管理學(xué)教程
第一章 管理概述


1.1 管理的含義、性質(zhì)及應(yīng)用范圍



管理小故事：袋鼠與籠子
有一天動(dòng)物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開(kāi)會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低。所以他們決定將籠子的高度由原來(lái)的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外來(lái)，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。
沒(méi)想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。
一天長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊，"你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子?"長(zhǎng)頸鹿問(wèn)。很難說(shuō)。"袋鼠說(shuō)："如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門(mén)的話!"
[心得]
事有"本末"、"輕重"、"緩急"，關(guān)門(mén)是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。 1.2 管理的主要思想及其演變


1.2管理人才的七大"怪招"

1．讓b級(jí)人做a級(jí)事
這是開(kāi)發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔(dān)子促成長(zhǎng)。我們的傳統(tǒng)做法是量才使用、人事相宜，什么等級(jí)的人就安排什么等級(jí)的事。讓b級(jí)人做a級(jí)事這種做法既不同于人才高消費(fèi)，又有別于人才超負(fù)荷，比較科學(xué)，恰到好處，既使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過(guò)大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取。

2．業(yè)績(jī)最佳時(shí)立即調(diào)整
這是一種打破常規(guī)的做法。人才成長(zhǎng)是有規(guī)律的，人的才能增長(zhǎng)是有周期性的，通常一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間以三至四年為宜。前三年是優(yōu)點(diǎn)相加，后三年就是缺點(diǎn)相加。因此，經(jīng)歷也是一種財(cái)富，與其給庸才不如給人才。適時(shí)地調(diào)整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對(duì)于他們不斷提高、繼續(xù)成長(zhǎng)大有益處，這是造就復(fù)合型人才的有效方法之一。

3．評(píng)選優(yōu)秀的比例必須達(dá)到70％以上
長(zhǎng)期以來(lái)，無(wú)論是機(jī)關(guān)、事業(yè)還是企業(yè)單位，每逢總結(jié)評(píng)獎(jiǎng)的時(shí)候，優(yōu)秀的比例一般都在30％以內(nèi)，實(shí)施公務(wù)員制度以來(lái)每年年度考核中定為優(yōu)秀的人數(shù)一直控制在15％以內(nèi)。這種做法似乎成了社會(huì)的慣例，得到了廣泛的認(rèn)同。就在這樣一種社會(huì)背景之下，我們發(fā)現(xiàn)確有少數(shù)單位反其道而行之，他們每年年終評(píng)為優(yōu)秀的人數(shù)始終保持在70％以上。經(jīng)過(guò)深入了解后發(fā)現(xiàn)，他們的立論依據(jù)是：應(yīng)當(dāng)以多數(shù)人的行為為正常行為，把70％以上的員工都評(píng)為優(yōu)秀，有利于激勵(lì)多數(shù)鞭打少數(shù)。

4．員工想干什么就讓他們干什么
有人說(shuō)，這還了得，員工想干什么就干什么，那還不亂了套，如果他們都想當(dāng)經(jīng)理、書(shū)記、縣長(zhǎng)、市長(zhǎng)，哪有那么多位置呢?這里說(shuō)的完全不是這個(gè)意思。眾所周知，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，就業(yè)要 求是干一行愛(ài)一行，其實(shí)未必愛(ài)，不愛(ài)也無(wú)奈。如今在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，擇業(yè)應(yīng)當(dāng)是愛(ài)一行干一行。人才資源開(kāi)發(fā)就是要營(yíng)造一種寬松的社會(huì)環(huán)境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛(ài)好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業(yè)、心情舒暢，才能各展其長(zhǎng)，充分釋放自身的能量。

5．走動(dòng)管理
這是西方當(dāng)前比較流行的一種管理新方法?？肆诸D較為擅長(zhǎng)此法。他經(jīng)常是采取突然襲擊的辦法走進(jìn)白宮的各部辦公室，有時(shí)別人開(kāi)會(huì)他也偷偷地溜進(jìn)去旁聽(tīng)。走動(dòng)管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料；第二，可以增強(qiáng)下屬們的責(zé)任感和自豪感。

6．饑餓療法
所謂饑餓療法，就是說(shuō)就讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態(tài)，這有助于增強(qiáng)員工的內(nèi)在活力。俗話說(shuō)，慣子不孝，肥田收癟稻。溫室里培育出來(lái)的花朵是不可能長(zhǎng)久的。經(jīng)常給下屬創(chuàng)造一些危機(jī)感和饑餓感，可以增強(qiáng)他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險(xiǎn)、知難而上的精神。得之愈難，愛(ài)之愈深。患難之交情深似海，"幸福遞減律"講的就是這個(gè)意思。

7．領(lǐng)導(dǎo)者的特殊素質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)者具備一些特殊的素質(zhì)對(duì)開(kāi)發(fā)下屬很有必要，例如"懶惰"、"簡(jiǎn)單"等。這里所說(shuō)的"懶惰"指的是領(lǐng)導(dǎo)者遇事不必事必躬親，該誰(shuí)干的事就讓誰(shuí)去干，各司其職，各負(fù)其責(zé)，給下屬一定的自主權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)太勤快，下屬有依賴，這似乎已成規(guī)律。這里所說(shuō)的"簡(jiǎn)單"指的是領(lǐng)導(dǎo)者要注意發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，在部署工作時(shí)只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們?cè)趺醋?，給下屬發(fā)揮創(chuàng)造才能的機(jī)會(huì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者想得太復(fù)雜，下屬就會(huì)很簡(jiǎn)單，這是一種相輔相成的。數(shù)字化時(shí)代：企業(yè)管理新挑戰(zhàn)在這個(gè)以信息和網(wǎng)絡(luò)為特征的時(shí)代里，生產(chǎn)力要素、競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)理念與運(yùn)作將發(fā)生重大變化，管理的變革成為生存的需要。

