報酬管理研究報告

目 錄
一、報酬管理研究框架及總體思路報告 4
1.報酬管理的模塊細分 4
1.1薪酬的理論基礎(chǔ)（激勵理論） 4
1.2報酬體系 4
1.3薪酬制度 4
1.3.1薪酬制度制定的影響因素 4
1.3.2薪酬制度的類型 5
1.3.3薪酬制度的設(shè)計 5
1.3.4薪酬制度建立流程 5
1.4薪酬結(jié)構(gòu)（模式） 6
1.4.1基本結(jié)構(gòu) 6
1.4.2三種薪酬模式 6
1.4.3影響薪酬水平的因素 6
1.4.4厘定薪酬結(jié)構(gòu) 6
1.5薪酬設(shè)計 7
1.5.1薪酬設(shè)計的原則 7
1.5.2薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系 7
1.5.3薪酬設(shè)計的程序 7
1.5.4專門人員的薪酬設(shè)計 7
1.6薪酬管理 7
1.6.1薪酬管理決策 7
1.6.2薪酬管理流程 7
1.6.3薪酬市場調(diào)查 7
1.6.4薪酬控制 7
1.6.4.1薪酬預(yù)算 7
1.6.4.2薪酬調(diào)整 7
1.6.5薪酬支付 7
1.7薪酬激勵與績效 7
1.7.1薪酬的激勵功能 7
1.7.2有關(guān)報酬與績效關(guān)系的理論模型 7
1.7.3影響和決定報酬滿意感的因素 7
1.8戰(zhàn)略、文化與薪酬管理的匹配 7
1.8.1組織目標、薪酬目標與人力資源其他目標的匹配 7
2．目前報酬管理的熱點及難點 7
2.1高級管理人員（CEO）的股票期權(quán)問題（詳見第二部分案例） 7
2.2工作評價 7
2.3年薪制 7
2.4獎金體系[24] 7
2.5福利保險體系 7
3．研究的總體思路及方法 7
二、報酬管理的相關(guān)概念 7
三、報酬管理的案例分析 7
3.1大公司報酬管理案例 7
案例1：IBM公司的報酬管理 7
案例2：摩托羅拉的薪酬與績效管理 7
案例3：上海貝爾——福利比薪酬更有效 7
案例4：Owens Corning（歐康公司）新實行的浮動工資和福利靈活項目“獎勵與資源”計劃 7
案例5：樂凱的薪酬福利 7
案例6：263首都在線的福利制度 7
3.2“年薪制”案例 7
案例1：年薪制的四種模式 7
案例2：經(jīng)營者年薪制的計算方法 7
案例3：企業(yè)家年薪的影響因素及確定方法 7
3.3企業(yè)工資制度案例 7
案例1：項目工薪制 （實行單位：北京城建集團第一分公司） 7
案例2：動態(tài)結(jié)構(gòu)工資制（實行單位：大連商業(yè)大廈） 7
案例3：崗位職務(wù)浮動工資制（實行單位：華中航運集團有限公司） 7
案例4：崗效獲級工資制（實行單位：寶鋼） 7
案例5：全浮動崗位績效工資制 7
案例6：中原油田的崗績工資制的探索 7
案例7：崗位系數(shù)工資制 7
案例8：“崗位工資模塊”分解法 7
案例9：“星級”工資制 7
案例10：一種獎金分配方案 7
案例11：“日薪月核”制 7
案例12：員工薪酬管理辦法范本 7
3.4科技企業(yè)的薪酬 7
案例1：科技企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu) 7
案例2：網(wǎng)絡(luò)公司的最新薪酬表 7
3.5專門人員的薪酬體系 7
3.5.1跨國公司海外經(jīng)理的薪酬體系設(shè)計 7
案例1：跨國公司海外經(jīng)理報酬體系 7
3.5.2銷售人員的薪酬體系設(shè)計 7
案例2：銷售人員的“互動工資制” 7
案例3：營銷人員的“指標工資制” 7
案例4：銷售人員的薪酬機制設(shè)計 7
3.5.3高層經(jīng)理長期激勵——“股票期權(quán)” 7
案例1：聯(lián)想、四通、北京某試點企業(yè)期股期權(quán)的設(shè)計與操作 7
案例2：上海國有企業(yè)實施期股激勵的四種模式及點評 7
案例3：我國實行股票期權(quán)激勵的北京、上海、武漢三種模式 7
案例4：歐式股票期權(quán)、亞洲式股票期權(quán)、美國股票期權(quán)及德國股票期權(quán)的比較分析 7
案例5：企業(yè)雇員股票期權(quán)制（EESOP） 7
案例6：長期激勵的十種模式 7
案例7：西方經(jīng)理股票期權(quán)的發(fā)展 7
案例8：美國企業(yè)對經(jīng)營者的激勵機制 7
案例9：美國員工股權(quán)計劃的幾種模式 7
案例10：西方企業(yè)員工持股的五種模式 7
3.6薪酬調(diào)查報告 7
3.7報酬管理的定量化分析 7
案例1：預(yù)算報酬方案和線性報酬方案的一個比較分析 7
案例2：人工成本管理 7
四、研究熱點專題——“股票期權(quán)” 7
4.1股票期權(quán)的相關(guān)概念 7
4.2股票期權(quán)的具體內(nèi)容 7
4.3股票期權(quán)的特點 7
4.4股票期權(quán)的來源 7
4.5股票期權(quán)的分類 7
4.6歐式股票期權(quán)、亞洲式股票期權(quán)、美國股票期權(quán)及德國股票期權(quán)的比較分析 7
4.7美國公司CEO除股票期權(quán)外其它長期激勵收入的主要形式 7
4.8股票期權(quán)的作用 7
4.8.1積極作用 7
4.8.2負面作用 7
4.9股票期權(quán)的實施 7
4.9.1前提 7
4.9.2適用對象 7
4.9.3具體方法 7
4.10目前我國實施股票期權(quán)的限制 7
4.11實施股票期權(quán)的具體案例 7
案例一：我國實行股票期權(quán)激勵的北京、上海、武漢三種模式 7
案例二：我國經(jīng)理股票期權(quán)試點企業(yè)的三種模式 7
案例三：上海國有企業(yè)實施期股激勵的四種模式 7
案例四：聯(lián)想、四通、北京某試點企業(yè)期股期權(quán)的設(shè)計與操作 7
五、注釋及索引 7
六、參考文獻 7
七、報酬管理的相關(guān)案例附表（見后） 7
一、報酬管理研究框架及總體思路報告
1.報酬管理的模塊細分
1.1薪酬的理論基礎(chǔ)：（激勵理論）
(1)需要層次理論：
(2)激勵—保健理論：薪酬屬于保健因素
(3)認知評價理論：
(4)公平理論：（重點理論）
(5)期望理論
1.2報酬體系：
(1)內(nèi)部報酬：工作豐富化、工作設(shè)計
(2)外部報酬：直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬
(3)報酬體系結(jié)構(gòu)圖 [1]：
報酬

