人力資源咨詢項目診斷報告

xxx實業(yè)有限公司

人力資源咨詢項目


診斷報告

二零零四年三月


目錄
前言 3
第1部分 調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論 4
1-1 調(diào)查的基本方法與過程 4
1-2 診斷所依據(jù)的理論 6
第2部分 對咨詢項目背景與使命的認識 7
2-1 本次咨詢項目的背景 7
2-2 本次咨詢項目的使命 8
2-3 診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢 9
第3部分 企業(yè)人力資源管理問題 12
3-1 組織機構(gòu)與部門職能 12
3-2 招聘管理 15
3-3 薪酬管理 17
3-4 績效管理 20
3-5 信息溝通機制 22
3-6 職業(yè)通道與人才儲備 23
3-7 培訓管理 26
3-8 政策模糊 26
第4部分 企業(yè)業(yè)務流程管理問題 27
4.1 業(yè)務流程問題 28
4.2 解決方案 29
第5部分 企業(yè)文化問題 30
第6部份 項目整體工作計劃 31
結(jié)束語 31
唐山市鑄恒實業(yè)有限公司人力資源項目總體進度 32


前言

2004年2月23日至29日，管理顧問中心受xxx實業(yè)有限公司委托，對公司人力資源管理體系進行了調(diào)查診斷。調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談調(diào)查、問卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導，對調(diào)查資料進行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報告。對企業(yè)的了解需要一個認識和在認識的過程，由于時間的原因在診斷報告中可能存在很多不準確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問題，還希望xxx公司的高管層及項目組予以指正?，F(xiàn)將調(diào)查診斷的過程、所采用的理論和方法、形成的初步診斷意見，一并匯報如下。

















第1部分 調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論

1-1 調(diào)查的基本方法與過程
1.1.1 調(diào)查的基本方法
1. 面談調(diào)查
根據(jù)咨詢協(xié)議的規(guī)定，經(jīng)過與公司項目組協(xié)商，確定這次調(diào)查的對象為企業(yè)的所有部門與所有代表性的崗位。訪談規(guī)模按照如下原則確定：
1) 原則上公司所有代表性崗位都要進行面談；
2) 公司實行三班制，按單班人員規(guī)模的10%比例訪談，大約90人左右；
3) 每個部門不同層次的員工都要面談；
4) 各分廠不同班次的員工都要訪談；
按照上述原則，公司項目組以認真負責的精神、務實協(xié)作的態(tài)度，克服了各崗位人員工作繁忙、協(xié)調(diào)難度大的困難，進行了有效的安排與協(xié)調(diào)。最后，共安排企業(yè)中不同層次的領(lǐng)導者、管理者和員工101人進行了深入的單獨面談。被調(diào)查人員的職務及數(shù)量分布如下表所示：
職位 副總經(jīng)理 正副部長 正副廠長 工段長 組長 職工
數(shù)量 2人 16人 7人 15人 17人 44人



2. 文案調(diào)查
按照專家組提出的需求，企業(yè)項目組提供了100余份文件和資料。專家組的成員對其中重要的54份資料，進行閱讀與討論，從制度基礎(chǔ)上對企業(yè)進一步了解。
3. 問卷調(diào)查
在面談調(diào)查和文案調(diào)查的基礎(chǔ)上，為了進一步擴大調(diào)查面，并取得有說服力的數(shù)據(jù)，專家組編寫了調(diào)查問卷，進行問卷調(diào)查。本次共發(fā)放調(diào)查問卷197份，收回183份（其中無效問卷7份），占發(fā)放比例的89.3 %。按統(tǒng)計概率收回60%以上即視為有效?；厥毡嚷瘦^高，因此可以認為本次調(diào)查有效。調(diào)查問卷覆蓋各部門、各層級、各班次，分布較均勻。年齡分布和職務分布也基本符合目前的人員現(xiàn)狀，從而可以認為本次的調(diào)查數(shù)據(jù)具有廣泛的代表性。
1.1.2 調(diào)查的基本過程
1. 科學分工、嚴密協(xié)作、分頭面談、集中討論
項目組一行7人，1人負責協(xié)調(diào)，1人負責收集整理企業(yè)提供的文案資料，6人負責調(diào)查。調(diào)查時，6人分頭行動，與訪談對象單獨面談。面談采用的是“半結(jié)構(gòu)化”方法，每人都按照同一個預先編制好的訪談大綱提問，但是，追問的問題可以根據(jù)訪談者的回答自己設(shè)問，并根據(jù)回答做好記錄。晚上，由專家組項目經(jīng)理主持召開討論交流會議，調(diào)查者逐一匯報白天訪談發(fā)現(xiàn)的問題，并就有關(guān)問題與其他調(diào)查者進行交流，最后，由項目經(jīng)理總結(jié)，并指出次日面談中需要注意的重點問題。
2. 逐步收斂、篩選，初步確定問題目標
在分頭調(diào)查和集中交流的過程中，一些具有普遍同感的問題被首先確定下來，并在討論中，逐步鎖定問題原因、解決思路，并在第二天的調(diào)查中，進行驗證或糾正；對一些重要但有爭議的問題，作為第二天的重點調(diào)查問題，與企業(yè)有關(guān)人員進行討論，每個調(diào)查者將調(diào)查、討論中收集的新的信息、材料和產(chǎn)生的新的感想帶到晚上的交流會上……這樣，對很多問題的認識逐步收斂，對收斂性較強、認識比較一致的問題，作為目標問題（準備在診斷報告中寫出的問題）進行深入研究；對認識存在很大差異的問題繼續(xù)調(diào)查、求證，最后，或者得出一致性意見，或者作為爭議性問題保留；
3. 進行問卷調(diào)查
訪談調(diào)查的優(yōu)勢是比較深入，可以采用追蹤的方法對某一問題進行深入的研究。但是，由于結(jié)構(gòu)性較差，可比性不是太強。問卷調(diào)查正好可以彌補這個不足。所以，盡管我們訪談了101人，但最終還是采用了調(diào)查問卷的形式，對有關(guān)問題進行了有針對性的調(diào)查。將問卷調(diào)查結(jié)果與訪談調(diào)查和文案調(diào)查進行對比，發(fā)現(xiàn)，問卷調(diào)查結(jié)論與訪談調(diào)查的結(jié)論完全一致，為初步診斷意見提供了有力的量化依據(jù)；
4. 與高管層溝通
如果項目組發(fā)現(xiàn)的問題及對問題的分析不能為高級管理層所認同，則此次咨詢活動是不能深入下去的，也難以取得預期效果。因此，項目組的專家?guī)е釤挸龅膯栴}，以及對產(chǎn)生該問題原因的分析，與企業(yè)的最高管理層進行溝通，進一步修正診斷意見；

