關于實施關鍵鏈管理的幾點實用性建議
第一部分：關鍵鏈的概念
概述
關鍵鏈（Critical Chain）的由Eli Goldratt博士提出的一種基于約束理論（Theory of Constraints）的項目管理方法。自提出以來，這種方法已成功地指導了多個具體項目取得成功。本文介紹了關鍵鏈排產和管理的方法以及在具體實踐中得出的幾點實用性建議。
項目經(jīng)理（可能也包括其它的所有人）都經(jīng)常這樣的情況：項目脫期、超出預算以及成效不佳等等。為簡明起見，本文將把一些重要概念以賽車作一類比。
賽車的比喻
設想一下，你剛剛謀得了一個為賽車公司工作的機會，現(xiàn)在你已經(jīng)是一名職業(yè)賽車手，而且你的第一場賽車即將開始。你有一組訓練有素的工程師作為后盾，他們可以協(xié)助你判明適合你的是哪一種車，而且這部車要做哪些準備才能使你快速地通過比賽終點線。你的這部車的確是十分漂亮：強有力的引擎、曲線型的車身、精確到位的設計──簡直無可挑剔。你已經(jīng)研究了行車路線，有信心在三個小時以內行完300公里的全程，媒體也為這一消息而興奮不已。
比賽這天的早晨，就要到出發(fā)的時間了。陽光很好，賽車迷們在看臺上歡呼著，車手們各就各位了。只聽得發(fā)令槍一響，一輛輛賽車如離弦的箭一般疾馳而出，人群頓時沸騰起來。你已經(jīng)沖出了起點線，駛過了那些歡呼的賽車迷，忽然，你第一次意識到一個問題：路面太糟了。視線內的那些坑坑洼洼就象一陣陣驚濤駭浪向你襲來，你的車子在一個個浪尖上劇烈的顛簸。你不禁暗吸了一口涼氣。
當然不僅僅你是這樣，因為你看到其它行進中的賽車也在劇烈地顫抖。車手們每隔幾分鐘就不得不停下來上緊螺絲或者替換零件，漸漸地你還注意到有些車已經(jīng)慘不忍睹地歇在了路旁，其中不乏幾部原本非常昂貴的賽車。有時，一些車手停下來從這些車上取下還可以用的零件，裝在自己的車上。這時，你也得停車了，要把松脫的傳動器緊一下。
你正忙著的時候，忽然有人從身后開車上來，跳下車門就開始從你的油箱里往自己的車里灌油，嘴上還說著，“聽著，我的油不夠了。你到下一站加油吧，我已經(jīng)來不及了。”你剛要和他們爭辯，他們灌了你的油，開上車就一溜煙得沒影了。
當你開著那部曾經(jīng)令你引以為豪的賽車，蹣跚地通過終點線的時候，已經(jīng)是暮色時分了。無論你還是你的賽車都裹了厚厚的一層泥。看上去，你的樣子著實不敢恭維。那部賽車也好不到哪里去，大部分車身都已不在原位，引擎發(fā)出鉆頭一般的聲音，簡直令你腦袋都要炸開，一陣陣頭痛向你襲來。車迷們早已沒了蹤影，而且，很難說你的這份工作能否保得住。但無論如何，你還算是幸運的：畢竟是通過了終點線，聽上去就是一個奇跡。這一天，真是糟透了。
不久以后，你開始反思這一切。你是一個聰明人，意識到當初不安裝減振器也許是一個錯誤，但話又說回來，減振器自身的重量也不容忽視呀。你的工程師曾建議，車子的每一處都裝上套管，防止零件亂作一團。但是當時你沒讓他們這么做，你說那樣會增加車重，讓你快不起來。經(jīng)過反思，你列了一張下次有待改進之處以及相應原因的表格：
• 所有的零件都在震動；下一次，要多多安裝套管和減振器。
• 找到更有經(jīng)驗的工程師，在汽車部件損壞時能夠更快地進行修復。
• 與其它賽車共用資源，以降低費用。
• 安裝計算機系統(tǒng)，追蹤那些缺損的部件并定購新件。
• 對路面的坑洼段進行統(tǒng)計分析。
• 雇用一部鋪路機，對行車線路中最崎嶇的路段進行鋪整。
• 爭取更多的預算。
賽車與項目經(jīng)理