1.3 管理的基本職能


五種重要的管理能力
任何一個(gè)人，都可能成為一名出色的管理者。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以做到。這些管理能力是：激勵(lì)的能力。


優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵(lì)員工，還要善于自我激勵(lì)。
要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能，努力去工作，就要把員工的"要我去做"變成"我要去做"，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。如果我們用激勵(lì)的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會(huì)到自己工作的成就感。激勵(lì)的方式并不會(huì)使你的管理權(quán)力被削弱。相反的，你會(huì)更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。
作為一個(gè)管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務(wù)，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來(lái)。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對(duì)員工和客戶。管理者的壓力可想而知。自我激勵(lì)是緩解這種壓力的重要手段。通過(guò)自我激勵(lì)的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，增強(qiáng)工作成功的信心。

2．控制情緒的能力
一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有很強(qiáng)的情緒控制能力。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時(shí)候，很少有下屬敢匯報(bào)工作，因?yàn)閾?dān)心他的壞情緒會(huì)影響到對(duì)工作和自己的評(píng)價(jià)，這是很自然的。一個(gè)高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個(gè)公司的氣氛。如果他經(jīng)常由于一些事情控制不 了自己的情緒，有可能會(huì)影響到公司的整個(gè)效率。從這點(diǎn)意義上講，當(dāng)你成為一個(gè)管理者的時(shí)候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，他會(huì)影響到你的下屬及其他部門(mén)的員工；而你的職務(wù)越高，這種影響力越大。
當(dāng)管理者在批評(píng)一個(gè)員工時(shí)，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對(duì)他的不滿。為了避免在批評(píng)員工時(shí)情緒失控，最好在自己心平氣和的時(shí)候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來(lái)進(jìn)行批評(píng)，這種批評(píng)方式可能言語(yǔ)不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。

3．幽默的能力
幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會(huì)到工作的愉悅。
管理者進(jìn)行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達(dá)到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來(lái)。美國(guó)前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競(jìng)選總統(tǒng)時(shí)，別人給他提出了意見(jiàn)。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來(lái)：每天背一篇幽默故事。

4．演講的能力
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無(wú)一例外是演講的高手。演講的作用在于讓他人明白自己的觀點(diǎn)，并鼓動(dòng)他人認(rèn)同這些觀點(diǎn)。從這點(diǎn)出發(fā)，任何一名管理者都應(yīng)該學(xué)會(huì)利用演講表達(dá)自己。演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達(dá)能力、增強(qiáng)自信、提高反應(yīng)能力。這些素質(zhì)會(huì)使你在對(duì)外交往和管理下屬時(shí)使自己游刃有余。一個(gè)人的演講能力主要與他的演講次數(shù)成正比，與其他因素?zé)o關(guān)。也就是說(shuō)，即便一個(gè)口才很笨拙的人，只要不斷地去演講，就會(huì)成為演講高手。培養(yǎng)自己演講能力的惟一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場(chǎng)合演講。實(shí)際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒(méi)有什么難度。

5．傾聽(tīng)的能力
很多管理者都有這樣的體會(huì)，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評(píng)理，你只需認(rèn)真地聽(tīng)他傾訴，當(dāng)他傾訴完時(shí)，心情就會(huì)平靜許多，甚至不需你作出什么決定來(lái)解決此事。這只是傾聽(tīng)的一大好處，善于傾聽(tīng)還有其他兩大好處：1．讓別人感覺(jué)你很謙虛；2．你會(huì)了解更多的事情。每個(gè)人都認(rèn)為自己的聲音是最重要的、最動(dòng)聽(tīng)的，并且每個(gè)人都有迫不及待表達(dá)自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽(tīng)者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽(tīng)者，他就能滿足每一位下屬的需要。如果你沒(méi)有這方面的能力，就應(yīng)該立即去培養(yǎng)。培養(yǎng)的方法很簡(jiǎn)單，你只要牢記一條：當(dāng)他人停止談話前，決不開(kāi)口。

1.4松下公司管理訣竅


以有"經(jīng)營(yíng)管理之神"美稱的日本松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助為例，他總結(jié)他一生經(jīng)管實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了21條訣竅：
1．讓每個(gè)職工都了解自己的地位的重要性和必要性；
2．一有成就(績(jī))，立即獎(jiǎng)賞；
3．如有不對(duì)，應(yīng)事先或盡快通知有關(guān)人員，以示尊重；
4．讓職工參加和他們自身有關(guān)問(wèn)題的規(guī)劃和決策；
5．要信任他們，以贏得職工們的信賴和忠誠(chéng)；
6．多親自和職工們接觸交談，了解其能力、習(xí)慣、興趣、愛(ài)好等，能正確地認(rèn)識(shí)職工，也是一種
資本；
7．要耐心的傾聽(tīng)職工的建議，尤其是合理化建議；
8．對(duì)舉止怪異的要查清其原因，不可輕率處理；
9．應(yīng)妥善的講清管理人員的意圖；
10．交代一件任務(wù)時(shí)，要講清為什么要這樣干；
11．自己有了錯(cuò)誤要即時(shí)承認(rèn)，向有關(guān)部屬表示歉意，不要推卸自己的責(zé)任；
12．即時(shí)告訴職：工每項(xiàng)工作的重要意義；
13．鼓勵(lì)職工提出批評(píng)意見(jiàn)，并力求找到改進(jìn)的辦法；
14．在責(zé)備某人時(shí)，要先講他(她)的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)其缺點(diǎn)錯(cuò)誤有幫助的誠(chéng)意，不只是要懲罰；
15．自己要以身作則，做出好榜樣；
16．自己要言行一致，不要失信與職工；
17．把握一切機(jī)會(huì)，表明本企業(yè)以有這樣的職工而驕傲；
18．有人發(fā)牢騷時(shí)，應(yīng)耐心找出其不滿原因的合理性，而加以改善；
19．盡可能安撫不滿情緒，不使之蔓延；
20．每個(gè)職工，都由自己定出目標(biāo)規(guī)劃并即時(shí)衡量進(jìn)步情況；
21．盡量支持職工使之權(quán)、責(zé)、利一致。


