培訓的創(chuàng)新
　知識的折舊越來越快，沒有任何人可以抗拒學習培訓，沒有任何企業(yè)可以不重視培訓。正如美國未來學家約翰•奈斯比特所說：“在這個時期成功的公司要解決兩個問題—— 一個是對最有競爭力、更富生產性的管理人員的需求；一個是把辦公室與教室連在一起。”

　　我國很多企業(yè)的培訓方式（請幾位老師來企業(yè)上上課、辦辦講座）已經不能適應知識經濟時代的發(fā)展，培訓內容僅僅提供新員工“廠史教育”、上崗培訓也是遠遠不夠的。人力資本既然需要培訓這種投資，就應尋找投入產出比最大的投資方式。外企在培訓方面有很多創(chuàng)新的舉措，本文做了一個粗略的歸納，希望給我國企業(yè)培訓帶來一點啟發(fā)：原來培訓還可以這樣做啊！

　　◇ 培訓理念的創(chuàng)新

　　一直到現(xiàn)在，我國很多企業(yè)的培訓體系都存在嚴重的問題：領導對培訓重視不夠，投資嚴重不足；一些企業(yè)沒有設立專門的培訓機構和培訓人員。根據(jù)對部分國有企業(yè)抽樣調查顯示，只有5%的國企增加了培訓投資；20%左右的國企年人均教育培訓經費只有10-30元；30%的國企人年均不足10元；其他國企因連年虧損早已停止對培訓投資。這樣的投入，不要說激勵、保留員工，連基本的業(yè)務培訓都做不到。

　　人力資本需要培訓才能增值，離開了培訓只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工是如此，企業(yè)的管理者更是這樣。國企大面積虧損的一個重要原因其實是經營者素質的欠缺，期權、期股、MBO等產權激勵是無法解決這個問題的，可是這些經營者認識不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產權問題上轉圈圈。于是我們的國企陷入了這樣一個惡性循環(huán)：不重視培訓→ 素質低、人力資本貶值→ 只拼物質資本競爭（最典型的是彩電價格戰(zhàn)）→ 虧損→ 忙著扭虧、培訓成了被遺忘的角落（培訓的資金更緊張）→員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值→ …“虧損”與“缺乏學習培訓”成了“先有雞還是先有蛋”這樣一個說不清楚的問題。其實，培訓并不是說一定需要很多資金投入，關鍵看領導是否重視——我黨在延安時期夠困難了吧，照樣辦大學培養(yǎng)人才。所以說，企業(yè)領導首先在培訓的觀念上要創(chuàng)新，把培訓當作一件投資回報率最大的投資來抓。

　　與我國國企形成對比的是：在過去50年間，西方組織和企業(yè)的培訓費用一直在穩(wěn)定增加。美國企業(yè)每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德基在內，都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學，每年在培訓上的投資高達1、2億美元，GE公司每年投入培訓、教育的經費高達9億美元，董事長不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。英國大東電報公司1993年投資1600萬英鎊，在伯明翰附近興建了一所非?，F(xiàn)代化的管理學院，平均每月培訓各級主管和技術人員150人，講課人90%以上來自公司高層，或是有關方面的權威專家。一些跨國公司來華投資后，也紛紛辦起培訓中心或管理學院，如愛立信、西門子、摩托羅拉等。

　　培訓費用的巨額增長說明外企管理思想的變化。過去，培訓常常被看成是昂貴且得不償失的活動，培訓者在西方國家總是被最后雇用而最先解雇的人。目前，雖然仍有一些組織認為培訓預算應隨利潤大小而波動，但是，將人員培訓作為一種投資已成為明顯的趨勢。

　　大通曼哈頓銀行規(guī)定：“凡無正當理當且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，可見其對培訓的高度重視。大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合，使用這種辦法極大地調動了員工主動參加培訓的積極性。銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓是重要的一欄，這一欄的情況關系到將來加資晉職的機會。重視更體現(xiàn)在對教育費用的重金投入上，重金的投入加快了人才培訓的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內部素質的提高，大通曼哈頓銀行總裁說：企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應國際金融市場并得以發(fā)展。