1-2 診斷所依據(jù)的理論
我們在診斷調(diào)查中采用的主要理論是人本管理理論以及人力資源管理理論。具體說，人本管理理論的核心理念是“自我、超我相結(jié)合，文化（理念）、制度并重，企業(yè)組織目標與員工個體目標兼顧”（人本管理的具體內(nèi)容和體系已經(jīng)在以管理人員為主的培訓動員大會上用兩個半天時間進行了系統(tǒng)的講解）。無論在訪談大綱的編制、問卷調(diào)查表的編制中，還是在對調(diào)查資料進行整理和診斷時，我們都是以“自我、超我相結(jié)合”為依據(jù)，以“文化（理念）、制度并重”為手段，以“企業(yè)目標與員工個體目標兼顧”為目的。這決定了我們即使在考慮制度性問題時，也會把企業(yè)的文化背景、理念、價值傾向等因素考慮進來；在判斷某種措施是否有效時，除了考慮是否有利于企業(yè)組織目標的實現(xiàn)外，也會同時考慮是否有利于員工的職業(yè)發(fā)展和利益的實現(xiàn)。在考慮如何激勵員工時，既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動力，也從員工價值觀、理念的整合角度激發(fā)員工的超我動力。








第2部分 對咨詢項目背景與使命的認識

2-1 本次咨詢項目的背景
唐山市鑄恒實業(yè)有限公司是1999年成立的民營鋼鐵企業(yè)，在丁勵銓總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，企業(yè)連續(xù)四年實現(xiàn)高速增長，截止到2003年底企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)值12億元，成為唐山樂亭地區(qū)的利稅大戶，企業(yè)擁有2000余名員工的中型制造企業(yè)。
縱貫全國形勢，企業(yè)取得這樣的成績除與公司高層管理人員的經(jīng)營管理有關(guān)，更與全國鋼鐵行業(yè)的大形勢相關(guān)。據(jù)統(tǒng)計資料顯示：從2001年以來，我國鋼鐵行業(yè)已步入高增長期，到2003年上半年，已連續(xù)三年實現(xiàn)鋼、鋼材消費量持續(xù)增長。來自權(quán)威部門的數(shù)據(jù)顯示，截止到2001年，中國民營鋼鐵企業(yè)的鋼產(chǎn)量為1500萬噸左右，占全國鋼產(chǎn)量的10%；生鐵產(chǎn)量2000萬噸左右，占全國生鐵產(chǎn)量的14%；鋼材產(chǎn)量3000萬噸左右，占全國鋼材產(chǎn)量的19%。生產(chǎn)鋼材的主要品種為普通小型材、線材和熱軋窄帶鋼。民營鋼鐵企業(yè)涉及的范圍很廣，有普鋼企業(yè)，也有特鋼企業(yè)，還有獨立的煉鐵企業(yè)和獨立的軋鋼企業(yè)等等。在市場的強勁拉動下，民營鋼鐵企業(yè)發(fā)展勢頭很猛。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止到2003年目前已有和在建的民營鋼鐵企業(yè)煉鋼生產(chǎn)能力已超過2500萬噸。（注：上述信息來自官方鋼鐵網(wǎng)站）
但任何行業(yè)的增長都不是永續(xù)的，在高增長的背后往往隱藏著危機。一般的波動周期都是5—8年。2003年下半年鋼鐵行業(yè)原材料普遍上漲，企業(yè)利潤空間縮小。各方面投資的進入，使人才爭奪激烈 ，某些關(guān)鍵崗位工資炒得過熱，導致關(guān)鍵崗位人員流動頻繁。民營企業(yè)普遍抗風險能力薄弱，以往坐等市場生產(chǎn)就賺錢的局面將不復存在，企業(yè)的競爭將從比產(chǎn)量轉(zhuǎn)向比管理、比價格的競爭。
很多民營企業(yè)的管理問題被企業(yè)眼前的盈利所掩蓋，而一旦危機降臨時則手足無措，無法應對。在這種情況下鑄恒公司高層管理者高瞻遠矚、居安思危，及時導入人力資源管理咨詢項目，期望提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力。我們認為這是一項非常英明的決策。



2-2 本次咨詢項目的使命
鑄恒實業(yè)有限公司管理層在有利的大市場環(huán)境下，抓住機遇勇于開拓開創(chuàng)了今天輝煌的局面。盡管如此，鑄恒公司還是存在著很多業(yè)先天的不足，規(guī)模小、資金短缺、人才匱乏、技術(shù)力量薄弱、企業(yè)實行經(jīng)驗管理等問題。為以后進一步的生存和發(fā)展設(shè)置了障礙。如何提高人力資源管理水平，如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質(zhì)，如何通過科學的人際關(guān)系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，是鑄恒公司亟待解決的問題。
賢峰融智管理顧問中心，此次咨詢就是為鑄恒公司提供發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理方面問題的服務。并期望本次咨詢?yōu)殍T恒公司完成三項使命：一是全面發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的人力資源管理問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合企業(yè)實際的方案并幫助實施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。人力資源管理的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（如圖所示）。















2-3 診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢
在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時也識別出企業(yè)很多積極因素，具體如下：
1. 員工對企業(yè)的未來充滿信心，這說明鑄恒公司是一個有朝氣、充滿活力的公司；