內(nèi)部報酬 外部報酬

參 更 更 更 個 活 直接報酬 間接報酬 非金錢性報酬
與 大 多 有 人 動
決 的 的 趣 成 的 基 加 績 利 股 保 非 服 滿 滿 滿 指 配 有
策 工 責 的 長 多 本 班 效 潤 票 險 工 務(wù) 意 意 意 定 有 魅
作 任 工 的 樣 工 費 獎 分 購 作 和 的 的 的 的 秘 力
權(quán) 作 機 化 資 和 金 紅 買 日 額 午 辦 工 單 書 的
限 會 假 權(quán) 工 外 餐 工 作 位 頭
期 資 津 時 設(shè) 分 銜
津 帖 間 備 工
貼
1.3薪酬制度：
1.3.1薪酬制度制定的影響因素 [2]：
外在因素：
(1)勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況
(2)地區(qū)及行業(yè)的特點及慣例
(3)當?shù)厣钏?
(4)國家的有關(guān)法令和法規(guī)
內(nèi)在因素：
(1)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容
(2)企業(yè)的經(jīng)營狀況與財政實力
(3)企業(yè)的管理哲學和文化
1.3.2薪酬制度的類型：
(1)全額計件工資制
(2)浮動工資制
(3)結(jié)構(gòu)工資：基本工資、職務(wù)工資、年功工資、浮動工資
1.3.3薪酬制度的設(shè)計
崗位技能薪酬制：崗位薪酬是根據(jù)崗位、職位的責任、努力程度（勞動強度）、工作環(huán)境而確定的薪酬；技能薪酬是根據(jù)崗位、職位、職務(wù)對知識、技能水平的要求而確定的薪酬。崗位技能薪酬制的關(guān)鍵是工作評價（具體方法見后）。
職務(wù)職能薪酬制：是以履行職務(wù)的種類和程度為基準，將職務(wù)分級別類，定出每等級的薪酬標準。
(1)職系區(qū)分的方法：技能職系、事務(wù)職系、技術(shù)職系、監(jiān)督職系、管理職系等。
(2)職種設(shè)計的方法[3]：舉例見下表