　　“職工培訓是老板給職工最好的禮物。”韋爾奇任GE總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美圓，改善原有的教學設備。韋爾奇的目標是把GE建設成為非正式的學習組織。克羅頓是重要的學習、溝通、交流基地。韋爾奇每月都到克羅頓為公司領導上課、說服、辯論。克羅頓的課程直接與公司的戰(zhàn)略重點相聯(lián)系，經理人員到那里尋求辦公室里困擾他們問題的鑰匙。這個培訓中心為GE的高層主管和接受訓練的基層主管之間提供一個開放的溝通渠道；激發(fā)出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創(chuàng)意，從而消除各個部門的文化傳統(tǒng)支持的任何官僚主義的殘余；向GE的主管灌輸GE的新價值觀；每個在此進修的主管把它作為傳播公司經營概念到整個組織的“修道院”。通用的教育立足于解決實際的問題，而不是空洞的理論。

　　◇ 培訓的責任：從人事部向直線經理傾斜

　　一些學者認為：人力資源發(fā)展部門的最重要職能就是將經理們培訓為培訓者。換句話說，應該使所有層次的經理懂得，他們所采取的每一個行動既可能促進也可能有礙于人力資源的發(fā)展。首先，直線職能部門的經理應該參與培訓設計的各個環(huán)節(jié)，如推廣、營銷、分析和評估等；其次，應向權力中心闡明培訓的作用，以便將培訓納入組織的戰(zhàn)略計劃；最后，應圍繞更多的任務來組織人員培訓，這些任務注重人的行為效果而不是人的能力。

在上海通用汽車公司（SGM），經理就是教員。車間經理助理就是車間的培訓協(xié)調員，公司培訓科的培訓需求調查表經由助理交車間經理親自填寫。車間各級干部還親自為員工講課。例如，由工段長組成為班組長培訓的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內容應用到新產品的生產中去，這對自己是一個很大的提高。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標準化文件，培訓既是培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作十分起作用。

　　在外資企業(yè)，一般已經形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經理。由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求；由經理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經理評估所屬員工經培訓后的技能水平，經理每年有1-2次與員工面對面地討論其優(yōu)缺點，并明確其下一年的培訓方向。

　　在DELL公司，培訓銷售人員采取“太太式培訓”。他們把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向培訓經理匯報，還要向直線經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們），銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。“太太式培訓”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業(yè)績達到56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。

　　◇ 培訓部門：從只管培訓到更深介入企業(yè)管理

　　培訓部門要把自己的隊伍建設成為專家型隊伍，必須能夠成為決策層的顧問，同時影響決策者大力推進項目，這樣只有通過培訓提升管理水平，培養(yǎng)良好的組織習慣。這將是國內規(guī)模較大的企業(yè)培訓部門在今后幾年中的工作重點和難點。

　　一方面，培訓經理必須掌握企業(yè)的經營情況、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化與市場競爭態(tài)勢，并且利用各個層面的不同溝通渠道，了解企業(yè)中各級各類人員的關注點和發(fā)展需要，只有這樣，培訓經理才能準確地把握并在一定程度上引導培訓需求。另一方面，培訓經理又必須具備培訓的專業(yè)素質，了解培訓的規(guī)律以及培訓的最新理念與技術，熟知培訓市場的動態(tài)，具有設計課程的專業(yè)能力和準確審視培訓資源的專業(yè)眼光并能做出有效評估。

　　在大通曼哈頓銀行，培訓部門除了負責組織落實各種培訓工作外，還要負責組織銀行領導與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領導會面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領導，這樣直接地溝通了員工與領導之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對日后的工作起著重要的作用；根據(jù)銀行領導或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓計劃。

　　◇ 培訓的接受者：從被動到主動

　　按中國的傳統(tǒng)，培訓意味一種應用技能或專業(yè)技巧的學習，
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