2. 大部門員工對本崗位的工作職責有較清晰地認識





3. 員工愿意在企業(yè)長期工作，企業(yè)對員工有較強的吸引力，這在調(diào)查表中及訪談中都充分得到印證；

4. 大部分員工，特別是基層員工對自己的收入水平無論是內(nèi)部比較、外部比較以及自我比較都十分滿意，這是在我們以往咨詢的企業(yè)中所沒有出現(xiàn)的，同時這也說明鑄恒公司高層管理者是以非常包容的心態(tài)來對待員工。這一點對鑄恒公司來說是十分難能可貴的；



5. 有較靈活的經(jīng)營機制，能夠隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整自己的經(jīng)營策略，企業(yè)高層政令暢通，決策迅速，能及時得到下級的響應。
由于本次診斷是以發(fā)現(xiàn)鑄恒公司人力資源管理方面存在的問題為主，所以對在診斷中識別出的企業(yè)積極因素在本次診斷報告中不做過多論述。在診斷過程中我們側(cè)重于人力資源管理方面的問題，但同時我們也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)其他管理方面的問題，所以在本次診斷報告中一并提出供企業(yè)參考。以下即為北京賢峰融智管理顧問中心對唐山市鑄恒實業(yè)有限公司人力資源管理體系診斷的初步意見。

第3部分 企業(yè)人力資源管理問題

3-1 組織機構(gòu)與部門職能
從調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)，那就是中層管理人員對目前公司存在問題的選擇排序依次為：
1. 職責不清；
2. 政策模糊；
3. 授權(quán)不明、分配不公；
4. 敬業(yè)精神不強；
5. 多頭領(lǐng)導；
6. 不尊重人。

針對上述主要問題我們將在本章節(jié)重點論證。
3.1.1 組織機構(gòu)設(shè)置不合理
通過訪談我們認為鑄恒公司雖已基本按工作流程和工作任務不同設(shè)置了相應的組織機構(gòu)，但為保證組織目標的實現(xiàn)，在部門的設(shè)置上還需進一步理順以更加適應管理的需要。
1. 在訪談中各部門部長、各分廠廠長在組織機構(gòu)設(shè)置上都有共同認為公司目前的上層組織設(shè)置有問題，那就是缺乏一個統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部事務的角色（“部門內(nèi)或部門間需協(xié)調(diào)問題找不到人來解決，總經(jīng)理經(jīng)常不在家，還經(jīng)常不開手機，很耽誤事”），為解決上述問題可采取兩種解決方式：一是選拔或聘任一名總經(jīng)理或常務副總經(jīng)理來統(tǒng)一管理；二是在不同的業(yè)務單元內(nèi)分別設(shè)置一名副總經(jīng)理。鑒于企業(yè)的目前情況我們?nèi)藶椴扇〉诙N方式較為適宜。那就是設(shè)一名經(jīng)營副總經(jīng)理管理銷售部、供應部、物資部，設(shè)一名生產(chǎn)副總經(jīng)理管理各分廠、技術(shù)設(shè)備部、質(zhì)檢部、生產(chǎn)部，設(shè)一名行政副總經(jīng)理管理辦公室、企管部、財務部。實行三駕馬車的管理模式，遇事協(xié)商解決共同決策；
2. 通過現(xiàn)場考察、訪談及去年的安全事故反映，鑄恒公司的安全管理存在巨大隱患，首先表現(xiàn)在企業(yè)沒有建立起一套系統(tǒng)的安全管理體系，其次對工人的安全教育不夠，缺乏安全監(jiān)督和事先預防與事后問題分析、改進的機制。由于去年幾起惡性安全事故已引起外部各有關(guān)部門的高度重視。有鑒于此我們認為成立一個獨立的安全環(huán)保部門來解決上述問題，同時這也和企業(yè)的規(guī)模相匹配；
3. 建議將庫管部撤掉并入物資部，因為庫管部本事的職能并不能和其他職能部門的重要程度相比，它只是物資采購環(huán)節(jié)的一個終點，不宜作為一個職能部門存在，發(fā)揮不了一個職能部門應有的作用；
4. 技術(shù)設(shè)備部的工作事實是進行公司內(nèi)的技術(shù)改造工作和新上工程項目的工程建設(shè)工作。而機修分廠并沒有承擔起公司所有分廠的設(shè)備維護、保養(yǎng)、維修工作，它只是作為各分廠的支持部門存在（承擔一些簡單車、鉗、銑、鑯工作），同時大量參與技改、擴建工程。所以建議將技術(shù)設(shè)備部和機修分廠合并，并改名為工程部。
3.1.2 部分部門職能劃分不合理、不清晰
1. 部門職能不均衡，企管部職能過寬，在診斷中發(fā)現(xiàn)企管部不僅負責公司人力資源的全部工作，還負責生產(chǎn)指標的下達與統(tǒng)計，公司各類管理制度的制定，而生產(chǎn)部的職能僅僅是協(xié)調(diào)各分廠之間的一些瑣碎事務和一部分安全、環(huán)保管理職能，沒有發(fā)揮生產(chǎn)部應有的生產(chǎn)管理職能；
2. 無論是管理人員（見3-1圖表）還是普通員工均反映存在多頭領(lǐng)導的現(xiàn)象，這從一個側(cè)面也反映出公司對各部門規(guī)定的職責是不明確的；（見右圖）
3. 各部門沒有明確的文件來劃分各部門職能，很多部門的工作范圍是約定俗成的或是領(lǐng)導臨時指派的；
3.1.3 公司對中層管理人員授權(quán)不明確
在診斷中我們發(fā)現(xiàn)各分廠的工人、管理人員對上級主管的權(quán)利使用普遍存有質(zhì)疑，這主要表現(xiàn)在如下方面：
1. 獎懲權(quán)限不明確，有濫用職權(quán)的嫌疑。工人違規(guī)處罰標準不統(tǒng)一，在文件調(diào)查中我們看到了大量的處罰公告，但是針對同一違規(guī)事件處罰的標準不統(tǒng)一，在訪談中車間工人對此也反映強烈，認為處罰標準不一致，看人下菜碟，有關(guān)系的罰的少，甚至假罰，沒關(guān)系的罰的多；
2. 分廠廠長權(quán)力過大，對下屬工段長、班組長的任免，員工的使用擁有絕對的權(quán)利。企管部在這個過程只是走一個手續(xù)，沒有起到應有的監(jiān)督作用，導致分廠內(nèi)部形成一種不良的氛圍：那就是為獲得工資高的崗位、為晉升到班組長、工段長向分廠廠長行賄送禮。某些分廠內(nèi)部請客送禮之風已到了非常嚴重的地步。導致不具備管理能力和操作能力的人員被安排到管理崗位和某些關(guān)鍵崗位，嚴重影響了企業(yè)利益和打擊了工人的工作積極性。這也是為什么員工認為敬業(yè)精神不強的主要原因；
3.1.4 管理崗位人員配置沒標準
人力資源配置的是否合理，關(guān)系到公司的整體運營成本、公司計劃目標的達成度、公司組織功能是否健全、公司各部門是否能按公司要求完成規(guī)定任務。人力資源配置的原則：既無空白，又無重疊。因事設(shè)人，杜絕因人設(shè)事。既不造成資源的浪費、人力資源成本的升高、公司內(nèi)部人浮于事，也必須避免過多的兼職和超負荷工作，造成長期的潛在的人力資源耗損與對工作的厭惡感。在診斷中我們認為公司各管理崗位和職能部門在人員配置上存在如下問題：
1. 分廠從班組長、工段長到廠長、部長，在副職的設(shè)置上沒有統(tǒng)一的規(guī)則，有的有副職甚至不止一個，有的沒有副職。按照管理幅寬的原則，5-8人是最佳的管理幅寬，貴公司可以此為基準規(guī)定副職的比例；
2. 職能部門各工作崗位沒有清晰的崗位設(shè)置和職責分工，某些應有的職責沒有設(shè)置相應的管理崗位。職能部門員工兼職過多，導致部門內(nèi)應有的職能沒有發(fā)揮出來；
3.1.5 建議采取的措施
針對上述問題，我們認為應通過工作分析的咨詢活動，理順公司的組織機構(gòu)，按照“流程導向原則”、“客戶導向原則”、“精減高效原則”、“執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則”四個原則來設(shè)置組織機構(gòu)。明確各部門各崗位的職責和權(quán)限。通過工作分析來實現(xiàn)5W1H（What干什么？Why為什么敢？When何時干？Where何地干？Who誰來干？How怎么干？）。通過考核評比的方式選拔管理人員和關(guān)鍵崗位技術(shù)工人。加強職能部門的監(jiān)管力度，嚴格管理人員晉升審批手續(xù)。