它的21條訣竅，條條圍繞一個(gè)"人"字，處處體現(xiàn)"以人為中心"的精神。這種戰(zhàn)略思想，符合激勵(lì)理論，滿足了員工各個(gè)方面的需要，使員工得到內(nèi)在的激勵(lì)，得到才能的發(fā)揮空間?？傊?，這種思想產(chǎn)生了巨大的影響，已成為現(xiàn)代管理的大趨勢(shì)，得到越來(lái)越多企業(yè)家的認(rèn)同。




第二章 計(jì)劃與決策
2.1組織環(huán)境及其分析

管理小故事：老虎
兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大老虎。A趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動(dòng)鞋換上。B急死了，罵道："你干嘛呢，再換鞋也跑不過(guò)老虎啊!"A說(shuō)："我只要跑得比你快就好了。"

[心得]
二十一世紀(jì)，沒(méi)有危機(jī)感是最大的危機(jī)。當(dāng)更多的老虎來(lái)臨時(shí)，我們有沒(méi)有準(zhǔn)備好自己的跑鞋?

選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

管理者必須選擇一種能給他的組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。有三種基本戰(zhàn)略可供選擇：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長(zhǎng)處和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短處。管理者應(yīng)當(dāng)避免與產(chǎn)業(yè)中所有的競(jìng)爭(zhēng)者拼殺的局面，應(yīng)將企業(yè)置于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的強(qiáng)有力地位。

A.低成本戰(zhàn)略要求組織是低成本的生產(chǎn)者，而且必須是低成本的領(lǐng)導(dǎo)者。此外，它提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須是能與競(jìng)爭(zhēng)者同類產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)，或至少是顧客愿意接受的。企業(yè)可以通過(guò)高效率的運(yùn)作、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本、或優(yōu)惠地取得原材料來(lái)獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

B．差異化戰(zhàn)略尋求與眾不同的特色。實(shí)行差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，或不同凡響的商標(biāo)形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以使溢價(jià)收益超過(guò)追求別具一格的成本。

C．專一化戰(zhàn)略。前兩種戰(zhàn)略是在廣泛的市場(chǎng)中尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求低成本優(yōu)勢(shì)(成本專一化)或差異化優(yōu)勢(shì)(差別專一化)。也就是說(shuō)，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)(如產(chǎn)品品種，最終顧客類型，分銷渠道或地理位置)，制定專門(mén)的戰(zhàn)略向此細(xì)分市場(chǎng)提供與眾不同的服務(wù)，目標(biāo)是獨(dú)占這個(gè)市場(chǎng)。當(dāng)然，專一化戰(zhàn)略是否可行取決于細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模，以及該細(xì)分市場(chǎng)能否支撐專一化戰(zhàn)略的附加成本。

不管采取三種基本戰(zhàn)略中的任何一種戰(zhàn)略，要獲得長(zhǎng)期的成功還必須能夠保持住競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即必須阻擋住來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵蝕，或是跟上產(chǎn)業(yè)演變的趨勢(shì)。技術(shù)變革、顧 客需求變化、特別是某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，使得保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)絕非易事。管理者需要建立某些障礙使模仿難以得手，如可以利用專利和版權(quán)減少模仿的機(jī)會(huì)；當(dāng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性時(shí)，降低價(jià)格以擴(kuò)大銷量和提高市場(chǎng)占有率；與供應(yīng)商簽訂專供合同限制其向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)能力；鼓勵(lì)政府對(duì)進(jìn)口商品征稅以限制來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)等等。保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要求管理者持續(xù)地作出努力使自己始終領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。

2.2 決策的一般原理

管理小故事：

選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)讓他們?nèi)齻€(gè)一人提一個(gè)要求。美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說(shuō)，他要一部與外界溝通的電話。三年過(guò)后，第一個(gè)沖出來(lái)的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道： "給我火，給我火!"原來(lái)他忘了要火了。接著出來(lái)的是法國(guó)人。只見(jiàn)他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來(lái)的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)："這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒(méi)有停頓，反而增長(zhǎng)了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯!" 這個(gè)故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來(lái)。

2.3 計(jì)劃過(guò)程中的決策及其方法


案例：擬訂可考核的目標(biāo)


一位分公司經(jīng)理最近聽(tīng)了關(guān)于目標(biāo)管理的講座。當(dāng)時(shí)就激發(fā)了他的熱情，更加增強(qiáng)了他關(guān)于目標(biāo)管理的思想。他最后決定，在他的下次參謀會(huì)議上介紹這個(gè)概念并且看看能有什么進(jìn)展。他細(xì)述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個(gè)分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納他的建議。

然而現(xiàn)實(shí)并不像他想象的那樣簡(jiǎn)單。在會(huì)上，很多人提出了問(wèn)題。
財(cái)務(wù)主任問(wèn)："總裁是否給你分派了明年分公司的目標(biāo)?"
分公司經(jīng)理回答說(shuō)："還沒(méi)有，我一直在等著總裁辦公室告訴我，他期望我做些什么。但是辦公室的人裝得好像與此事毫不相干。"


"那么分公司要做什么呢?"有點(diǎn)不希望采取任何行動(dòng)的生產(chǎn)主任問(wèn)道。
"我打算列出我對(duì)分公司的期望。"經(jīng)理說(shuō)："我希望銷售額達(dá)到3000萬(wàn)美元，稅前利潤(rùn)率達(dá)到8％，投資收益率為15％，一項(xiàng)正在進(jìn)行項(xiàng)目要在本年度6月30日前投產(chǎn)。我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)。選拔我們自己未來(lái)的主管人員，今年年底前完成我們的Xz型的開(kāi)發(fā)工作，以及雇員轉(zhuǎn)換率穩(wěn)定在5％。"


