供應(yīng)鏈面面觀
當(dāng)面對企業(yè)生產(chǎn)、銷售流程中的諸問題，觸及眾多管理新觀念，究竟哪個(gè)是你真正需要的－－實(shí)時(shí)企業(yè)信息、 全面集成供應(yīng)鏈管理還是先進(jìn)的排程計(jì)劃？此時(shí)一個(gè)企業(yè)級(jí)管理系統(tǒng)肯定可以幫你忙。當(dāng)然問題或許全出自你的供應(yīng)商；或只因生產(chǎn)廠的能力并未被你充分利用起來。
為解決上述疑難，首先你必須理解何謂供應(yīng)鏈管理。各種用于制造業(yè)的現(xiàn)代管理思想，都融合了供應(yīng)鏈的概念，但一直人們僅把它作為改進(jìn)供應(yīng)管理的一種強(qiáng)化行為。那么，供應(yīng)鏈（Supply Chain)到底是什么含義？供應(yīng)鏈實(shí)質(zhì)含“供”與“需”兩方面，亦可理解為供需鏈。。物流從供方開始，沿著各個(gè)環(huán)節(jié)向需方移動(dòng)。每一環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應(yīng)關(guān)系，形成一條首尾相連的供需長鏈，稱為供應(yīng)鏈。鏈上除物料的流動(dòng)外還有信息的流動(dòng)。其中需求信息同物料流動(dòng)方向相反，從需方向供方流動(dòng)；由需求信息引發(fā)的供給信息。同物料一起沿著供應(yīng)鏈從供方向需方流動(dòng)。盡管供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都應(yīng)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，使產(chǎn)品以可預(yù)見的方式最快捷地傳送到最終消費(fèi)者手中，但必須服從整條供應(yīng)鏈－－所有環(huán)節(jié)朝同一目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。如圖1所示，各種物料從采購到制造到分銷，是一個(gè)不斷增加其市場價(jià)值或附加值的增值過程，各環(huán)的價(jià)值增值也不盡相同。一個(gè)環(huán)節(jié)是多最關(guān)鍵主要取決于它能帶來多大的增值價(jià)值。

　
　下面分別就易耗消費(fèi)品、耐用消費(fèi)品、復(fù)合制造型的生產(chǎn)廠家作一些分析。
需求管理&分銷管理
假設(shè)你是一名專事生產(chǎn)香皂、牙膏之類日常消費(fèi)品的制造商， 你的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯缮a(chǎn)、分銷和需求三要素組成。顯然，分銷是這條鏈上最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。整條供應(yīng)鏈的目標(biāo)是：不管何時(shí)，顧客一進(jìn)商店就能看見您的商品已準(zhǔn)確到位。這也是企業(yè)的競爭力所在。令人遺憾的是，縱橫交錯(cuò)的分銷網(wǎng)絡(luò)確保了這種敏捷性，可同時(shí)也常制造麻煩。不確定性可以象瘟疫一樣橫掃整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)。譬如，分銷點(diǎn)的定購策略變動(dòng)將引起對你生產(chǎn)廠需求的強(qiáng)烈波動(dòng)，有無這種可能？－－如果每一個(gè)僅為10件的市場需求，都按照最低為100件的定貨需求定貨，將使生產(chǎn)能力頓時(shí)告急。
盡管需求穩(wěn)步限定在10件，生產(chǎn)廠商看到的仍是無謂運(yùn)轉(zhuǎn)的加班加點(diǎn)。倘若你的分銷網(wǎng)絡(luò)中有好幾級(jí)，一旦每一級(jí)都試圖按自己的方式各行其是，問題將更為復(fù)雜。導(dǎo)致的后果－－工廠無法操縱它面臨的廣泛波動(dòng)，全廠上下都將陷入泥潭。
你的分銷網(wǎng)絡(luò)缺少一個(gè)行之有效的管理方法，以便各個(gè)點(diǎn)的銷售信息及時(shí)反饋到生產(chǎn)廠。此時(shí)你需要的是一個(gè)企業(yè)級(jí)實(shí)時(shí)系統(tǒng)來改變現(xiàn)狀。