3-2 招聘管理
鑄恒公司員工文化素質(zhì)普遍較低，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才密切相關(guān)。有效的招聘體系要滿足前瞻性、戰(zhàn)略性、務實性及最低成本等原則要求。在這方面鑄恒公司還存在很大差距。主要表現(xiàn)在：


3.2.1 沒有建立有效的招聘體系
在整個診斷過程中沒有發(fā)現(xiàn)公司有成文的招聘制度，沒有明確的招聘方式與招聘考核規(guī)定，在整個招聘過程中存在著很大的隨意性。其中反映較大的問題是關(guān)系招聘，某些人甚至以此作為謀取私利的手段。結(jié)果導致有能力，沒關(guān)系的人員進不來，有關(guān)系而沒能力甚至身體和智力有問題的人員進入公司，嚴重影響了公司員工的整體素質(zhì)，成為了潛在的安全隱患。有些員工從正常渠道進不來，轉(zhuǎn)而通過托關(guān)系走后門的方式進入企業(yè)。這種招聘形式已成為鑄恒公司的主要招聘形式。
從訪談中，分廠管理人員也普遍反映員工素質(zhì)低，關(guān)系員工較難管理。車間工人對通過關(guān)系進入企業(yè)也有不滿，認為是很多管理不公平的根源。

3.2.2 招聘把關(guān)不嚴
對應聘人員，沒有進行有效的甄選，招聘人員缺乏對不同人員甄別的技術(shù)和方法，導致招聘活動質(zhì)量不高。使一些不符合公司要求，不具備相應崗位技能，不認同公司文化理念的員工進入企業(yè)。招聘過程缺乏公正性，能否進入企業(yè)不是憑能力素質(zhì)、而是憑關(guān)系，致使有些更符合崗位要求的員工沒能進入合適的工作崗位。
3.2.3 招聘渠道單一
基于鑄恒公司所在樂亭地區(qū)的限制，關(guān)系招聘是不可避免的，但不應成為唯一的招聘渠道，為保證企業(yè)員工的素質(zhì)應通過多種方式招攬人才。
3.2.3 招聘的員工素質(zhì)較低
企業(yè)發(fā)展要求員工素質(zhì)也需要同步增長，否則將不僅不能為企業(yè)的發(fā)展提供動力，反而成為企業(yè)發(fā)展的制約。鑄恒公司在以后的招聘中應注意在一些素質(zhì)較高或受過良好職業(yè)訓練的應聘人員中選拔員工。
3.2.3 應對措施
1. 建立科學的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學的評價方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本；
2. 培養(yǎng)、訓練招聘人員使之掌握招聘技術(shù)與方法；
3. 拓展招聘渠道，盡量從人才市場、學校、新聞媒體等渠道招攬人才；
4. 對關(guān)系員工的安置要有策略，如：有親屬關(guān)系的員工不能編入同一部門，縣領(lǐng)導的關(guān)系員工安置在非關(guān)鍵崗位（確有能力的除外）。

3-3 薪酬管理
薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的專家學者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個問題。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。
鑄恒公司分廠主要實行的是完全計件工資制，職能部門是完全計時工資制。在本次診斷中隨然鑄恒公司員工普遍對薪酬滿意度較高，是鑄恒公司的經(jīng)營管理優(yōu)勢之一，但在普遍性的現(xiàn)象下隱藏著一些個性問題，這從調(diào)查問卷分類統(tǒng)計來看就能從中看到一些現(xiàn)象。
職務 很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意 棄權(quán)
工人 12% 43% 31% 12% 2%
職員 12% 29% 53% 6% 0%
廠長部門經(jīng)理 20% 40% 30% 5% 5%


職務 很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意 棄權(quán)
工人 14% 48% 38% 0% 0%
職員 6% 29% 65% 0% 0%
廠長部門經(jīng)理 5% 50% 35% 10% 0%