職 系 職 種 職 系 職 種
營業(yè)職系 油脂銷售職
油量銷售職
成品銷售職
玉米粉銷售職
飼料銷售職
銷售計劃職
食品開發(fā)職 事務(wù)職系 經(jīng)營計劃職
總務(wù)職
人事管理職
會計職
物流職
電腦職
原料職
物料職
職 系 職 種 職 系 職 種
技能職系 制造技能職
包裝進出貨職
保養(yǎng)職
環(huán)境保護職 技術(shù)研究職系 生產(chǎn)技術(shù)職
設(shè)備技術(shù)職
研究開發(fā)職
試驗檢查職
1.3.4薪酬制度建立流程 [4]：
制定企業(yè)的付酬原則與策略—>職務(wù)設(shè)計與工作分析—>職務(wù)分析—>薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計—>薪酬狀況調(diào)查(地區(qū)及行業(yè)) —>薪酬的分級與定薪—>薪酬制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整.
1.4薪酬結(jié)構(gòu)（模式）：
1.4.1基本結(jié)構(gòu)
(1)基本薪資（高差異性、高剛性）
(2)獎金（高差異性、低剛性）：與員工的績效掛鉤
(3)附加薪資（津貼）
(4)保險（醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險）
(5)福利（低差異性、高剛性）：失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金及利潤分紅
1.4.2三種薪酬模式：
高彈性模式：獎金、津貼的比重較大，福利、保險的比重較小。在基本薪資部分， 常實行績效薪酬（如記件薪酬）、銷售提成薪酬等形式。此模式具有較強的激勵功能，但員工缺乏安全感。
高穩(wěn)定模式：薪酬的主要部分是基本薪資，獎金的比重較小。此模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能。
折衷模式：以上兩種模式的折衷，是一種較為理想的模式。
1.4.3影響薪酬水平的因素：
(1)員工績效評估
(2)職務(wù)水平
(3)員工技能水平
(4)工作的危險性
(5)年齡與工齡
(6)企業(yè)的財務(wù)狀況
(7)地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平
(8)勞動力市場的供求狀況
1.4.4厘定薪酬結(jié)構(gòu) [5]
(1)繪制公司原薪酬趨勢線,對比市場薪酬趨勢線
(2)建立薪酬等級：職級的劃分、每一等級的薪幅（工資變化范圍）、相鄰等級工資范圍的重疊程度
(3)建立薪酬幅度
1.5薪酬設(shè)計：
1.5.1薪酬設(shè)計的原則：
 公平性：（可繪制工資結(jié)構(gòu)線來分析 [6]）
1） 分配公平—報酬的數(shù)量和分配的公平；程序公平—確定報酬的程序的公平。
2） 外部公平性：同行業(yè)、同地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬水平
應(yīng)基本相同。
內(nèi)部公平性：同一企業(yè)中不同職務(wù)的員工的薪酬應(yīng)正比于其對企業(yè)的貢獻率。
個人公平性：同一企業(yè)相同職位的員工、不同企業(yè)職位相近的員工，其薪酬
水平基本相同。
 競爭性：相對競爭對手企業(yè)的薪酬標準有一定的吸引力。
 激勵性：薪酬級別的設(shè)置具有激勵效果。
 經(jīng)濟性：考慮企業(yè)的實際承受能力。
 合法性：符合現(xiàn)行的政策和法律、法規(guī)。
1.5.2薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系：
企業(yè)成長階段 薪酬策略 薪酬組合 經(jīng)營戰(zhàn)略
迅速發(fā)展階段 刺激創(chuàng)業(yè) 高額基本薪資，中、高等獎金與津貼，中等福利 以投資促發(fā)展