裝配制造業(yè)中的實(shí)時(shí)MRP
耐用消費(fèi)品的裝配商面對鏈上其他端的問題最具代表性。他們擁有眾多供應(yīng)商，并依照市場需求利用MRP進(jìn)行計(jì)劃和定購供應(yīng)。當(dāng)供給品跟不上，將會(huì)怎樣？MRP系統(tǒng)自然能發(fā)揮作用，但你仍不得不自己從根本上解決問題。因批量模型MRP系統(tǒng)不能提供速度和彈性來結(jié)合各種情況下的實(shí)時(shí)供需。這一點(diǎn)對于公司是非常必要的，以合理地作用于供給過程中的任何波動(dòng)。大多情況下解決方法是一個(gè)包含未來生產(chǎn)量排程的實(shí)時(shí)MRP工程。
復(fù)合制造供應(yīng)鏈的管理
假如你生產(chǎn)裝配復(fù)雜的離散型產(chǎn)品，業(yè)務(wù)核心是在車間。車間內(nèi)你擁有不同產(chǎn)品和一套復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)線。既使需求平穩(wěn)、供應(yīng)可靠，你的手頭仍會(huì)產(chǎn)生一個(gè)復(fù)雜的管理問題。
你很可能要對付低利用率這一表面的對立情況，且仍不得不大量加班以使業(yè)務(wù)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行。你的存貨量極高而關(guān)鍵的裝配點(diǎn)卻缺少許多零部件。就算你堅(jiān)持按經(jīng)濟(jì)批量法操作成本仍居高不下。
你需要詳盡的排程，但中途數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)并非100%精確。你極想知道整個(gè)車間能否真正同步運(yùn)行。如果某個(gè)地方出點(diǎn)差錯(cuò)？那么生產(chǎn)停滯不前，麻煩接踵而至?？梢?，頻繁的排程重組不是答案，因?yàn)樗鼘⑹管囬g情形更加紊亂。
真正所需的是一個(gè)方法論，能使物料流以可預(yù)見的方式快速傳遞，哪怕在供需反覆無常這樣極其復(fù)雜與動(dòng)蕩的制造環(huán)境中。沒有來自工廠的穩(wěn)定快捷的物料流，就無法控制供應(yīng)鏈上其余的環(huán)節(jié)。面象復(fù)雜工藝的制造商，功能強(qiáng)大的供應(yīng)鏈方案可為之專門設(shè)計(jì)一個(gè)得力的廠級(jí)解決方案。Drum-Buffer-Rope(DBR)就是一套集排程、執(zhí)行、計(jì)劃于一體的完備的方法論，它基于戈德拉特博士提出的TOC(約束理論)，已被眾多此類工廠證實(shí)是最為有效的一種管理理論。
DBR---不只是先進(jìn)的排程計(jì)劃
DBR：鼓（Drum）－緩沖器(Buffer)－繩子(Rope)
在一個(gè)制造環(huán)境中，那些相對于其生產(chǎn)能力而言，達(dá)到了最大程度的生產(chǎn)負(fù)荷資源是一個(gè)瓶頸，限制了其他資源的運(yùn)轉(zhuǎn)。
TOC理論創(chuàng)始人戈德拉特博士最早意識(shí)到各產(chǎn)品資源并非互不相干，而是同在一條鏈上、相互依存的多個(gè)環(huán)節(jié)－－朝著創(chuàng)造利潤的共同目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。正如最薄弱的環(huán)節(jié)決定著一條鏈的強(qiáng)度，僅有幾個(gè)關(guān)鍵資源在限制工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)。只有首先將這些瓶頸因素分別進(jìn)行識(shí)別與排程，管理工廠的產(chǎn)品流才成為可能。非瓶頸因素將僅僅服務(wù)于這些瓶頸因素，亦即和著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏－－“鼓點(diǎn)”節(jié)拍前進(jìn)。