3.3.1 薪酬管理存在的問題
從問卷調(diào)查、訪談、資料調(diào)查綜合來看，我們認為鑄恒公司的薪酬存在如下問題：
1. 職員對薪酬的滿意度較低，職員的薪酬大約在700元-900元之間，與車間的工資差距較大，屬于完全的計時工資。工資的多少只與出勤有關(guān)，而與工作業(yè)績、服務年限、學歷以及工作能力無關(guān)；
2. 廠長、部長中部長的薪酬滿意度低，職能部門部長的工資大約在1500元左右，與分廠廠長的工資差距較大，和職員一樣，同樣屬于完全的計時工資。工資的多少只與出勤有關(guān)，而與工作業(yè)績、服務年限、學歷以及工作能力無關(guān)；
3. 沒有明確的職級劃分標準，分廠雖然是從工人、班組長、工段長、分廠廠長進行了行政等級的劃分，但各分廠內(nèi)部以及各分廠之間不同崗位的行政等級卻沒有形成清晰的劃分規(guī)范，還存在同樣崗位薪酬標準不統(tǒng)一的現(xiàn)象（例如：過磅工，煉鋼分廠和煉鐵分廠及燒結(jié)分廠同樣工種工資都不一樣），各職能部門無論是辦公室的文員還是銷售、采購部門的業(yè)務人員都是一樣的工資；
4. 沒有明確的工資晉升規(guī)定，職能部門的各級管理人員不知道在何種情況下漲工資，在何種情況下降工資，何種情況下可以提職；
5. 年終獎金沒有統(tǒng)一的標準，存在很大的隨意性（例如：2002年普遍發(fā)放了年終獎金，2003年沒有發(fā)。2003年部分職能部門部長發(fā)了年終獎金，部分職能部門部長沒有發(fā)）；
6. 各分廠計件工資不透明，雖然各分廠實行的是計件工資制，但生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)卻沒有公開，從分廠廠長到車間工人對每天的生產(chǎn)產(chǎn)量只有一個大致的估算并不準確，每天的消耗更不知道，存在著工資計算不準確的可能性，容易導致員工的不滿甚至離職（煉鋼分廠二月份三個煉鋼工的辭職據(jù)說跟這有關(guān)），同時也不利于對各分廠進行考核；
7. 職能部門工資缺乏彈性，各職能部門的部長與員工的工資只與出勤有關(guān)，而沒有和業(yè)績貢獻大小掛鉤，缺乏激勵性。年終獎金也沒有和工作考核掛鉤，存在很大的隨意性。
3.3.1 薪酬管理體系建設(shè)設(shè)想
企業(yè)薪酬體系建設(shè)是企業(yè)由家族化向規(guī)范化發(fā)展的表現(xiàn)之一。在以往的員工薪酬中，老板的主觀意志和官本位主義在私企中非常明顯。現(xiàn)代化企業(yè)中，員工的薪酬標準如何制定，是有比較科學的依據(jù)的。薪金的多少，一是看當?shù)赝袠I(yè)的薪酬大致標準，二是看員工所從事的工作的重要性、危險性、創(chuàng)造價值的多寡、技術(shù)的不可替代性、員工所擔任的職務等等，三是看本企業(yè)內(nèi)部機制與企業(yè)文化中薪酬所能起的作用。
據(jù)此我們將根據(jù)鑄恒公司的自身情況，認為應設(shè)計出具有多種職業(yè)通道和職級制度，工資與工作業(yè)績掛鉤，建立以績效為依據(jù)的薪酬分配機制。主要設(shè)想如下：
1. 鑄恒公司正處在迅速而穩(wěn)定的成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進公司成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬策略應該刺激形成一個有魄力的、創(chuàng)業(yè)型的管理班子。要做到這一點，集團應該著重使高額報酬與高中等的績效獎勵相結(jié)合，并給予中等的福利水平。
2. 劃分明確的薪資等級，根據(jù)集團和下屬公司現(xiàn)有崗位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對各職位、職級進行規(guī)范的劃分；對各崗位的薪資標準進行細分；制訂一套適用于公司各部門及分廠的嚴謹?shù)?、系統(tǒng)的薪資標準。
3. 改善薪資結(jié)構(gòu)，人力資源部應根據(jù)崗位的重要性，將目前的薪資結(jié)構(gòu)加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基薪”、“期薪”兩塊，“基薪”為員工的月基本工資；“期薪”即員工的績效工資；將處于重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在20%--70%之間），待績效考評稱職后再予兌現(xiàn)；這樣既可以從一方面調(diào)動員工工作積極性又可以對重要崗位或決策管理層的員工實施必要的控制。

3-4 績效管理
績效考核作為企業(yè)管理的有效手段之一，在日趨規(guī)范的企業(yè)中正發(fā)揮著舉足輕重的作用?？冃Э己耸菍I(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)。如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。從診斷來看鑄恒公司員工對實施績效考核普遍認同。
職務 有必要 沒有必要 不確定 必要但須科學 棄權(quán)
工人 48% 2% 48% 2% 0%
職員 41% 0% 0% 59% 0%
廠長部門經(jīng)理 70% 0% 0% 30% 0%



3.4.1 績效管理存在的問題
1. 沒有明確的長期的戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標，中層以上管理人員普遍沒有方向感，不知道工作重點是什么，應朝哪個方向努力；
2. 各分廠各級人員只以計件工資為考核依據(jù)，考核內(nèi)容既不全面也不具體；
3. 職能部門沒有考核，對各職能部門的員工的工作缺乏有效的評價機制，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。個人的努力程度對收入的影響不大；
4. 沒有建立起以各級、各類考核為依據(jù)的“優(yōu)勝劣汰”機制，只存在對違反制度的員工采用開除的淘汰方式，并不系統(tǒng)，對中層管理人員沒有以考核為依據(jù)“能者上，庸者下”的競爭機制，中層管理人員的留用與否基本評最高管理者的主觀印象；
3.4.2 績效管理體系建設(shè)建議
要想建立有效的績效管理體系最高管理者必須首先制定企業(yè)的中、短期經(jīng)營目標，績效管理的目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。其流程圖如下：