正常發(fā)展至成熟階段 獎勵管理技巧 平均的基本薪資，較高比例的獎金，較高比例的津貼，中等的福利水平 保持利潤與保護市場
無發(fā)展或衰退階段 著重于成本控制 較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎金，標準的福利水平 收獲利潤并向別處投資
1.5.3薪酬設(shè)計的程序 [7]：
確定薪酬的目的和結(jié)構(gòu)—>確定薪酬戰(zhàn)略—>調(diào)查并確定基準職務(wù)的報酬—>確定薪酬的等級
1.5.4專門人員的薪酬設(shè)計 [8]：（具體參見第二部分的案例）
 高級管理人員的薪酬設(shè)計
1) 結(jié)構(gòu)設(shè)計:基本薪資、短期獎勵(獎金計劃) 、長期獎勵計劃(股票購買特權(quán)、股票增值權(quán)、股票購買權(quán)、虛擬股票權(quán)、限定股、績效股)、福利、高級管理人員的特別福利或津貼
2) 年薪制
 一般管理人員的薪酬設(shè)計
1) 結(jié)構(gòu)設(shè)計：基本薪資、獎金和紅利、福利與津貼
 銷售人員的薪酬設(shè)計
1) 結(jié)構(gòu)設(shè)計：純底薪制、底薪+傭金、底薪+個人獎金、底薪+傭金+獎金、純傭金制、各種形式的競賽及選舉最佳銷售員獎勵計劃
 科技及專業(yè)人員的薪酬設(shè)計
 兼職者或臨時工的薪酬設(shè)計
 海外雇員的薪酬設(shè)計
1.6薪酬管理：
1.6.1薪酬管理決策 [9]：
(1)企業(yè)的文化價值觀
(2)企業(yè)有關(guān)報酬的戰(zhàn)略和政策（報酬戰(zhàn)略、報酬分配、報酬形式、薪酬制度）
(3)企業(yè)報酬的總體水平
(4)每一特定職務(wù)或崗位的具體薪酬水平
(5)每一員工的具體薪酬水平
(6)報酬的支付及提升形式
1.6.2薪酬管理流程
確定企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）—>工作分析（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、編寫職務(wù)說明書）—>工作評價（確定薪酬因素、選擇評價方法）—>厘定薪酬結(jié)構(gòu)（繪出薪酬結(jié)構(gòu)線）—>市場薪酬調(diào)查（地區(qū)及行業(yè)調(diào)查）—>確定薪酬水平（薪酬范圍及數(shù)值的確定）—>薪酬評估與控制（評估及成本控制等）¬
1.6.3薪酬市場調(diào)查：
薪酬調(diào)查程序 [10]：選定相關(guān)市場—>確定調(diào)查范圍—>確定可比的職務(wù)—>搜集資料—>資料分析(繪制市場薪酬分布圖)
1.6.4薪酬控制：
1.6.4.1薪酬預(yù)算[11]：
1) 方法：自上而下法、自下而上法
2) 確定薪酬總額的因素:
公司的支付能力(衡量指標——銷售額與人工費用比率基準法、勞動分配率基準法、損益平衡點基準法[12]) 、員工的基本生活費用、一般市場行情.
3) 成本估計：
平均每人每年的薪酬總額、薪酬占銷售額的百分數(shù)、薪酬占營運成本的百分數(shù)、福利項目開支占全部薪酬的百分數(shù)、每年員工福利的總開支、過去幾年總薪酬及平均薪酬的轉(zhuǎn)變及趨勢、每個員工每小時的福利成本等.
4) 抑制成本的方法：
薪酬凍結(jié)、延緩提薪、延長工作時間、控制其他費用支出
1.6.4.2薪酬調(diào)整：
1)薪酬的衡量指標：
薪酬平均率=實際平均薪酬/薪酬幅度的中間數(shù)
增薪幅度=本年度的平均薪酬水平－上一年度的薪酬水平
2)薪酬調(diào)整的類型[13]：
獎勵性調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整、效益調(diào)整、工齡調(diào)整
1.6.5薪酬支付：
(1).增加薪酬透明度一公開化的薪酬支付
(2)合理的支付方式:
計時薪酬、計件薪酬、績效薪酬、利潤薪酬