參謀人員對(duì)他們的上級(jí)經(jīng)過(guò)考慮提出的這些可考核目標(biāo)，以及如此明確和自信的陳述這些目標(biāo)有點(diǎn)目瞪口呆。他們?yōu)樗髮?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的誠(chéng)意也感到驚奇。
"下個(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目標(biāo)。當(dāng)然了，這些目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)各個(gè)部分將是不同的。你們應(yīng)該用數(shù)字來(lái)表示它們，我希望把它們加起來(lái)就實(shí)現(xiàn)了分公司的目標(biāo)。"

思考題：
1．當(dāng)他們沒(méi)有得到公司總裁指派的目標(biāo)時(shí)，分公司經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)或目的嗎?怎樣制訂?你認(rèn)為對(duì)于分公司經(jīng)理來(lái)說(shuō)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人給予的重要信息和幫助是什么?

2．這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)是不是最佳方法?你會(huì)怎樣做?

博能的MBO規(guī)程
博能的績(jī)效考核體系包括每月的MBO(Managementby Object，目標(biāo)管理)評(píng)估(被評(píng)估人：全體員工)、季度優(yōu)秀員工評(píng)選、年終考核(被評(píng)估人：中、高層管理人員)和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評(píng)選(對(duì)象：部門(mén)經(jīng)理)等。其中每月一次的MBO評(píng)估是基礎(chǔ)。這套績(jī)效考核制度已經(jīng)成為了博能的管理核心，與博能的業(yè)務(wù)方向、價(jià)值觀融為一體，因而卓有成效。下面是博能的MBO規(guī)程：

一、目標(biāo)的制定
(一)公司年度總目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)及其分解(分解到每一層、每個(gè)崗位)。

(二)個(gè)人崗位目標(biāo)制定的原則及要點(diǎn)：
1．目標(biāo)應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評(píng)估，盡可能量化(如時(shí)間、日期、金額、數(shù)量分等)，綜合目標(biāo)可用階段或期限表示；
2．任務(wù)量適度，即經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)成；
3．可對(duì)比，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；
4．挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成；
5．必須促進(jìn)工作的改善；
6．上級(jí)目標(biāo)必須在下級(jí)目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。

(三)個(gè)人崗位目標(biāo)制定的步驟：
1．上級(jí)向下級(jí)說(shuō)明自己當(dāng)月的目標(biāo)；
2．上級(jí)請(qǐng)下級(jí)設(shè)立自己的重點(diǎn)目標(biāo)；
3上級(jí)請(qǐng)下級(jí)設(shè)定目標(biāo)計(jì)劃書(shū)；
4．檢查下級(jí)目標(biāo)書(shū)；
5．與下級(jí)談話，決定其目標(biāo)(此工作必須在每月5日之前完成)。

(四)目標(biāo)內(nèi)容(每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時(shí)限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面的內(nèi)容)。

二、目標(biāo)執(zhí)行
(一)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)注意事項(xiàng)(總結(jié)起來(lái)是：目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)充分授權(quán)、及時(shí)跟進(jìn)并提供幫助和指導(dǎo)；目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動(dòng)匯報(bào))。

(二)目標(biāo)執(zhí)行中的問(wèn)題處理(列出了可能出現(xiàn)的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的解決辦法)。

三、目標(biāo)完成情況評(píng)估
(一)評(píng)估步驟(員工先作自我評(píng)估，并在目標(biāo)書(shū)后附每項(xiàng)目標(biāo)的完成情況報(bào)告；直接經(jīng)理審核、談話后確定)。

(二)評(píng)估要點(diǎn)(包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時(shí)限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面，皆有細(xì)則)。

四、評(píng)估結(jié)果的兌現(xiàn)(MBO獎(jiǎng)金實(shí)得額；基本工資x40％x目標(biāo)完成率)

五、對(duì)目標(biāo)監(jiān)督人的監(jiān)督(如果目標(biāo)監(jiān)督人對(duì)下屬的MBO監(jiān)管不力，則有相應(yīng)的處罰細(xì)則)。

2.4 計(jì)劃的種類與制定過(guò)程

計(jì)劃與決策
首先，計(jì)劃與決策是相互區(qū)別的，因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作解決的問(wèn)題不同。決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門(mén)和成員在一定時(shí)期內(nèi)具體任務(wù)的安排。其次，計(jì)劃和決策又是相互聯(lián)系的，因?yàn)椋旱谝?，決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實(shí)際工作中，計(jì)劃與決策相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起。

計(jì)劃的表現(xiàn)形式
計(jì)劃活動(dòng)就是對(duì)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行安排和部署。計(jì)劃活動(dòng)的結(jié)果表現(xiàn)為各種具體的計(jì)劃形式。人們 可能對(duì)諸如一個(gè)新工廠的建設(shè)計(jì)劃、一種新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)計(jì)劃等計(jì)劃形式比較熟悉?但實(shí)際上計(jì)劃還可能表現(xiàn)為其他各種形式，如目標(biāo)、使命、政策、規(guī)則等。一般地，我們可以將計(jì)劃看作是一個(gè)由上至 下的層次結(jié)構(gòu)，它由目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃方案和預(yù)算所組成。

1． 目的或使命
目的或使命反映了一個(gè)組織存在的理由或價(jià)值。

2．目標(biāo)
目標(biāo)是組織的活動(dòng)所要達(dá)到的結(jié)果。它不僅代表計(jì)劃的終點(diǎn)，而且也代表組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控 制所要達(dá)到的最終目標(biāo)。

