(chuàng)作者（構思者）和市場人員組成。該小組開展立項調查、產品構思、可行性分析等活動，在深思熟慮之后撰寫《立項建議書》、《立項調查報告》和《立項可行性分析報告》并申請立項。
3.2.3 啟動準則
 立項建議小組已經成立。
3.2.4 輸入
 與目標產品有關的任何信息
3.2.5 主要步驟
[Step1] 立項調查
 立項建議小組開展立項調查，主要工作包括：
 市場調查
 政策調查
 同類產品調查
 競爭對手調查
 用戶調查
 其他相關的調查
 立項調查應當遵循以下原則：
 調查者應當客觀地對待被調查的事物，不可有意往“好處”或者“壞處”寫。
 調查報告中的數據、圖表要真實并且有據可查，不可憑空捏造。
 調查報告應通俗易懂，不可寫成學術性的文章。
[Step2] 產品構思
 立項建議小組進行產品構思，主要內容包括：
 待開發(fā)產品的主要功能
 待開發(fā)產品的技術方案
 Make-or-Buy決策（確定哪些產品部件應當采購、外包開發(fā)或者自主研發(fā)。）
 開發(fā)計劃
 市場營銷計劃
 其他相關的計劃
[Step3] 可行性分析
 立項建議小組開展可行性分析，主要內容包括：
 市場可行性分析
 政策可行性分析
 競爭實力分析
 技術可行性分析
 時間和資源可行性分析
 知識產權分析
 其他相關的可行性分析
 可行性分析必須為決策提供有價值的依據和論斷，既不能以偏概全，又不能對任何細節(jié)都加以權衡（否則會讓閱讀者迷失主題）。
[Step4] 撰寫并完善立項建議相關文檔
 在進行了充分的立項調查、產品構思和可行性分析之后，立項建議小組撰寫并完善《立項建議書》、《立項調查報告》、《立項可行性分析報告》以及相關文檔。
[Step5] 申請立項
 立項建議小組向機構領導遞交《立項建議書》、《立項調查報告》、《立項可行性分析報告》以及相關材料，申請立項。
3.2.6 輸出
 《立項建議書》、《立項調查報告》、《立項可行性分析報告》以及相關文檔。
3.2.7 結束準則
 立項建議小組按照指定的模版撰寫了《立項建議書》、《立項調查報告》和《立項可行性分析報告》，并做了內部審查（消除拼寫、排版等錯誤）。
3.2.8 度量
 立項建議小組統(tǒng)計工作量和上述文檔的規(guī)模，將來匯報給項目經理。
3.3 立項評審
3.3.1 目的
 機構領導組織立項評審委員會，對《項目建議書》進行評審，決定是否同意立項。
3.3.2 角色與職責
 機構領導根據項目的特征組織立項評審委員會，并確定一位主席。主席應當具備比較豐富的評審經驗，能夠控制評審會議的進程。主席除了主持評審會議之外，還要負責撰寫《立項評審報告》。
 一般地，立項評審委員會由機構領導、各級經理、市場人員、技術專家、財務人員等組成。委員會按少數服從多數原則投票決定是否同意立項（此時機構領導只是一名委員，不具有一票否決權）。
 立項建議小組陳述《立項建議書》的主要內容，并答復評審委員會的問題。
 評審會議的記錄員可以任意指定。記錄員記錄評審會議中的一些重要問答。
 立項評審委員會決議之后，機構領導作最終審批（此時機構領導具有一票否決權）。
3.3.3 啟動準則
 立項建議小組已經申請立項，機構領導同意進行立項評審。
3.3.4 輸入
 《立項建議書》、《立項調查報告》、《立項可行性分析報告》以及相關材料。
3.3.5 主要步驟
[Step1] 準備
 機構領導根據項目特征組織立項評審委員會，并確定一位主席。
 主席確定評審會議的時間、地點、設備和參加會議的人員名單（包括評委、記錄員、立項建議小組、旁聽者等），并通知所有相關人員。