建立“末位淘汰”機制，以績效考核為基礎(chǔ)，獎懲制度為依據(jù)，制訂并嚴格遵循“末位淘汰”制度，將不適合公司發(fā)展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達到“留住人才，剔除庸才”的目的。好的績效管理，可以做到：
1． 考核可以讓高層領(lǐng)導客觀地評價部屬。
2． 考核可以讓人力資源部門的教育培訓導向更加正確。
3． 考核可以給員工激勵和獎懲提供真實有效的依據(jù)。
4． 考核可以讓員工正視自己的成績與不足，從而明確努力的方向。
5． 考核可以建立公平、公正、公開的企業(yè)文化。
6． 考核可以充分發(fā)揮員工的工作主動性，激發(fā)工作潛能。
7． 考核可以有助于企業(yè)總體目標的制定與實施。

3-5 信息溝通機制
總體來看鑄恒公司還沒有建立起有效的信息反饋與信息溝通機制。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)：


3.5.1 信息溝通存在的問題
1． 鑄恒公司隨然每周定期召開生產(chǎn)調(diào)度會，但我們認為效果較差，大家普遍認為這個例會，不能有效解決各部門的工作問題，中層管理人員對這個例會缺乏尊重；
2． 開會沒有明確的主題，管理人員基本采取口頭匯報的形式，具有較大的隨意性。對會議的結(jié)論也沒有形成書面的會議紀要，缺乏有效的追蹤；
3． 公司沒有規(guī)定各部門制定工作計劃并定期反饋的書面信息溝通機制，對各部門工作完成情況缺乏監(jiān)督；
4． 會議種類單一，只有一種生產(chǎn)調(diào)度會，而沒有財務工作會議、經(jīng)營工作會議等其他專項會議；
5． 最高管理者不能定期出席工作例會，使很多問題沒人拍板，沒人決策；
6． 由于缺乏信息反饋與監(jiān)督機制，公司存在欺上瞞下的現(xiàn)象，公司的各類信息不能有效傳達給各級人員；
7． 很多信息通過非正常渠道獲?。涿?、小報告），不利于企業(yè)建立良好的工作氛圍。
3.5.2 建立信息溝通與反饋機制
1． 建立年度、月度工作計劃制定與匯報反饋機制；
2． 建立不同層次、不同類型的例會溝通機制；
3． 建立以體合理化建議為目的的提案改善機制；
4． 強化工作落實、信息傳達的監(jiān)督機制。

3-6 職業(yè)通道與人才儲備
在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)鑄恒公司沒有建立起通暢的職業(yè)通道，目前員工的晉升主要是通過獲得行政職位的方式，并且分廠工人、職能部門員工隊進行普遍不搞過高期望。這說明企業(yè)還沒有為員工發(fā)揮自身才能搭建一條合理的職業(yè)通道。對關(guān)鍵崗位沒有實施有效的人才儲備，使企業(yè)的經(jīng)營時刻存在風險。
通過調(diào)查問卷統(tǒng)計我們獲取了如下信息：



3.6.1 職業(yè)通道與人才儲備問題發(fā)現(xiàn)
1． 沒有建立多種職業(yè)通道，一個企業(yè)的經(jīng)營是由多種人才組成，企業(yè)應為員工的成長搭建多種職業(yè)通道，建立多種職業(yè)系統(tǒng)（例如：營銷、技術(shù)、行政、財務等）；
2． 晉升渠道不暢通，企業(yè)沒有建立以績效管理為基礎(chǔ)能上能下的用人機制（不能以同鄉(xiāng)、同學作為安置崗位的基準），給每一位員工表現(xiàn)自我，發(fā)揮才能的機會，將員工放在一個平等的平臺；
3． 對關(guān)鍵崗位沒有做好有效的人才儲備，一旦關(guān)鍵崗位員工離職會給企業(yè)的經(jīng)營帶來損失。人力資源的儲備不是每個崗位都配備多人，而是保證某一崗位一旦出現(xiàn)空缺，公司能夠立即有合適人選接任；
3.6.2 應對措施
建立多種職業(yè)通道，實行能上能下的競爭機制，以調(diào)動員工的工作積極性和工作成就感。人才儲備的方法：
1． 方向性招聘。即在公司的人員招聘過程中，人力資源部門要注意從中發(fā)現(xiàn)需儲備的重要崗位候選人或者潛質(zhì)具備相當條件的人選。招聘入公司后，雖然可安排其他工作崗位，但招聘之時必須給某人一個大致上的發(fā)展方向。
2． 做好職務傳承。人力資源部必須做到讓公司內(nèi)部形成一種傳幫帶的文化。目前在職的各級員工應能夠主動地積極地對下屬進行有目標地培養(yǎng)。這種培養(yǎng)必須建立在不危及傳授方利益的基礎(chǔ)上。如何讓一個部門經(jīng)理或關(guān)鍵技術(shù)工人心甘情愿地培養(yǎng)自己的下屬成為自己的接班人呢？這就是公司內(nèi)部文化建設(shè)與內(nèi)部人才機制是否健全的問題。如果說公司能夠知人善任，那么，有知識、有能力并能培養(yǎng)下屬的職員除了升職或自己另謀高就以外，一般不應有被人頂替之憂。這就需要人力資源部門在人力資源選拔配置時公正、合理。要讓善于培養(yǎng)下屬的人能夠得到自身職業(yè)生涯的進步、職位的提升、收入的提高等實際好處。要真正能擔當起重任的人發(fā)揮到他應有的作用。相反的，不能培養(yǎng)下屬的上級則在一定程度上受到公司的處罰。要讓所有的人明白只有建設(shè)一個精干、高效的企業(yè)團隊、部門團隊，才有助于企業(yè)發(fā)展、部門建設(shè)和個人進步。
3． 生涯規(guī)劃。人力資源部門對公司職員的職業(yè)生涯規(guī)劃負責。生涯規(guī)劃的一個重要組成部分就是讓每個人明確自己的未來發(fā)展方向，明確公司對其的培養(yǎng)目標，以鼓勵職員向這個既定目標努力，并達到激勵其不斷進步的目的。這本身對公司而言，也是做好了人才儲備工作。
4． 學生實習制度。每年從應屆畢業(yè)生中選拔一定數(shù)量的優(yōu)秀生進公司實習，從中培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的年輕才子任用于公司各個部門，并加以有目標的培養(yǎng)，以備公司的長期發(fā)展、擴大規(guī)模之需。