3．戰(zhàn)略
戰(zhàn)略實(shí)際上是一種復(fù)合性的計(jì)劃形式，一項(xiàng)戰(zhàn)略往往是目標(biāo)、政策和各種規(guī)劃的綜合體。常見(jiàn)的戰(zhàn)略定義有：(1)為了達(dá)到總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃。

(2)一個(gè)組織的目標(biāo)，這些目標(biāo)的變化，為達(dá)到這些目標(biāo)所使用的資源，以及指導(dǎo)獲得、運(yùn)用和支配這些資源的政策方案。

(3)企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)，以及為達(dá)到這些目標(biāo)所需要采取的行動(dòng)方針和資源分配。

4．政策
政策也是計(jì)劃，因?yàn)檎呤侵笇?dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書(shū)或理解書(shū)。政策是管理人員決策的指南，它規(guī)定了行動(dòng)的方向和界限。

5．程序
程序是按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行的排列。程序是行動(dòng)指南，而不是思想指南。它規(guī)定了如何處理未來(lái)活動(dòng)的例行方法。通過(guò)對(duì)例行活動(dòng)制定程序，有利于管理人員將注意力集中于例外事情上。

6．規(guī)則
規(guī)則詳細(xì)地闡明必需的行動(dòng)或非必需的行動(dòng)。規(guī)則的本質(zhì)是反映一種必須或無(wú)須采取某種行動(dòng)的管理決策。規(guī)則通常是最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃。規(guī)則和政策是不一樣的，政策的目的在于指導(dǎo)人們決策，留有自由裁量的余地；而規(guī)則卻不允許人們自由行動(dòng)。

7．規(guī)劃方案
規(guī)劃是一個(gè)綜合性的計(jì)劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)劃、任務(wù)分配，要采取的步驟，要使用的資源，以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌蛩?。一個(gè)主要的規(guī)劃方案的實(shí)施可能要有許多的派生計(jì)劃來(lái)支持。各種計(jì)劃之間必須相互配合、彼此協(xié)調(diào)，否則會(huì)因?yàn)槿魏我徊糠值牟铄e(cuò)而導(dǎo)致主要規(guī)劃的延誤和挫折，造成時(shí)間和金錢(qián)上的損失。

8．預(yù)算
預(yù)算是用數(shù)字來(lái)表示預(yù)期結(jié)果的一種計(jì)劃。預(yù)算在很多公司里是基本的計(jì)劃工作手段。預(yù)算同時(shí)也是一種有效的控制手段，但制定預(yù)算顯然屬于計(jì)劃活動(dòng)的內(nèi)容，因?yàn)槿绻A(yù)算不能反映計(jì)劃，它就不能作為切合實(shí)際的控制標(biāo)準(zhǔn)。

二、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃
網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法是一種幫助人們分析工作活動(dòng)規(guī)律，提示任務(wù)內(nèi)在矛盾的科學(xué)方法，這種方法還提供了一套編制和調(diào)整計(jì)劃的完整技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法的核心就是，它提供了一種描述計(jì)劃任務(wù)中各項(xiàng)活動(dòng)相互間(工藝或組織)邏輯關(guān)系的圖解模型一一網(wǎng)絡(luò)圖。利用這種圖解模型和有關(guān)的計(jì)算方法，可以看清計(jì)劃任務(wù)的全局，分析其規(guī)律，以便揭示矛盾，抓住關(guān)鍵，并用科學(xué)的方法調(diào)整計(jì)劃安排，找出最好的計(jì)劃方案。

當(dāng)前，世界上工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家都非常重視現(xiàn)代管理科學(xué)，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)已被許多國(guó)家公認(rèn)為當(dāng)前最為行之有效的管理方法。國(guó)外多年實(shí)踐證明，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)組織與管理生產(chǎn)一般能縮短工期20％左右，降低成本10％左右。

明茨伯格：企業(yè)戰(zhàn)略的5Ps理論
(1)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(pl朋)；
強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員在有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行動(dòng)在后。
(2)戰(zhàn)略是一種計(jì)策(ploy)；
強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)到預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的。
(3)戰(zhàn)略是一種模式(pattern)；
強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。
(4)戰(zhàn)略是一種定位(position)；
強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)外部條件，著力形成一個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)的"生長(zhǎng)圈"。
(5)戰(zhàn)略是一種觀念(perspective)。
強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是人們思維的產(chǎn)物，戰(zhàn)略過(guò)程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行
動(dòng)。

中國(guó)企業(yè)迎擊跨國(guó)公司的成功案例
改革開(kāi)放短短20余年來(lái)，國(guó)際跨國(guó)公司已經(jīng)占領(lǐng)了大片國(guó)內(nèi)市場(chǎng)：洗發(fā)護(hù)發(fā)晶市場(chǎng)的80％；麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐把國(guó)內(nèi)眾多快餐企業(yè)擊得潰不成軍；中國(guó)八大飲料國(guó)有名牌中除健力寶外幾乎 都被可口可樂(lè)和百事可樂(lè)控股或擠出市場(chǎng)……我們不禁要問(wèn)：跨國(guó)公司究竟強(qiáng)在哪里呢?很容易羅列一連串的答案：雄厚的財(cái)力、尖端的技術(shù)、知名的品牌、卓越的產(chǎn)品、嫻熟的管理和營(yíng)銷技能……一言以蔽之：全球經(jīng)營(yíng)的能力及規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，許多中國(guó)企業(yè)望塵莫及。人世后國(guó)內(nèi)企業(yè)又缺少了政府保護(hù)這塊護(hù)身符，怎樣才能抵擋住跨國(guó)企業(yè)的凌厲攻勢(shì)呢?面對(duì)跨國(guó)公司的入侵，國(guó)內(nèi)企業(yè)最明智的做法莫過(guò)于對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)作出靈活機(jī)動(dòng)的反應(yīng)，通過(guò)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，選擇合適的目標(biāo)市場(chǎng)，逐漸形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，避免與規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)明顯的跨國(guó)巨頭正面交鋒。下面通過(guò)典型案例來(lái)具體說(shuō)明。