1.7薪酬激勵與績效：[14]
1.7.1薪酬的激勵功能：
短期激勵功能：
1) 理論依據(jù)：期望理論、需要層次理論（報酬、激勵、績效之間的關(guān)系）
3) 滿意度、報酬 、績效的關(guān)系：滿意感與績效之間非簡單的因果關(guān)系，滿意感可降低員工缺勤率與離職率。
長期激勵功能：
培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同與歸宿感（企業(yè)文化的塑造）、忠誠與責任心







1.7.2有關(guān)報酬與績效關(guān)系的理論模型：


















1.7.3影響和決定報酬滿意感的因素：

















1.8戰(zhàn)略、文化與薪酬管理的匹配：
1.8.1組織目標、薪酬目標與人力資源其他目標的匹配

2．目前報酬管理的熱點及難點
2.1高級管理人員（CEO）的股票期權(quán)問題（詳見第二部分案例）
2.2工作評價：
1．方法：
1）排列法：定限排列法、成隊排列法、委員會排列法[15]
2）分類法[16]
3）排級法[17]
4）套級法[18]
5）評分法[19]
6）因素比較法[20]
7）點分法[21]
8）等級排列法[22]
9）分級法[23]
2. 管理崗位的工作評價方法：市場定值法、海氏系統(tǒng)法
2.3年薪制
2.4獎金體系[24]
1)獎金的形式：
個人獎勵計劃[25]
計件制---簡單計件制、梅里克多計件制、泰勒的差別計件制、甘特制、愛默生制
計效制---標準工時制、哈爾西50-50獎金制、羅恩制
傭金制---單純傭金制、混合傭金制、超額傭金制
團體獎勵計劃
斯坎倫計劃
克拉克計劃
利潤分享計劃---現(xiàn)金現(xiàn)付制、遞延或滾存制、現(xiàn)付與遞延兩者混合獎勵制
股票獎勵制---股票折扣優(yōu)惠制、股票優(yōu)惠選購權(quán)獎勵制
2)獎金須考慮的因素：
勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況、地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例、當?shù)厣钏健⒐镜慕?jīng)營狀況
2.5福利保險體系
1)福利體系的構(gòu)成：
經(jīng)濟性福利---額外金錢收入、超時薪酬、住房性福利、交通性福利、飲食性福利、教育培訓福利、醫(yī)療保險性福利、意外補償金、離退休福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利等.
非經(jīng)濟性福利---咨詢性服務(wù)、保護性服務(wù)、工作環(huán)境保護、安全與健康保險、養(yǎng)老金計劃、待業(yè)保險和津貼、家庭財產(chǎn)保險、我國特殊國情確定的某些（職工本人及家屬的戶口遷入企業(yè)所在城市等）福利等
2)“自助餐”式福利設(shè)計體系(柔性津貼體系)
3研究的總體思路及方法
1)各細分模塊的文獻閱讀整理
2)目前研究熱點的專題資料收集、整理及分析
3)薪酬模式的案例收集、整理及分析
4)寫總結(jié)報告