為獲取最大利潤，如果工作排程適當(dāng)，同時(shí)最大瓶頸運(yùn)行不被打斷，且物料發(fā)放井然有序以保證生產(chǎn)不在非瓶頸資源上形成等待加工的在制品長隊(duì)。這家工廠將獲得最優(yōu)流程：產(chǎn)銷率（單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量）最大化；在產(chǎn)品和產(chǎn)成品庫存最??；維持各項(xiàng)活動(dòng)的運(yùn)行費(fèi)用最低。
另一方面，靜態(tài)批量的傳統(tǒng)的管理方法則強(qiáng)調(diào)非瓶頸最優(yōu)化與連續(xù)重排程等，它制造著流程中的浮動(dòng)瓶頸，加劇了供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)的內(nèi)在波動(dòng)。
瓶頸本身并不能完全控制產(chǎn)銷率，它需要非瓶頸因素的支持。只要當(dāng)某一傳送資源停滯，“非瓶頸”會(huì)暗示瓶頸可能瀕于危險(xiǎn)邊緣。在DBR實(shí)施中，解決方法不是通過對抗每一次動(dòng)蕩讓車間忍受劇烈不穩(wěn)定性，而是設(shè)置Time-buffers保護(hù)關(guān)鍵資源避開麻煩。利用這些時(shí)間緩沖區(qū)工件將到達(dá)一個(gè)特殊時(shí)段，在它們本應(yīng)抵達(dá)瓶頸之前。然而延遲后，它們?nèi)皂氃谝?guī)定時(shí)間內(nèi)抵達(dá)瓶頸以持續(xù)生產(chǎn)。
除使產(chǎn)銷率最大之外，今天工廠另一個(gè)當(dāng)務(wù)之急是對顧客需求作出快速反應(yīng)。當(dāng)市場需求不能精確預(yù)測，庫存是對抗不確定性的一種保險(xiǎn)措施。但設(shè)立一定容量的原料、工件和產(chǎn)成品的庫存需要不菲的資金，另外，連續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)造成的過時(shí)風(fēng)險(xiǎn)往往高出許多。為保證顧客的需求，建立庫存相對而言是一個(gè)極端昂貴的手段。真正保持車間物料暢通才是唯一明智的選擇，尤其當(dāng)車間的排隊(duì)時(shí)間占提前期的80％以上。
正如每一個(gè)生產(chǎn)管理者所證實(shí)的，不必要的庫存阻礙了流水線和物料流。因此，DBR規(guī)定車間作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是維持市場需求，而不是僅讓工人和機(jī)器連軸轉(zhuǎn)。另外，被鼓點(diǎn)所維持的約束（被便利的時(shí)間緩沖區(qū)彌補(bǔ)）將及時(shí)分散。就象有根無形的繩子把系統(tǒng)所有部分與鼓串聯(lián)起來，“繩子”起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)所有工序按“鼓”的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。
控制供應(yīng)鏈由工廠內(nèi)部開始
將來，供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢在于，通過對整個(gè)物料流的供應(yīng)鏈管理，使之更加快捷穩(wěn)定地貫穿工廠。然而此時(shí)，制造作為最關(guān)鍵的一環(huán)與整個(gè)供應(yīng)鏈之間存在一個(gè)重大沖突。
壓縮顧客提前期將產(chǎn)生一個(gè)更加精確可靠的預(yù)測，或者偶爾甚至可免去預(yù)測。在顧客需求中，來自工廠的可靠運(yùn)輸會(huì)使顧客其他無謂要求減至最小。由此，寶貴的能量得以解脫，投入到加強(qiáng)深層次的配合中。
在不改變大批量定貨的前提下，加速物料流動(dòng)，以及使物流與客戶實(shí)際需求同步將讓你對供應(yīng)商需求趨于穩(wěn)定－－也讓他們在流程中更加配合。
制造商必須控制執(zhí)行與排程，二者同等重要。公司法規(guī)在一些特殊時(shí)候可能理論上看似良好，實(shí)施起來卻困難重重。DBR理論以其簡潔性，在確保整體一致的同時(shí)，將為管理者提供上述控制。
供應(yīng)鏈面面觀