一、防御戰(zhàn)略--伊利集團(tuán)
從1997年夏天開(kāi)始，北京街頭幾乎所有的冷飲網(wǎng)點(diǎn)都被"和路雪"和"雀巢"兩個(gè)外國(guó)品牌所覆蓋，而在如此激烈的冰淇淋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，"伊利"卻一枝獨(dú)秀，作為國(guó)有品牌取得了極佳的戰(zhàn)績(jī)。"和路雪"是世界最大的冰淇淋制造商--聯(lián)合利華公司和中國(guó)合資推出的冰淇淋產(chǎn)品，上市后一股腦推出包裝花花綠綠和名字千奇百怪的一系列產(chǎn)品--夢(mèng)龍、頂點(diǎn)……對(duì)兒童和追逐時(shí)尚的年輕人極富吸引力和誘惑力。1996年，經(jīng)過(guò)三年征戰(zhàn)的"和路雪"在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟，在知名度和銷售量上具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。同年，雀巢公司也將其在中國(guó)的總部從香港遷到北京，并在天津和青島同時(shí)投下巨額資本興建現(xiàn)代化的冰淇淋生產(chǎn)線。"和路雪"和"雀巢"雄厚的資金支持了其分銷商的迅猛增加和產(chǎn)品線的迅速擴(kuò)張：如今許多大城市街頭冷飲攤點(diǎn)隨處可見(jiàn)醒目的"和路雪"和"雀巢"冰柜，其廣告在廣播、電視、報(bào)紙上頻頻亮相；兩大晶牌下各有價(jià)格從1元到7、8元不等的數(shù)種產(chǎn)品。且兩個(gè)公司決定每年都根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的需求推出4-6個(gè)新品種。在此強(qiáng)攻之下，許多國(guó)產(chǎn)品牌被一點(diǎn)點(diǎn)從消費(fèi)者的視線中擠出了。

然而兩大公司的營(yíng)銷創(chuàng)新手段雖然層出不窮，但其定價(jià)與普通消費(fèi)者的收入水平有相當(dāng)距離：2元以上的產(chǎn)品人們問(wèn)得多買的少，而6-8元的產(chǎn)品更少人問(wèn)津。伊利抓住了這一市場(chǎng)，以"優(yōu)質(zhì)低價(jià)"贏得了許多消費(fèi)者的青睞。伊利集團(tuán)地處內(nèi)蒙古，能源價(jià)格、工資水平都很低，鐵路運(yùn)費(fèi)又相對(duì)不高，低廉的成本支持了伊利的低價(jià)策略；另外，產(chǎn)地臨近草原牧場(chǎng)，牛奶供應(yīng)及時(shí)、充足，保證了伊利系列奶香味足、品質(zhì)高。

伊利的定位戰(zhàn)略屬于典型的防御戰(zhàn)略。雖然伊利的低成本優(yōu)勢(shì)明顯，但分銷網(wǎng)絡(luò)還在建設(shè)之中，缺貨狀況明顯，營(yíng)銷實(shí)力明顯弱于對(duì)手。面對(duì)財(cái)力雄厚、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國(guó)企業(yè)，伊利沒(méi)有盲目地 跟隨其推出層出不窮的營(yíng)銷花樣，也沒(méi)有拉開(kāi)全線戰(zhàn)事，而是集中有限資源，固守優(yōu)勢(shì)區(qū)域，通過(guò)滿足特定消費(fèi)者的需求獲取局部勝利，為發(fā)展集聚力量。事實(shí)上，伊利選取的目標(biāo)市場(chǎng)容量很大，但雀巢和和路雪受制于利潤(rùn)要求和品牌名氣，不可能選取與伊利完全相同的目標(biāo)市場(chǎng)(兩個(gè)品牌2元以下的產(chǎn)品只占少數(shù)，而伊利的所有產(chǎn)品皆在此價(jià)位區(qū)間)。伊利因此獲得了充分的發(fā)展余地。

二、補(bǔ)位戰(zhàn)略--聯(lián)想集團(tuán)
亞太地區(qū)的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)一直是業(yè)界專家預(yù)測(cè)的未來(lái)全球信息廠商的主要競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。電子工業(yè)部的研究表明：到2000年，中國(guó)電腦市場(chǎng)容量將達(dá)2000億人民幣，相當(dāng)于中國(guó)1995年的汽車市場(chǎng)!國(guó)際上普遍認(rèn)為中國(guó)是全球最后一塊最大的市場(chǎng)，全世界所有優(yōu)秀的計(jì)算機(jī)軟硬件廠商都對(duì)這塊市場(chǎng)垂涎三尺，激烈角逐，爭(zhēng)奪中國(guó)十幾億消費(fèi)者。

著名的跨國(guó)公司--IBM、HP、ACER以其豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)電腦企業(yè)或者合資，或者轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域。面對(duì)強(qiáng)手入侵，聯(lián)想集團(tuán)卻由小到大、由弱變強(qiáng)逐步成長(zhǎng)起來(lái)。1996年，以Pentium電腦取代486為契機(jī)，聯(lián)想成功主導(dǎo)了中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)潮流，并帶動(dòng)一大批國(guó)內(nèi)品牌以集團(tuán)化大幅度躍進(jìn)的氣勢(shì)，一舉突破了十幾年來(lái)在國(guó)外名牌微機(jī)重壓下被動(dòng)跟蹤，亦步亦趨的局面，使1996年成為國(guó)產(chǎn)電腦名牌的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

