供應(yīng)鏈管理模式的CEO
供應(yīng)鏈管理模式的CEO，是供應(yīng)鏈管理的首席執(zhí)行官嗎？當(dāng)然不是，其中C是協(xié)同商務(wù)，E是電子企業(yè)，O是業(yè)務(wù)外包，這三部分是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理最重要的三點(diǎn)。

供應(yīng)鏈管理模式的誕生
工業(yè)革命以后，生產(chǎn)的自動化程度大大提高，大規(guī)模生產(chǎn)給人們帶來了物美價廉的商品，但同時也帶來了市場的供過于求，隨著消費(fèi)者消費(fèi)水平的提高，用戶需求的不穩(wěn)定性加大，整個市場以客戶需求為主導(dǎo)，如何收集客戶的需求信息成為企業(yè)的首要課題。在這種情況下，供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)運(yùn)而生。
咨詢科技的發(fā)展使全球的經(jīng)濟(jì)更加虛擬化，企業(yè)的資產(chǎn)優(yōu)勢不再是絕對優(yōu)勢，企業(yè)的競爭從資產(chǎn)的競爭轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟(jì)的競爭，隨著全球市場的共享，競爭日益加劇，競爭環(huán)境的變化也不斷加速，每個企業(yè)都需要尋求新的管理方式和新的經(jīng)營模式。而且隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，區(qū)域性貿(mào)易壁壘被最大限度地摧毀，跨國公司大量利用各地不同的資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合生產(chǎn)。比如服裝，它的設(shè)計(jì)可能來自意大利，材料可能來自中國或泰國，加工則可能在世界任何一個地方，最后再分布到全球進(jìn)行銷售，一件衣服在多個國家加工而成，這么多的工序在全球不同的地方同步或不同步地進(jìn)行著，如何才能合理地組織這些生產(chǎn)？只有對它們進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。
供應(yīng)鏈管理其實(shí)是很多尖端技術(shù)和理論的結(jié)合，它利用有效的方法配合咨詢技術(shù)手段來整合供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商，使商品可以按準(zhǔn)確的數(shù)量生產(chǎn)，并在準(zhǔn)確的時間配送到準(zhǔn)確的地點(diǎn)。三個準(zhǔn)確，做多了會增加庫存費(fèi)用，做少了，就沒有利潤。從對供應(yīng)鏈管理的定義和實(shí)踐的分析，可以得到供應(yīng)鏈管理最重要的三點(diǎn)，C、E、O，C是協(xié)同商務(wù)，E是一定要把實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)變成一個電子企業(yè)，O是業(yè)務(wù)外包。
協(xié)同商務(wù)和經(jīng)營創(chuàng)新
傳統(tǒng)企業(yè)都是縱向發(fā)展的，在中國通常叫作大而全、小而全，電視機(jī)廠從生產(chǎn)電視機(jī)，到做紙包裝箱，再到運(yùn)貨出廠，都是肥水不流外人田，自己做。而協(xié)同商務(wù)需要企業(yè)從傳統(tǒng)封閉的縱向思維中跳出來，向開放的橫向思維轉(zhuǎn)變。在協(xié)同商務(wù)中，供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和服務(wù)提供商以互利互惠、互信互補(bǔ)的原則，一同去面對市場競爭。
協(xié)同商務(wù)將產(chǎn)生很多新的關(guān)系。協(xié)同規(guī)劃，可以讓生產(chǎn)商和銷售商共同制訂生產(chǎn)預(yù)測，使生產(chǎn)更有目的性;協(xié)同供應(yīng)，可以在供應(yīng)雙方建立起真正完整的庫存管理，達(dá)到供應(yīng)鏈庫存費(fèi)用最低;協(xié)同開發(fā)可以集中供應(yīng)鏈上所有成員的智慧，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品成功推出的機(jī)會，縮短產(chǎn)品周期，事實(shí)上供應(yīng)鏈上游的設(shè)計(jì)和制造所要解決的問題和它隱藏的利潤比下游更大；協(xié)同的市場關(guān)系可以讓聯(lián)盟企業(yè)采用聯(lián)合推廣的方式推出產(chǎn)品，甚至可以分?jǐn)偸袌鰻I銷費(fèi)用。
鑒于中國國情，在中國推動協(xié)同商務(wù)，會有相當(dāng)大難度。中國大多數(shù)企業(yè)的采購、供應(yīng)等環(huán)節(jié)，人為因素占很大分量，要推行供應(yīng)鏈管理，一定會有各種主客觀因素阻礙它的實(shí)施。國內(nèi)企業(yè)若想建立一條以自己為主的供應(yīng)鏈，首先必須在行業(yè)里有相當(dāng)規(guī)模和主導(dǎo)地位，沒有一定的號召力不可能取得其他企業(yè)的配合；其次企業(yè)一定要有創(chuàng)新的管理團(tuán)隊(duì)和良好的商譽(yù)，創(chuàng)新地排除阻礙供應(yīng)鏈管理實(shí)施的障礙，規(guī)范地實(shí)施日后的管理;最后需要請一家專業(yè)的顧問公司和技術(shù)伙伴來配合電子供應(yīng)鏈管理的實(shí)施，因?yàn)楣?yīng)鏈管理涉及很多方面的知識和技術(shù)，專業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴可以提供專業(yè)的實(shí)施方案。
協(xié)同商務(wù)的推行會引起企業(yè)文化和內(nèi)部管理深層次的改變，也會引起跟供應(yīng)商、制造商、分銷商和服務(wù)提供商合作關(guān)系的改變，帶來企業(yè)經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新。它是一個浩大的企業(yè)改造工程，而不只是一個軟件或一個系統(tǒng)。
電子企業(yè)
