考核的創(chuàng)新
績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理方法。其實質是人力資源管理開發(fā)關于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學的依據(jù)。

對于企業(yè)，如何考核員工業(yè)績，獎勵誰、懲罰誰，是改進工作、實行激勵的重要依據(jù)，關系到如何向員工昭示企業(yè)的價值標準，關系到企業(yè)今后的發(fā)展方向；對于員工，企業(yè)如何評價自己，獎勵誰、懲罰誰，關系到每個人的切身利益，關系到自身價值是否得到充分肯定，甚至關系到自身的去留，毫無疑問也是至關重要。

1.考核的目的——從獎懲到培養(yǎng)發(fā)展
松下幸之助說：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公、導致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價。”

如何客觀、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，本身是一個很難解決的問題；幾乎沒有哪個企業(yè)可以說自己已經(jīng)充分地解決好了，無須為此煩神了。中外企業(yè)，概莫能外。
但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向?？梢哉f，這屬于考核目的的創(chuàng)新。

最偉大的真理往往最簡單。美國管理專家米契爾•拉伯福，是一個從車間里成長起來的管理者。他從自己的管理實踐中悟出了一條“最簡單、最明白然而也是最偉大的管理原則”：“人們會去做受到獎勵的事情。”當今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。“對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。”

管理的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，宮中多餓死。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準；你的下屬、員工，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準，脫離你的企業(yè)、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機取巧。

所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應該是管理中的頭等大事。

拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：“1、你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人會做對他們最有利的事。2、在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B。”也就是說：1、你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來得有效；2、人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，原因是他自己往往不經(jīng)意地獎勵了B。

每一個管理者都可以對照一下自己是不是犯過類似的錯誤。例如：我們是不是口頭上宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧之人？我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評價和獎勵員工？ 我們是不是口頭上宣布鼓勵創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不是口頭上宣布鼓勵不同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅持原則的員工？我們是不是口頭上鼓勵員工勤奮工作、努力奉獻，卻往往獎勵了不干實事、專事?lián)v鬼、鉆營之人？

在考核員工時特別要注意的是，要注重其實際業(yè)績，而不要注重其口頭上怎么說。不能獎勵了投機取巧，冷落了埋頭實干，否則以后我們指望誰來做事呢？管理大師卡耐基說過：我年紀越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做些什么。其實中國古賢更早就說過這樣的話："始吾于人也，聽其言而信其行；今吾于人也，聽其言而觀其行"（孔子）。


考核另一個重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評價和反饋功能，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體說：

考核可以確定員工培訓開發(fā)的方向。從企業(yè)來說，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，找出培訓的需要和進一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓措施與計劃；從員工個人來說，考核可以作為員工個人確定自己發(fā)展計劃的依據(jù)。通過績效評價結果的反饋，員工個人可以了解到自己的長處和存在的弱點，增加員工個人的自我認識，從而制定自己的最佳發(fā)展計劃。

考核給員工提供了自我評價和提升的機會。在考核后，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結果向被考核員工反饋，并聽取其反應、申訴。這樣，考核可以促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進一步達成雙方的共識，從而可以通過建立共同認可的行為和績效目標來增加職工的動機。

對于職工來說，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應滿足其社交要求、尊重、自我實現(xiàn)等高級的需求。對于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認和肯定，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實際情況，在決定報酬或其他人事調配時，會無根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對先進和落后的人員都是不利的。


考核結果還可以用于企業(yè)管理者評價檢驗工作方法、組織結構、領導行為方式、工作條件，提升企業(yè)管理水平。

2.考核過程的創(chuàng)新——從重視中間到重視兩頭
績效考核工作的基本程序是：考核方法和標準的制定、征求意見、培訓——考核實施（考績面談、評分等）——考核結果反饋與評估。一般來說，大家對于考核實施過程都認為是關鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對于開始、結束的培訓、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結果，極大損害了考核的效果。




評價結果的反饋應該是一個雙向的反饋。一方面，應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應該向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力水平和業(yè)績水平。當然，最重要的是向被評價者提供反饋。

在評價完成之后，應該及時提供反饋。一般可由被評價者的上級、人力資源工作者或者外部專家，根據(jù)評價的結果，面對面地向被評價者提供反饋，幫助被評價者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何來改進。還可以比較被評價者的自評結果和他評結果，找出評價結果的差異，并幫助被評價者分析其中的原因。如果被評價者對某些評價結果確實存在異議，可以由專家通過個別談話或者集體座談的方式向評價者進一步了解相關情況，然后再根據(jù)座談結果向被評價者提供反饋。當然，如果公司有著良好的信息共享機制和氛圍，也可以讓員工在專家的輔導下，自由地就評價結果進行溝通交流。聯(lián)想要求每個季度，部門經(jīng)理就績效考核的結果與每個員工進行不少于40分鐘的面談。如果某一個經(jīng)理沒有在每個季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱職的。