計(jì)算機(jī)行業(yè)規(guī)模要求十分明顯，眾多知名跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)豐富、資金雄厚，優(yōu)勢(shì)顯著。尤其是1985年聯(lián)想創(chuàng)建初期，跨國(guó)公司已經(jīng)開(kāi)始"入侵"中國(guó)市場(chǎng)，而聯(lián)想投資僅20萬(wàn)元，組建聯(lián)想的20多名中科院的科研人員也比較缺乏經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。劣勢(shì)中誕生的聯(lián)想得以成功發(fā)展，正是恰當(dāng)采用了補(bǔ)位戰(zhàn)略。

20世紀(jì)80年代中期，國(guó)外名牌電腦企業(yè)并未認(rèn)真對(duì)待西文漢化問(wèn)題，僅僅是通過(guò)代理商把在美國(guó)本土生產(chǎn)的電腦及軟件賣到中國(guó)。聯(lián)想緊緊抓住了這一市場(chǎng)空檔，開(kāi)發(fā)了"聯(lián)想式漢字系統(tǒng)"，使任何一種掛在其下的輸入方法都具備聯(lián)想功能。該系統(tǒng)可容納99種輸入方法，大大提高了電腦操作人員的效率，受到了廣泛歡迎。

聯(lián)想進(jìn)入整機(jī)市場(chǎng)時(shí)機(jī)把握極佳。1988年，聯(lián)想漢卡如日中天，對(duì)電腦整機(jī)的促銷作用非常強(qiáng)大。但聯(lián)想考慮到自身對(duì)世界電腦技術(shù)了解不夠、經(jīng)驗(yàn)欠缺，沒(méi)有貿(mào)然推出整機(jī)，而選擇了代理國(guó)外品牌，既刺激了漢卡銷路，又順利建立起銷售渠道，同時(shí)還避免了剛剛誕生就慘遭八方"列強(qiáng)"圍剿的逆境，為聯(lián)想獨(dú)立品牌的推出奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。當(dāng)國(guó)外品牌在中國(guó)市場(chǎng)主要還采取產(chǎn)品輸出的階段，聯(lián)想果斷推出自己的系列產(chǎn)品，比之國(guó)際名牌價(jià)格低廉，比之國(guó)內(nèi)中小企業(yè)組裝的兼容機(jī)品牌響亮、性能優(yōu)良、服務(wù)健全，走上了"大眾名牌"道路，讓顧客"買得起用得放心"。1996年聯(lián)想連續(xù)三次降價(jià)，主導(dǎo)了國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)潮流，1996年以后，聯(lián)想占據(jù)了國(guó)內(nèi)PC機(jī)市場(chǎng)第一位，宣告了國(guó)產(chǎn)品
牌"唱主角"時(shí)代的來(lái)臨。

補(bǔ)位戰(zhàn)略是四種定位戰(zhàn)略中最難實(shí)施的。因?yàn)樵搮^(qū)間的國(guó)內(nèi)公司處境最為不妙--跨國(guó)公司優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大而國(guó)內(nèi)公司競(jìng)爭(zhēng)空間受限。因此補(bǔ)位戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是一種"能屈能伸"的思想，是在強(qiáng)手攻擊下的避實(shí)就虛。補(bǔ)位戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)用有多種方式：與跨國(guó)公司合資合作、生產(chǎn)配套產(chǎn)品、提供配套服務(wù)等等。中國(guó)人世之后，弱小的民族汽車工業(yè)的發(fā)展，很大程度上依賴這一定位戰(zhàn)略的實(shí)施。聯(lián)想的成長(zhǎng)同時(shí)也說(shuō)明：企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的定位不是一成不變的，成功的關(guān)鍵是靈活把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

三、海外搶點(diǎn)戰(zhàn)略--江西鳳凰光學(xué)儀器(集團(tuán))公司
江西鳳凰光學(xué)儀器(集團(tuán))公司(下簡(jiǎn)稱江光)以生產(chǎn)"鳳凰"牌相機(jī)而聞名遐邇。中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，隨著人們生活水平的提高，相機(jī)逐漸進(jìn)入市場(chǎng)，江光步人發(fā)展的黃金時(shí)期。鳳凰相機(jī)以其機(jī)械性能優(yōu)越，鏡頭質(zhì)量出眾而備受消費(fèi)者青睞，產(chǎn)品供不應(yīng)求。然而，進(jìn)入20世紀(jì)80年代末，國(guó)外傻瓜相機(jī)通過(guò)合法或非法途徑潮水般涌人中國(guó)市場(chǎng)。傻瓜相機(jī)操作簡(jiǎn)便，價(jià)格低廉，因而迅速占領(lǐng)國(guó)產(chǎn)相機(jī)市場(chǎng)，許多相機(jī)廠停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)，江光也由年創(chuàng)利稅千萬(wàn)元的利稅大戶變成了虧損三百多萬(wàn)元的虧損大戶。面對(duì)這種情況，江光試著推出了自己的傻瓜相機(jī)--鳳凰602、604，但產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量和外在設(shè)計(jì)都無(wú)法與國(guó)外或合資的同類產(chǎn)品相媲美，產(chǎn)品銷售不出去，大批鳳凰傻瓜相機(jī)積壓，企業(yè)
陷入了更深的困境。

江光慎重分析市場(chǎng)和自身?xiàng)l件后，毅然決定退出傻瓜相機(jī)市場(chǎng)，決定利用自己高水平的光學(xué)鏡頭和機(jī)械制造優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)奪專業(yè)攝影人員和具有一定專業(yè)知識(shí)的攝影愛(ài)好者市場(chǎng)。該公司研制出鳳凰DC303單鏡頭反光照相機(jī)，經(jīng)德國(guó)權(quán)威《攝影雜志》證明，幾項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)于外國(guó)同類產(chǎn)品，很快暢銷歐美市場(chǎng)。