電子企業(yè)是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的個體，電子企業(yè)的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在真正意義上電子商務(wù)的實(shí)現(xiàn)。
電子商務(wù)有三個層次，第一個層次就是我們通常所說的電子商務(wù)，以個別的商業(yè)交易為中心，通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交易，目前企業(yè)的電子商務(wù)行為主要表現(xiàn)在建立電子商店，介紹和銷售產(chǎn)品，發(fā)布公司的新聞和采購的信息，現(xiàn)階段還做不到全程自動交易。第二個層次是電子企業(yè)，通過電子化手段在戰(zhàn)術(shù)上和策略上改變商業(yè)關(guān)系。電子企業(yè)的電子化程度不僅僅停留在現(xiàn)有的電子商務(wù)階段，還可以通過改變企業(yè)對消費(fèi)者、企業(yè)對企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部、甚至是消費(fèi)者對消費(fèi)者的關(guān)系，來促進(jìn)整個組織的效率、速度和創(chuàng)新?，F(xiàn)在國際上很多成功的企業(yè)，比如麥當(dāng)勞、UPS、連邦快遞等，他們對公司各個分部的管理都是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的，是真正意義上的電子企業(yè)。電子商務(wù)的第三個層次就是電子經(jīng)濟(jì)，電子經(jīng)濟(jì)為實(shí)際的商業(yè)行為提供一個電子場所，是在電子企業(yè)、供應(yīng)鏈網(wǎng)和供應(yīng)鏈鏈中網(wǎng)都形成的基礎(chǔ)上，配合政治、法律、經(jīng)濟(jì)關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的。
電子商務(wù)到達(dá)第三個階段以后，就不只是單個企業(yè)實(shí)現(xiàn)電子化，而是供應(yīng)鏈上所有企業(yè)都實(shí)現(xiàn)電子化，并在這些企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)電子化的管理和交易。
判斷一個企業(yè)是否是電子企業(yè)，關(guān)鍵看它是否具備EIP（企業(yè)管理咨詢）系統(tǒng)、ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)和電子供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。EIP系統(tǒng)是企業(yè)的電子門戶系統(tǒng)，建立在協(xié)同商務(wù)的概念之上。它支持一個供企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴進(jìn)行交流的平臺，還支持與其他管理系統(tǒng)的連接。ERP系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，集中企業(yè)內(nèi)部價值鏈的所有信息，合理調(diào)配企業(yè)各方面的資源。電子供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)則充分利用電子數(shù)據(jù)交換、ERP等技術(shù)手段，集中協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括訂貨、預(yù)測、庫存狀況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、銷售分析、資金結(jié)算等數(shù)據(jù)，并讓管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得這些信息，達(dá)到各個過程的自動管理，協(xié)助降低成本。
企業(yè)實(shí)現(xiàn)了電子化以后，就可以通過收集大量信息來指導(dǎo)生產(chǎn)，真正實(shí)現(xiàn)客戶需求拉動產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的運(yùn)作，對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行有效整合，在降低成本的同時提高服務(wù)水平，形成有效的競爭優(yōu)勢。
業(yè)務(wù)的外包
供應(yīng)鏈管理的另一個重要的方面，就是利用業(yè)務(wù)外包，把資源集中在企業(yè)的核心競爭力上，以便獲取最大的投資回報，那些不屬于核心能力的功能應(yīng)該被弱化或者外包。業(yè)務(wù)外包可以充分利用聯(lián)盟企業(yè)的資源，獲得更大的競爭優(yōu)勢。
隨著咨詢科技的高速發(fā)展，大規(guī)模生產(chǎn)時代正逐步走向大規(guī)模定制時代，關(guān)鍵的資源也從資本走向信息、知識和創(chuàng)新的能力，企業(yè)能否真正獲利在于企業(yè)是否具有資源組合的智慧。一個沒有新鮮血液的企業(yè)，它的資源組合的智慧是有限的，所以很多企業(yè)開始采用借用外腦的方式，比如與專業(yè)的顧問公司合作，來提高企業(yè)的智慧，所謂旁觀者清，不斷吸收外來的新智慧，可以更好地推動企業(yè)的創(chuàng)新。智慧可謂業(yè)務(wù)外包可以利用的第一大資源。
業(yè)務(wù)外包可以利用的資源還有時間和資金。傳統(tǒng)的企業(yè)，往往擁有全過程自我投資和建設(shè)的部門，從基建部門到制造車間，到裝配、驗(yàn)收部門，再到包裝車間都是自己的。這通常導(dǎo)致項(xiàng)目完工的時候，就是經(jīng)營面臨困難的時候，企業(yè)負(fù)債累累，產(chǎn)品延期交貨，一系列問題相繼涌現(xiàn)。而業(yè)務(wù)外包可以獲得多個聯(lián)盟企業(yè)的協(xié)作，縮短產(chǎn)品周期，在最短的時間內(nèi)推出最新的產(chǎn)品，而且它還可以利用聯(lián)盟企業(yè)的資金，降低自身的風(fēng)險，從而更輕松地獲得競爭優(yōu)勢。

供應(yīng)鏈管理模式的CEO