如果你還沒有感受到問題的實質的話，下文將進行詳細的類比。你就是項目經(jīng)理，賽車是項目計劃，無論你還是項目成員都置身于這個計劃之中。汽油和技術后盾是你的資源。路面的坑洼是你執(zhí)行項目計劃的過程中碰到的種種不確定性，這些坑洼所造成的震動就是項目的實際實施效果與原先規(guī)劃之間的差距與偏離。至于棄于路旁的那些廢車呢，當然就是那些半途而廢的項目了。別忘了賽車迷，他們就是你的客戶。
在賽車中出現(xiàn)的種種場景都可以在實際的項目實施中找到。路面崎嶇，其它項目會竊取你的資源，項目不了了之，作為項目經(jīng)理的你頭痛不已。在某些情況下，甚至會更糟：
• 在整個賽程中，線路一直變來變去。
• 我們自己的組員竊取了自己資源。
• 我們當中的很多組員并不在乎這場比賽是贏是輸。
• 只要失去了冠軍，哪怕是得了第二名，我們也連一份獎品也拿不到。
為了改變這一切，項目經(jīng)理們也在反思，他們列出的改進之處與賽車手是如此的相似：
• 給項目的每個階段都留有余地，因為每個階段都可能遭遇不確定性?；蛟S，項目組中的各個成員也是這樣來處處留余地的。
• 常常修改計劃。對一個幾年完成的項目來說，我們常見到，計劃常常是每周都在修改。
• 與其它項目共享資源。聽上去也許不錯，但不久就會發(fā)現(xiàn)，項目之間經(jīng)常就資源的問題發(fā)生爭執(zhí)，結果每個項目的實施周期都被拖長了。
• 進行統(tǒng)計分析，來告訴我們那些其實早已知道的信息：我們遇到了大麻煩。
• 采取重要舉措，以規(guī)避處處的風險。
• 花費增加。
這種改進真的奏效嗎？就我們的所見，是否個個項目都能夠按時地在預算內完成，其成果同時又達到我們的期望呢？據(jù)Standish Group（專門進行項目和項目產出研究的公司）的研究，超過30％的IT項目都半途而廢，在最終完成的項目當中，又有73％是脫期、超出預算或者成果大打折扣的。平均來說，成本的耗用是原先計劃的189％，而項目完成周期的長度是計劃的222％。
看來，我們的項目計劃并沒有取得滿意的結果，我們的管理手段往往落得個潰不成軍。對
于充當賽車手、工程師以及賽車迷的人來說，他們怎么能愿意接收這一切呢？
贏得比賽
也許你已經(jīng)有了解決方案：你需要安裝減振器，但又不能處處都裝上，否則車重將大大增加，使得車速變慢而且花費太多；你已經(jīng)知道，每個部件在崎嶇的路面上都會震動，你必須保護那些關鍵部件，使他們免受這種不確定性之害。圖1給出了一個簡單的項目排程。

圖1一個簡單的項目計劃
圖中的方框表示項目中的各個任務。如果兩個任務在水平方向上直接相連，或者有箭頭相連，則表示后項任務的開始依賴于前項任務的完成。例如，在第二個2：CS開始之前，5：HW與3：HW都必須完成。方框中的數(shù)字代表完成該任務需要幾周的時間；字母代表需要的資源?，F(xiàn)有的資源包括：一個程序員（Prog），一個硬件技術員（HW），一個客戶服務代表（CS）以及一個工程師（Eng）。
由于這些人力資源可能在其它項目中也有工作，因此他們完成各自任務的時間有著很大的不確定性。為解決這一問題，一個辦法是在每處都加上“減振器”，如圖2。圖中的粗線標出了關鍵路徑（完成時間最長的一條路徑）。

圖2增加了安全時間的項目計劃
現(xiàn)在我們要問，這樣的排程是否更合理了呢？答案是否定的，因為：對于硬件技術員仍然處于爭用的狀態(tài)，3：CS一定要在5：HW完成之后才能開始，所以，關鍵路徑上的時間（3＋5＋8＋3＝19周）并不能成為整個項目完成所需的真正時間。
步驟1：解決資源的爭用
不難想到，首先我們要解決資源爭用的問題。本例中，見圖3。應注意到以下幾點：

圖3解決了資源爭用的計劃
• 圖中沒有追加如圖2中的安全時間（Safety time），方框中的時間是平均意義上的完工所需時間，“減振器”將在后文插入。