二、報酬管理的相關(guān)概念
報酬：是指一個企業(yè)組織對其員工為企業(yè)付出的勞動的一種回報。它包括物質(zhì)與精神兩方面，也可以用貨幣化或非貨幣化形式來衡量。貨幣化報酬包括直接貨幣收入和間接貨幣收入。直接貨幣收入就是我們通常所說的工資、傭金和獎金等形式，而福利則屬于間接貨幣收入。非貨幣化報酬是指員工對工作本身或?qū)ぷ髟谛睦砼c物質(zhì)環(huán)境上所帶來的滿足感。具體而言，在工作本身方面，如工作的挑戰(zhàn)性、有趣性、成就感以及工作的責任感、工作發(fā)展機會均可給人帶來滿足感；在工作環(huán)境方面，如合理的政策、良好的同事關(guān)系、彈性的工作時間、舒適的工作條件、恰當?shù)纳鐣匚粯酥疽部墒箚T工獲得滿足感。報酬內(nèi)涵越來越廣泛，報酬形式越來越多樣化。傳統(tǒng)的報酬系統(tǒng)中的硬系統(tǒng)——即工資系統(tǒng)在員工所得報酬中所占比重越來越小，而報酬系統(tǒng)中的軟系統(tǒng)——即獎金、福利、津貼等形式的報酬所占比重增長速度明顯快于工資系統(tǒng)的增長速度，員工報酬的來源也越來越廣泛，非貨幣化報酬逐漸成為一種占主導地位的激勵方式。
報酬結(jié)構(gòu)：是指報酬的項目組成和項目之間的比例，包括兩個層面：第一層面是指報酬結(jié)構(gòu)中薪酬和激勵收益（股票期權(quán)、分紅）的比例；第二層面是指薪酬結(jié)構(gòu)或激勵收益內(nèi)部各部分的相對比例。
崗位技能薪酬制：崗位薪酬是根據(jù)崗位、職位的責任、努力程度（勞動強度）、工作環(huán)境而確定的薪酬；技能薪酬是根據(jù)崗位、職位、職務(wù)對知識、技能水平的要求而確定的薪酬。