3-7 培訓管理
員工素質(zhì)的提高一般通過兩個途徑：一是外部招聘，二是自己培養(yǎng)。鑄恒公司自成立以來基本沒有對員工進行過有系統(tǒng)的培訓，各類人員的工作能力的增長基本功過工作經(jīng)驗積累和工作教訓獲得，員工素質(zhì)、能力增長較慢，成本較高。由于員工進入公司或沒有經(jīng)過初步的安全知識、基本操作技能、相關(guān)規(guī)章制度培訓，導致安全隱患較大，違規(guī)事件頻繁。沒有很快實現(xiàn)從農(nóng)民到產(chǎn)業(yè)工人的轉(zhuǎn)換，還保持自由散漫的工作習氣。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段為盡快實現(xiàn)生產(chǎn)力，創(chuàng)造效益，同時由于財力有限用人主要以招聘為主，但發(fā)展到一定階段單純從外部吸納人才的方式就顯得過于單一，必須走自我培養(yǎng)與招聘相結(jié)合的道路。
日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾說：“企業(yè)第一是培養(yǎng)人才，第二才是制造產(chǎn)品”。教育培訓是公司整體素質(zhì)提升的基礎(chǔ)，是暖心留才的具體措施，是公司對人力資源的長期投資。“培訓是最大的福利”。在已經(jīng)進入公司為公司服務的職員而言，在工作過程中，能夠獲得不斷提高、不斷進步的機會，是培養(yǎng)自信心和激勵自己進步的源泉。教育培訓的目的即在于將公司的發(fā)展與員工的進步緊密的結(jié)合在一起，是增強公司凝聚力、培養(yǎng)員工忠誠度的最有效的手段之一。
鑄恒公司已成立四年，已從創(chuàng)業(yè)其步入成長期。建立一套行之有效的培訓體系是企業(yè)立足長遠發(fā)展的必做工作，企業(yè)對員工的培訓和開發(fā)的支出是一種投資行為，而不是一種成本支出。通過建立有效的培訓機制，以增強自身的造血機能，增強企業(yè)核心競爭力和員工凝聚力。

3-8 政策模糊
鑄恒公司人力資源管理的基礎(chǔ)制度和激勵制度沒有形成規(guī)范。公司目前的各項人事基礎(chǔ)制度尚不完善，導致管理中出現(xiàn)“執(zhí)行依據(jù)不足、人為因素過多”；而人才激勵機制的不完善，就產(chǎn)生“進的人多，出的人少”、“留的人雜，走的人怨”等現(xiàn)狀。
制定一本能夠體現(xiàn)品牌戰(zhàn)略、涵蓋公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標、相關(guān)人事制度而又賞心悅目的“人事手冊”（或稱“員工手冊”）工作已經(jīng)迫在眉睫；我們已將此項工作列入項目建議書中，并將與公司項目組聯(lián)手進行“人事手冊”的修訂成冊工作。人事手冊內(nèi)需要訂立的制度很多，其中與人力資源管理相關(guān)的制度有：招聘與錄用制度；考勤制度；獎懲制度；薪酬與福利制度；培訓制度；晉升與降級制度；員工辭退與離職制度等。這些制度都有待完善和制訂。

第4部分 企業(yè)業(yè)務流程管理問題

在本次診斷中我們以人力資源診斷為主，但同時也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理中的一些其他問題，主要是業(yè)務流程問題。我們認為鑄恒公司的制造流程應該是：






