3.考核指標從模糊到清晰
企業(yè)在績效考核時都會遇到一個問題：考核指標如何確定？
特別是對于企業(yè)經(jīng)營者來說，這個問題更為難以解決。利潤？股票價值？銷售額？資產(chǎn)額？……經(jīng)營者的業(yè)績應與哪個或哪幾個指標掛鉤？這是一個目標導向的問題。由于“道德風險”和“逆向選擇”的存在，經(jīng)營者的努力程度和能力是“不可觀投入”，為此必須尋找一些可以觀測的指標替代衡量經(jīng)營者的努力程度和能力，從而使經(jīng)營者的報酬能真實反映經(jīng)營者的貢獻。

可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔?。如完全依賴利潤指標，有可能激勵?jīng)營者為追求利潤而采取“拼設備”的短期化行為。

可觀測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，如果經(jīng)營者的報酬與這些指標“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤指標除受經(jīng)營者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難，經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。

一個完整的企業(yè)業(yè)績評價指標體系應包括財務類指標和非財務類指標，財務類指標具體包括盈利指標、營運指標、償債指標等，非財務類指標包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營管理過程角度、社會機構角度對企業(yè)的評價。

從經(jīng)營者的報酬角度看，一般是將經(jīng)營者的收入與企業(yè)盈利指標掛鉤，而盈利指標又可以劃分為會計利潤指標和市場價值類指標。獎金是與企業(yè)短期業(yè)績尤其是年度會計利潤掛鉤的，而與股票相關的其他報酬形式是與企業(yè)的市場價值緊密關聯(lián)的，因此，與經(jīng)營者報酬直接關聯(lián)的經(jīng)常使用的企業(yè)業(yè)績指標主要有兩大類：會計利潤指標和市場價值指標。

現(xiàn)實世界，股票的市場價格并不能準確反映企業(yè)的價值，股票的交易價格受到企業(yè)業(yè)績以外的其他因素的影響，使股票價值信號中出現(xiàn)非企業(yè)所能控制的“噪音”，結果會使股票的市場價格遠遠偏離企業(yè)的真實價值，因此，單純依靠市場價值指標建立經(jīng)營者的報酬激勵機制就有很大的局限。

與企業(yè)市場價值指標相比，會計利潤指標所反映的各種因素更容易為經(jīng)營者所控制，較少受經(jīng)營者可控范圍以外的“噪音”因素的影響，更多地反映的是企業(yè)自身的“信號”。但是，由于會計指標容易為經(jīng)營者控制，企業(yè)盈利會計指標可能不是企業(yè)的真實業(yè)績的反映，而是企業(yè)經(jīng)營者人為操縱的結果。會計指標考核，尤其是短期會計指標給經(jīng)營者留下了“玩數(shù)字游戲”的操作空間。當經(jīng)營者的獎金達到上限水平時，他們會調低帳面盈利水平；在經(jīng)營者的獎金達不到上限水平時，他們會壓低投資或在拿到獎金以后再確認損失。會計指標的這個缺陷限制了依靠其建立經(jīng)營者報酬機制的科學性和有效性 。所以，需要把會計利潤指標和市場價值指標綜合考慮，選取合理的權重。還要重視非財務指標，例如技術的提高、顧客的滿意度、組織或雇員的認同等。

“評價標準”的問題取決于一個組織體系的價值觀，建立什么樣的“評價標準”，也就意味著這個組織體系鼓勵自己的成員做什么樣的人。在這個問題上有兩種傾向：一是重素質，二是重業(yè)績。實際上二者不可偏廢，因為我們“成事”和“育人”相輔相成。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。這是中國幾千年來的人員評價傳統(tǒng)的最大弊病。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。

一套好的考核標準，必須在“業(yè)績”和“素質”之間安排好恰當?shù)谋壤?。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質的要求。評價方法的問題，就是“如何把所需要的人員發(fā)現(xiàn)出來”的問題。在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價。一般對業(yè)績的評價易于定量，對素質的評價只能以定性為主。由于定性評價很難建立一套客觀、明確的“田徑標準”，而只有由評委打分的“體操標準”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。在考核制度中需要設計各種方法和公式來實現(xiàn)“模數(shù)轉換”，將定性的東西定量化，以提高其客觀準確性。

許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務人員以及管理人員的工作一直是考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）。

一個好的針對高中層管理者的績效評估體系應包括下列標準：1、能否客觀而不帶任何偏見地測評業(yè)績；2、進行量化測評，而不要進行定性測評（即主觀測評）；3、以激勵或刺激良好業(yè)績?yōu)槟繕说臉I(yè)績標準；4、能準確反映企業(yè)目標的標準。偉大的愛因斯坦的哲語：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都可以測評。”對管理層的考核與評價，不但要考察指標完成了多少，銷售額達到多少，更要考察過程?？梢詮囊韵挛鍌€方面進行考核和評價的：