• 有些任務（如4：Prog）是到最晚開始時間（Late Starts）才開始，而不是在最早開始時間（Eealy Starts）。這是因為，我們只有插入“減振器”時，才會把任務開始時間提前，而現(xiàn)在我們還沒有確定“減振器”在哪里插入。
• 我們沒有特別強調某一種“資源平衡”的算法。實際上，盡管我們可以通過某一種算法得出一個“最優(yōu)”的排程方案，但我們以后遭遇的不確定性仍將使得這種“最優(yōu)”大打折扣。
圖中的排程目前是完工期最短的，但務必注意，僅僅在不存在任何不確定性的情況下才會這樣。
步驟2：識別關鍵鏈
接下來，為了合理利用“減振器”，我們必須識別出一組任務的集合，這組任務決定了整個項目的周期，我們把這組任務叫做“關鍵鏈”（Critical Chain）。
　
圖4關鍵鏈
本例中，可以比較容易地識別出粗線框的任務2：CS，3：Eng，5：HW，3：HW以及2：CS決定了整個項目的周期。之所以這樣說，是因為這些任務中的任何一個的延遲，都會造成整個項目的延遲。
步驟3和4：生成緩沖器，并插入適當位置
對于項目經(jīng)理來說，最擔心的就是防止脫期。為了避免這種情況，我們需要在緊挨著客戶的地方插入一個“減振器”，如圖5。
　
圖5項目緩沖器
我們稱這個“減振器”為“項目緩沖器”（Project Buffer），這段備用時間可以在項目進行中用掉，其長短依統(tǒng)計得出的波動時間的長短而定。這樣，客戶端就得到了切實的保護，應注意到，這種保護是指向客戶的，而不是指向某個任務的。哪怕你還沒有生成關鍵鏈的排程，這種思想也是非常有用的，簡言之就是：風險前移、空閑后移（move risk earlier and slack later）。
通過“項目緩沖器”，客戶得到了一定的保護，但仍要考慮項目的其它部分。既然“關鍵鏈”中的任務決定了整個項目的周期，何不對他們也有所保護呢？具體這樣來做：在每一處非“關鍵鏈”上的任務與“關鍵鏈”上的任務相連接的地方，插入“減振器”，我們稱之為“喂料緩沖器”。
現(xiàn)在，我們得到了一個切實可行的計劃，既保證了較短的周期，又考慮了如何避免波動的干擾。那么，在具體實施當中，是否會遇到困難呢？下文我們將討論這一問題。
第二部分：實施
從表面上看，實施關鍵鏈管理不需要激進的舉措，特別在有高層管理者支持的情況下。它在邏輯上說得通，并著眼于縮短項目時間和減少花費，那么困難在哪里呢？經(jīng)驗表明，實施供應鏈管理的最大障礙不在于技術，而來自于人。個人的惰性會表現(xiàn)為不愿改進一貫的做法，盡管事實證明了一貫的做法存在著問題。至于組織的惰性，則可以表現(xiàn)為剛性的組織程序、政策、考核方法以及組織文化。
實施關鍵鏈管理，首先要對整個項目建立有效的控制，即建立起“項目網(wǎng)絡”（Project Network）。所謂項目網(wǎng)絡，是一組任務、資源與關聯(lián)的集合，用以表述為了完成項目要求應該完成哪些工作以及如何完成。本文中的圖示可以看作是簡單的“項目網(wǎng)絡”。在建立項目網(wǎng)絡的過程中，應注意：
• 建議從項目結束點開始建立“項目網(wǎng)絡”，充分考慮“關聯(lián)”的必要性，即保證：“如果后項任務要完成，必須先完成前項任務。”
• 確保“項目網(wǎng)絡”中的限制條件是真實可靠的。例如，是“必須開始”，而不是“某某愿意開始”。
• 在同一個時間段給一個人只安排一項工作，否則往往會造成幾項工作都脫期。
• 在制定計劃時，不要過度關注于細節(jié)。如果某項決策對整個項目的影響不是很大，則不要在上面耗費太多的精力，在決策如何把資源分配給任務的情況下更是如此。如果你說“這項工作需要0.2個趙，0.05個錢和0.9個孫”，那么多半你的安排是事倍功半。
優(yōu)先級的安排