4.1 業(yè)務流程問題
鑄恒公司由于成立時間較短，企業(yè)發(fā)展迅速，管理人員流動較大等原因至今沒有建立起一套系統(tǒng)的業(yè)務管理體系，整個生產(chǎn)管理體系、供銷管理體系、財務管理體系、質(zhì)量管理體系、庫存管理、設(shè)備管理、安全管理等方面基本采用經(jīng)驗管理，缺乏科學的方法和標準的規(guī)范。企業(yè)的日常事務，應依據(jù)某種已達成共識的程序來運作。把這些程序清楚地寫下來，就成為“標準”。成功的日常事務管理，可以濃縮為一個觀念：維持及改進標準。這不僅意味著遵照現(xiàn)行技術(shù)上、管理上及作業(yè)上的標準，也要改進現(xiàn)在的流程，以提高到更高的水準。
4.1.1 生產(chǎn)計劃問題
生產(chǎn)控制系統(tǒng)應有明確的作業(yè)步驟，包括生產(chǎn)何種產(chǎn)品，多少數(shù)量，明確的生產(chǎn)計劃，以及衍生出來的物料需求計劃，產(chǎn)能需求計劃，生產(chǎn)與供應的詳細排程。目前鑄恒公司從接受訂單到制定生產(chǎn)計劃沒有建立一套成型的信息傳遞機制與反饋機制，各分廠各自為戰(zhàn)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理。各分廠只是為拿到計件工資在進行生產(chǎn)，缺乏計劃性，存在很大的盲目性。
4.1.2 生產(chǎn)現(xiàn)場管理
生產(chǎn)現(xiàn)場物品擺放混亂，沒有進行標識和分區(qū)劃界等目視化管理，現(xiàn)場工藝衛(wèi)生較差。與“5S”（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）要求相差甚遠。沒有將計劃、進度、損耗、品質(zhì)、安全等圖例、表單及績效記錄展示出來，以便管理人員及作業(yè)人員，能經(jīng)常記住那些影響質(zhì)量、成本計較其成功與否的要素。
4.1.3 設(shè)備管理
沒有建立起以預防為主的設(shè)備管理體系，應建立各類維修計劃與日常點檢相結(jié)合的設(shè)備管理體系。設(shè)備疲勞使用，設(shè)備維修人員就象消防隊員一樣到處滅火，而不能做到預防性維護。對備品備件的使用缺乏管理，壞了就領(lǐng)，沒有進行有效的修舊利廢。生產(chǎn)設(shè)備沒有進行標識、上賬。設(shè)備圖紙、資料沒有建立設(shè)備檔案進行管理。
4.1.4 銷售管理
在賣方市場情況下，銷售部只是在被動的接受訂單，沒有主動開拓市場，進行市場調(diào)研、分析與預測。一旦外部環(huán)境發(fā)生變化公司將陷于被動
4.1.5 采購管理
采購部門對供應商缺乏有效的管理，由于原材料上漲等原因，采購的原材料質(zhì)量非常不穩(wěn)定影響了產(chǎn)品質(zhì)量，增加了生產(chǎn)成本。針對生產(chǎn)的物料需求沒有進行充分的庫存核定，有時重復購買造成庫存的增加，資金的占壓。
4.1.6 質(zhì)量管理
質(zhì)檢部門形同虛設(shè)，從進廠檢驗、過程檢驗到成品檢驗都沒有進行有效的把關(guān)與控制。只是進行產(chǎn)品化驗，對質(zhì)量數(shù)據(jù)、沒有進行統(tǒng)計和分析，提出改進建議。各類計量設(shè)備不能定期校準（磅秤除外），并進行臺帳管理。
4.1.7 倉儲管理
庫存管理還處在非常低的管理水平，沒有與生產(chǎn)、采購部門建立起信息溝通機制。倉庫現(xiàn)場缺乏標識、物品擺放混亂，不能實現(xiàn)分類分區(qū)、先進先出管理。物品取放全憑庫管人員的個人記憶。不能全面地進行帳、卡、物相符的定期盤點制度。能否保證庫存物品不流失、報廢，全憑上級對下級的信任關(guān)系。
4.1.8 成本管理
生產(chǎn)現(xiàn)場浪費較嚴重，生產(chǎn)消耗隨作為計件工資考核內(nèi)容，但并沒有起到降低成本的作用，供銷存各個環(huán)節(jié)沒有進行有效的成本管理。一般我們可把制造成本分為直接人工成本、材料成本、制造費用三大類，貴公司在管理過程中過分注重降低一些瑣碎的人工成本（差旅費、電話費等），而忽略了材料成本、制造成本的降低，使公司目前制造成本高于同行水平。
4.2 解決方案
針對上述問題，鑄恒公司應將其視為一個整體的系統(tǒng)來加以考慮，那就是業(yè)務流程整合與再造。上述問題的改善與提高將對公司整體管理水平的提高及目前正在進行的人力資源項目的推行效果具有巨大的推動作用。鑄恒公司可以通過自身的管理改善或?qū)で笸獠繖C構(gòu)的幫助來實現(xiàn)。



第5部分 企業(yè)文化問題

所謂企業(yè)文化，是以企業(yè)所信奉的價值觀體系為基礎(chǔ)的非正式的行為規(guī)范，企業(yè)的成員都能理解它，自覺地維護它并體現(xiàn)在行動中。優(yōu)秀的企業(yè)文化能引導和塑造員工的行為，能使企業(yè)與眾不同，在內(nèi)部形成凝聚力，對外產(chǎn)生強烈的影響力，推動和激勵企業(yè)員工共同努力，將企業(yè)推向不斷的輝煌。
在調(diào)查中，我們初步對鑄恒公司的文化進行了診斷，發(fā)現(xiàn)鑄恒公司有許多深入人心并體現(xiàn)為行動的價值觀念，如：勤奮苦干，任勞任怨；工作自律；寬容“知足”；等等。同時，員工對企業(yè)表現(xiàn)出較強的依賴感，珍惜工作機會，對企業(yè)未來寄以良好的期望和較強的信心。但同時我們也看到一些負面文化。
1. 最高管理者自身對制度的執(zhí)行存在很多隨意性，缺乏自身約束，以致公司員工對新推出的一些制度并不能有效執(zhí)行，認為上面都可以不遵守我們何必認真。這使我們聯(lián)想到本次人力資源項目，因為在隨后的一段時間我們也將陸續(xù)推出一系列人力資源管理制度，能夠有效執(zhí)行是我們所擔心的，如不能有效執(zhí)行那自然談不上效果。所以我們認為利用本次咨詢活動，企業(yè)最高管理者要積極參與，帶頭執(zhí)行方能改變以往員工的認識，真正形成具有較強執(zhí)行力的企業(yè)文化；
2. 公司內(nèi)部存在本地幫派、外地幫派問題，他們互相排擠，不利于團隊協(xié)作和良好企業(yè)文化的形成；
3. 缺乏對員工進行企業(yè)價值觀和文化理念的宣傳，沒有定期的文化宣傳活動，最高管理者不能經(jīng)常深入基層了解員工的心聲和思想動態(tài)。張總倡導的企業(yè)刊物應盡快發(fā)行，使此刊物成為公司上下溝通的橋梁，和宣揚企業(yè)文化和價值觀的精神陣地；
4. 生活、辦公環(huán)境較差，外地管理人員及員工的居住、洗澡等生活問題沒有很好的解決，員工對食堂飯菜質(zhì)量普遍不滿意，認為質(zhì)次價高。影響了各級員工的工作積極性。辦公環(huán)境差，特別是業(yè)務部門，對外不能充分展示公司良好形象和員工的精神面貌。


第6部份 項目整體工作計劃

為保證項目的順利進行，使咨詢公司專家組與鑄恒共項目組對整個項目的進程有一個清晰地認識，便于雙方進行有效的合作，我們制定出人力資源項目的整體工作計劃，以便雙方進行工作協(xié)調(diào)。（見下圖）

結(jié)束語

在整個診斷過程中，我們得到了唐山市鑄恒實業(yè)有限公司各級員工特別是項目組成員的積極協(xié)助與配合。在此我們表示我們真摯的謝意，同時希望在以后的工作中能繼續(xù)得到貴公市各級員工的真誠合作，以使本次咨詢項目圓滿完成。

唐山市鑄恒實業(yè)有限公司人力資源項目總體進度

人力資源咨詢項目診斷報告