統(tǒng)率力：評價管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，所有的管理是否建立在事前管理上。

預見力：再好的計劃執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識。如果問一個部門經(jīng)理這項工作還有沒有什么問題，他回答說：“放心吧，什么問題都沒有了。”那就真的讓人不放心了。“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責任在于不“著火”。

協(xié)調配合力:各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協(xié)調配合力的表現(xiàn)。某公司曾經(jīng)有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿在辦公室與大家共享資料。當然這個人被辭退了?，F(xiàn)代社會競爭激烈，沒有群體的作用，什么事都做不好?，F(xiàn)在企業(yè)面臨不斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不到位的，需要大家主動補位配合，就像打排球。

培育部下的能力：權力必須下放，但責任不能下放，比如一個科有幾十個人，每個人都能代表這個科出動談業(yè)務，但出了問題責任是科長一個人的。別人看一個部門也是看群體能力，科長有責任使每個人不斷提高。

全局觀和創(chuàng)新力:這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，不墨守成規(guī)。

在中層最好實行單一領導制，不設副職。許繼集團的干部比例為3%。單一領導制不僅精簡了干部隊伍，更重要的是管理成本大幅減少，權責明確，矛盾減少，有助于形成高效精干、反應敏捷、決策指揮有力的領導體制。

考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標必須緊密結合公司研發(fā)策略，確保公司以市場需求為導向研發(fā)新品(包括新面市的或改進的產(chǎn)品)；原則之二是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系；原則之三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性指標與短期性指標、績效指標與技能指標之間的關系。對研發(fā)人員的考核機制主要由考核流程與考核指標兩部分構成。設計考核流程時必須考慮到考核方式、考核人員與職責、考核表格、考核周期、考核與激勵的結合等相關要素。設計考核指標時，須兼顧研發(fā)的有效性和效率。考核研發(fā)有效性的典型指標有新品開發(fā)數(shù)量、新品當年市場返修率等；而考核研發(fā)效率的典型指標有新品開發(fā)周期、研發(fā)費用、零件借用率等。對研發(fā)人員的激勵必須按照既定的考核指標。

針對管理人員、高級技術人員及部門與小組，可以側重于對其成果的獎勵；針對中、低級技術人員，則可側重于對其技能提升的獎勵，不斷鼓勵其學習與創(chuàng)新。對于研發(fā)項目可以實行項目經(jīng)理負責制，對每一個項目單獨設帳，單獨核算，賦予項目經(jīng)理一個項目的全部指揮權、用人權、財權和獎勵分配權。年初將成本利潤指標與獎酬金及獎勵工資掛鉤，年終考核兌現(xiàn)。對確實對公司作出突出貢獻，掌握公司核心技術的拔尖人才，實行特人特薪。對后勤服務人員實行按崗定獎，逐漸與市場勞動力價位接軌。

讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾•蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。

貝爾－阿爾卡特是一家從事通信設備制造的企業(yè)，青年員工約占員工總數(shù)的76.3％，本科及本科以上學歷的約占57.3％。根據(jù)貝爾－阿爾卡特公司的具體情況，考核對象為公司的員工、部門和項目。對人員的考核包括對二級經(jīng)理、三級經(jīng)理、工程技術人員、銷售人員及管理人員的考核，不同人員的考核內容和標準是不一樣的。如對二級經(jīng)理的考核由于他的主要職責是使本部門高效有序的運轉，其考核標準側重于整個部門的工作績效（權重0.6，下同）、組織協(xié)調能力（0.1）、開拓能力（0.1）、工作責任心（0.1）和公正廉潔（0.1）。在個人自評的基礎上還要接受下屬人員的評價，最后由公司主管領導根據(jù)個人自評分和下屬人員評分，結合實際情況，決定二級經(jīng)理的最后考核分數(shù)。對于三級經(jīng)理來說他的主要工作和職責就是協(xié)助二級經(jīng)理的工作。其考核標準側重于工作完成情況（0.4），組織協(xié)調能力（0.2），開拓能力（0.2），工作責任心（0.1）和公正廉潔（0.1）。在個人自評的基礎上，由二級經(jīng)理根據(jù)實際情況結合其自評，給予評分，并報人力資源部審核，為其最終考核分數(shù)。同樣，對工程技術人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質，確定不同的考核標準和權重，在個人自評的基礎上，由三級經(jīng)理結合實際情況，給出評分，報人力資源部審核后確定其最終考核分數(shù)。對部門的考核在年底開始，次年度第一個月十五日前完成。針對不同的部門設計
考核的創(chuàng)新