什么是計劃？從負責資源分配的管理者的角度來看，指的往往是這樣兩張表：一是任務表，在這些管理者看來，這些任務將造成資源的耗用。這張表可能這樣表述：“為了完成XYZ項目的設計工作，從4月8日到12日我需要一個機械工程師。”這句話就包含了一個優(yōu)先級的安排，在排程時要充分考慮。另一張表是實時的優(yōu)先級安排，往往是來自項目經(jīng)理或高層管理者。這種安排會如此表達：“馬上做這個”或者“XYZ項目為什么沒有絲毫進展？”第一張表的變化伴隨項目計劃變化，可能是一周變動一次；而第二張表，則可能每小時都在變化。
這些表給排程帶來了困難，在有新項目上馬或者取消某些項目時更是如此。當然，令方方面面都滿意是不可能的，許多從事于多個項目的實施的組織或企業(yè)就經(jīng)常陷于爭執(zhí)或混亂的境況中。
在關鍵鏈的方法中，由任務排程給出了優(yōu)先級。排程并不給出每個任務到底花多少時間，因為在波動存在的情況下，我們不可能知道確實的數(shù)字。排程也不給出任務的精確開始時間，因為我們無法掌握其前項任務結束的精確時間。這里有一條規(guī)則：“當你有了工作，就盡快地把它完成。”在其它條件均相同的情況下，各任務的優(yōu)先級依據(jù)排程中給出的開始時間而定。
在排程的過程中，應以負荷最重的資源（稱為“瓶頸”或“鼓”）的能力為指導，我們不必解決所有項目中所有資源的爭用問題，但對“瓶頸”的爭用問題應格外重視。
除非發(fā)生了重大的變故，我們不期望經(jīng)常重排計劃，也就是說不期望優(yōu)先級經(jīng)常變化。但是，大大小小的波動是在所難免的，那么是不是只有排程和重排就夠了呢？這就是我們要談的下一個問題。
跟蹤：緩沖器管理
只有排程是不夠的，我們還需要建立起一套跟蹤機制，以監(jiān)控現(xiàn)實情況的影響。這就好比在你合理的安裝了“減振器”之后，你又在每個“減振器”上安裝了一個小的傳感器，從而你可以監(jiān)控哪一個部件處于損壞的邊緣，然后你就可以在整部賽車分崩離析之前把問題解決掉。
我們這里的跟蹤機制稱為“緩沖器管理”。針對當前任務進行的狀態(tài)，我們可以監(jiān)控多少“緩沖器”已被使用，即減振能力已被耗用了多少。例如，對于圖5的排程，4周過去以后，已經(jīng)完成了4：Prog的任務，第一個2：CS也接近完成。在圖6中我們用橫桿表示已完成的工作。相對于目前的時刻，4：Prog已提前完成，然而2：CS才接近完成，因此3：Prog就落后了2周多。如果我們把整條關鍵鏈向前推進到當前時刻，則最后的2：CS會占去“項目緩沖器”中的兩周時間，如“項目緩沖器”中的橫桿所示。
　
圖6緩沖器的狀態(tài)
目前的關鍵鏈的延遲意味著，整個項目可能會有所延遲。幸好目前還沒有發(fā)生整個項目的延遲，而且，我們可以很容易地看到，2：CS和緊接著的3：Eng是最需要加緊的任務。從而，緩沖器為項目經(jīng)理提供了哪里是值得關注之處。
緩沖器的信息也可以幫助項目經(jīng)理進行優(yōu)先級的安排。例如，可否令2：Eng現(xiàn)在就開始，還是令工程師（Eng）等待三周工作的開始？因為三周的工作直接影響到“項目緩沖器”的耗用程度，所以這一三周的工作對于及時的完成整個項目就更為重要。即使2：Eng的工作已經(jīng)開始了，我們也可以考慮令工程師在3：Eng可以開始的時候切換過來。當有多個項目同時進行時，以上這種信息就尤為重要。
結論
通過把項目計劃與賽車相類比，我們明白了：我們以往的排程手段也許存在著很多問題。在排程過程中，有許多人為的、技術的、組織的障礙需要克服。通過關鍵鏈管理的方法，我們可以從建立項目網(wǎng)絡、確定優(yōu)先級以及跟蹤項目進展等方面，來一一克服這些障礙。
關于實施關鍵鏈管理的幾點實用性建議