江光起死回生的關(guān)鍵在于選擇適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)區(qū)隔，成功采用了海外搶點(diǎn)戰(zhàn)略。從當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境看，傻瓜相機(jī)的目標(biāo)市場(chǎng)是需求量巨大的普通消費(fèi)者，但這個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。尤為重要的是，全自動(dòng)化相機(jī)需要高質(zhì)量的電子元件和塑料配件，也就是需要相關(guān)產(chǎn)業(yè)較高水平的支持，而我國(guó)在這方面與國(guó)外尚有一定差距，因此國(guó)產(chǎn)傻瓜相機(jī)很難與國(guó)外同類產(chǎn)品相抗衡。但是江光的光學(xué)鏡頭和機(jī) 械制造技術(shù)有獨(dú)到之處，再加之勞動(dòng)力廉價(jià)，使江光在基礎(chǔ)相機(jī)的生產(chǎn)上優(yōu)于國(guó)外廠家。專業(yè)相機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化程度高，江光的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)具有良好的國(guó)際移植性，為其進(jìn)軍海外鋪設(shè)出堅(jiān)實(shí)平臺(tái)。當(dāng)眾多的跨國(guó)公司將目光定在市場(chǎng)容量大得多的傻瓜相機(jī)市場(chǎng)時(shí)，江光選取了專業(yè)相機(jī)(中高檔相機(jī))市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)雖然不大，但相對(duì)穩(wěn)定，其容量完全能夠滿足江光的規(guī)模經(jīng)濟(jì)需求。江光既抓住了能充分發(fā)揮其
技術(shù)、成本優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)市場(chǎng)，又避免了和強(qiáng)手正面交鋒，因此一炮打響，不僅走出了困境，而且迅速崛起成為大型集團(tuán)有限公司。
中國(guó)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是造就一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀企業(yè)，所以與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的最終戰(zhàn)場(chǎng)將在全球范圍內(nèi)。本文介紹的成功案例本質(zhì)上是以小博大、以弱勝?gòu)?qiáng)的權(quán)宜之計(jì)，待到實(shí)力集聚完畢，再與強(qiáng)手展開(kāi)正面交鋒，搶占全球市場(chǎng)．

2.5 計(jì)劃工作的程序

管理小故事：最短與最快

一個(gè)乘客上了出租車，并說(shuō)出自己的目的地。司機(jī)問(wèn)："先生，是走最短的路，還是走最快的路？ "乘客不解："最短的路，難道不是最快的路?"司機(jī)回答："當(dāng)然不是，現(xiàn)在是車流高峰，最短的交 通正擁擠，弄不好還要堵車，所以用的時(shí)間肯定要長(zhǎng)。你要有急事，不妨多走點(diǎn)路，反正會(huì)早到。"

[評(píng)析]
其實(shí)，現(xiàn)在的企業(yè)中的管理者在管理過(guò)程中往往扮演了乘客的角色，例如，在制定計(jì)劃中，他們往往會(huì)忽視了計(jì)劃對(duì)象有可能正處于"車流高峰"或"堵車"狀態(tài)，而當(dāng)在執(zhí)行管理時(shí)，甚至總是異想天開(kāi)地想走最短的路線，以為最短路線二最短時(shí)間。
所以，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)，應(yīng)有通觀全局的和預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力，知道什么時(shí)候走最短的路，什么
時(shí)候不該走最短的路。

案例：東方電力公司


瑪格麗特•奎因是東方電力公司總經(jīng)理。這家公司是美國(guó)東部的巨大電力公用事業(yè)之一。這位總 經(jīng)理長(zhǎng)期以來(lái)相信，有效的編制公司計(jì)劃，對(duì)成功來(lái)說(shuō)是絕對(duì)必要的。她花了十多年的時(shí)間，一直想方設(shè)法讓公司的計(jì)劃方案編制起來(lái)，但是沒(méi)有取得成效。她先后指派了三位副總經(jīng)理掌管編制計(jì)劃，但是各個(gè)部門(mén)仍是各行其是。他們就發(fā)生的問(wèn)題作出決策，因此他們對(duì)做"救火"的有效工作而自鳴得意。

然而公司各部門(mén)頭頭的決策相互之間總是不一致。主管調(diào)整事務(wù)的高級(jí)管理人員老是催促州委員會(huì)準(zhǔn)許把電費(fèi)提高，但委員會(huì)覺(jué)得費(fèi)用雖然上漲但調(diào)價(jià)是不合理的。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷向公眾呼吁，要理解電力公用事業(yè)問(wèn)題，但是各社區(qū)的用戶覺(jué)得電業(yè)賺的錢(qián)已經(jīng)夠多了，因此公司應(yīng)該解決自身的問(wèn)題，而不應(yīng)提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到很多社區(qū)的壓力，要求擴(kuò)大電路，把所有的輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)，他覺(jué)得顧客是第一位的，而費(fèi)用則是第二位的。

應(yīng)奎因女土要求，。一位咨詢顧問(wèn)來(lái)公司檢查情況，他發(fā)現(xiàn)，公司并沒(méi)有真正地把計(jì)劃做好，副總經(jīng)理一一編制計(jì)劃，而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和作預(yù)測(cè)，并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門(mén)的頭頭把這些工作看作是對(duì)他們?nèi)粘I(yè)務(wù)沒(méi)有重要性的文牘工作，因此，他們對(duì)此興趣不大。

問(wèn)題：
1．如果你是顧問(wèn)，你建議將采取什么步驟，使得公司有效地制訂計(jì)劃?
2．關(guān)于將來(lái)的計(jì)劃期限多長(zhǎng)，你將給公司提出什么樣的忠告?
3．你將怎樣向總經(jīng)理提出建議使你推薦的事情付諸實(shí)施?


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