 主席將《立項建議書》、《立項調查報告》、《立項可行性分析報告》以及相關材料發(fā)給所有評委。各評委必須在舉行評審會議之前閱讀完上述材料，并及時與立項建議小組交流。
[Step2] 舉行評審會議
 [Step2.1] 主席宣講本次評審會議的議程、重點、原則、時間限制等。
 [Step2.2] 立項建議小組陳述《立項建議書》的主要內容。
 [Step2.3] 答辯
 評審委員會提出疑問，立項建議小組解答。雙方應當對有爭議的內容達成一致的處理意見。
 記錄員記錄答辯過程的重要內容（問題、結論、建議等）。
 [Step2.4] 評估
 立項建議小組退席。
 評審委員會根據“立項評審檢查表”認真地評估該項目。
 [Step2.5] 會議結束決議
 評審委員會給出評審結論和意見：
 如果半數以上的評委反對立項，則評審結論為“不同意立項”。
 如果半數以上的評委贊同立項，則評審結論為“同意立項”。
 主席撰寫《立項評審報告》并遞交給機構領導，本次評審會議結束。
[Step3] 機構領導終審
 機構領導在《立項評審報告》中簽注最終審批結論和意見：
 如果機構領導的終審結論與評審委員會的結論“一致”，則機構領導和評審委員會共同分擔立項評審工作的責任。
 如果機構領導的終審結論與評審委員會的結論“相反”，機構領導可以行使“一票否決權”，則機構領導應當對立項評審工作負全部責任。
[后續(xù)活動]
 立項建議小組根據立項評審委員會和機構領導的意見修正《立項建議書》。
3.3.6 輸出
 《立項評審報告》
3.3.7 結束準則
 評審委員會和機構領導已經在《立項評審報告》中簽注結論和意見。
3.3.8 度量
 評審委員會統(tǒng)計工作量和上述文檔的規(guī)模，將來匯報給項目經理。
3.4 項目籌備
3.4.1 目的
 機構領導任命一位合適的項目經理，并協(xié)助項目經理獲取經費、人力資源、軟件硬件資源等，以便順利啟動項目。
3.4.2 角色與職責
 機構領導任命一位合適的項目經理，并協(xié)助項目經理獲取經費、人力資源、軟件硬件資源等。
 項目經理組建團隊，開始執(zhí)行項目研發(fā)和管理工作。
3.4.3 啟動準則
 機構領導已經批準立項。
3.4.4 輸入
 評審、修正后的《立項建議書》
3.4.5 主要步驟
[Step1] 任命項目經理
 機構領導參考立項建議小組和評審委員會的意見，任命一位合適的項目經理。
[Step2] 獲取經費與資源
 由于機構的資金和資源是有限的，機構可能難以完全按照《立項建議書》的要求給項目分配充足的資金和資源。機構領導和項目經理應當設法和財務部門、人力資源部門協(xié)商，盡可能為項目爭取必要（充分）的資金和資源。
[后續(xù)活動]
 如果必要的資金和資源已經到位，項目經理和核心成員根據實際情況撰寫《項目計劃》，開始執(zhí)行研發(fā)和管理工作。詳見SPP 的項目計劃過程域[SPP-PROC-PP]和需求開發(fā)過程域[SPP-PROC-RD]。
3.4.6 輸出
 項目經理使用經費和資源的憑證，例如經費本等。
3.4.7 結束準則
 項目經理已經被任命，必要的資金和資源已經到位。
3.4.8 度量
 項目經理統(tǒng)計工作量。
3.5 實施建議
 對立項管理過程域產生的所有有價值的文檔如《立項建議書》、《立項調查報告》、《立項可行性分析報告》、《立項評審報告》進行配置管理。
 做好必要的保密工作。
 由于每個項目都要占用機構的資金和資源，立項評審一定要嚴格。建議對機構高層管理人員進行必要的立項管理培訓。
 對于客戶委托開發(fā)的項目，立項建議工作可以適當地簡化。
立項管理