職務(wù)職能薪酬制：是以履行職務(wù)的種類和程度為基準，將職務(wù)分級別類，定出每等級的薪酬標準。

年薪制：是一種以年度為單位確定企業(yè)家報酬的制度。
股票期權(quán)：是指一種合同，持有合同的一方有權(quán)（但沒有義務(wù)）向另一方在指定的時刻（或此時刻之前）以固定的價格購買或出售某種指定數(shù)量的股票。推行股票期權(quán)的企業(yè)必須是（1）處于非政策性壟斷行業(yè)（2）企業(yè)成長性較好，具有發(fā)展?jié)摿Γ?）產(chǎn)權(quán)清晰的上市公司。股票期權(quán)的授予主體是股東會議。股票期權(quán)的實施對象應(yīng)以公司的高層總經(jīng)理為激勵重點，兼顧公司富有創(chuàng)造性的關(guān)鍵員工（核心技術(shù)人員等）。在確定股票期權(quán)的數(shù)量時，要考慮企業(yè)規(guī)模、企業(yè)本身的風險狀況、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、期權(quán)獲受人的風險承受能力等因素，采用直接決定法、未來價值法、現(xiàn)值法（Black&Scholse期權(quán)定價模型——見《我國上市公司經(jīng)理人員股票期權(quán)制設(shè)計的幾個要點》）確定股票期權(quán)的數(shù)量，還可利用比例控制、基金余額控制方法來控制股票期權(quán)的余額總量。競爭性企業(yè)家市場的存在、股票資本市場的規(guī)范相關(guān)法律、稅收和會計制度的健全等是推行股票期權(quán)的重要條件。我國企業(yè)一般采用市場導向指標（股票價格、股價年增長率）和公司財務(wù)指標（稅前/后利潤、每股盈利、長期資本報酬率、資產(chǎn)報酬率、凈現(xiàn)金流量、凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率），國外采用經(jīng)濟增加值（EVA）和修正的經(jīng)濟增加值(REVA)等作為實施股票期權(quán)的業(yè)績考核指標體系。股票期權(quán)可分為無稅收優(yōu)惠（不合格股票期權(quán)，Nonqualified Stock Option）、有稅收優(yōu)惠的和包括受約束股票期權(quán)（Restricted Stock Option）、合格股票期權(quán)（Qualified Stock Option）和激勵股票期權(quán)(Incentive Stock Option)。
經(jīng)理股票期權(quán)（Executive Stock Options）：是一種面向企業(yè)高層管理人員的激勵機制，是指公司經(jīng)股東大會同意，給予公司高層理人員在一定期限內(nèi)（通常是3-5年）以某一預(yù)先約定的價格（即股票期權(quán)的執(zhí)行價格，通常為股票期權(quán)授予日股票的市場公平價格），購買一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利。此股票本身不可轉(zhuǎn)讓，也不能任意變現(xiàn)，但享有分紅、配股權(quán)，且只有在高層員離任后方可帶走。其作用是按企業(yè)經(jīng)營成果對代理人進行長期激勵，使代理人的個人利益與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密結(jié)合，促使代理人的經(jīng)營行為長期化。其中預(yù)先規(guī)定的時間稱期權(quán)到期日，預(yù)先約定的價格稱期權(quán)的執(zhí)行價格。
股票指數(shù)期權(quán)激勵：國外最新的一種股票期權(quán)方案，指董事會把公司股票的施權(quán)價與某一股票指數(shù)掛鉤，這樣就能比較容易地確定公司在整個行業(yè)中的排名，從而評定高層管理人員的表現(xiàn)優(yōu)劣。該方案需要在期權(quán)有效期限內(nèi)的每一年都對公司高層管理人員所擁有的期權(quán)的施權(quán)價進行重新調(diào)整，使該施權(quán)價能反映行業(yè)的平均經(jīng)營水平。一般，董事會把上市公司中同行業(yè)競爭者公司的股票挑選出來，自己制定一個參考指數(shù)。
行權(quán)：是指經(jīng)理人員在規(guī)定時間內(nèi)購買本公司股票的行為。
行權(quán)價：是指經(jīng)理人員購買公司股票的價格。其計算方法有預(yù)定法（直接將行權(quán)價確定為某一價格（如授予日的市場價））和測定法（選擇某些指標運用一定的計算方法來確定）兩種。股票期權(quán)行權(quán)價的確定有現(xiàn)值有利法（我國上市公司目前采用較多）、等現(xiàn)值法、現(xiàn)值不利法三種。
行權(quán)價構(gòu)成：是指行權(quán)價格的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，實行結(jié)構(gòu)性行權(quán)價（在行權(quán)價確定的同時，明確行權(quán)時由經(jīng)理人員個人付款的比例和應(yīng)由股東付款（從稅后可分配利潤中支出）的比例）。
行權(quán)期：稱股票期權(quán)的有效期，是指經(jīng)理人員可行權(quán)購股日至股票期權(quán)終止日的時間間距。在行權(quán)期內(nèi)，股票期權(quán)的比例安排可以是勻速的，也可以是加速的。
行權(quán)日：是指經(jīng)理人員可行權(quán)購股或售股的具體時間。
股票贈與：是指無償送給或以較大折扣出售給經(jīng)營者本公司的一定數(shù)額的股票，這類股票只有在企業(yè)達到一定的增長指標或利潤指標時才能出售，所以又稱限制性股票獎勵。
崗績工資制：是依據(jù)工資的不同職能設(shè)置單元，根據(jù)職工所在崗位的技術(shù)業(yè)務(wù)要求、勞動條件、勞動強度、勞動責任等因素確定工資標準，按單位經(jīng)濟效益和職工的實際勞動貢獻支付工資報酬的工資制度。






三、報酬管理的案例分析
3.1大公司報酬管理案例：
案例1：IBM公司的報酬管理
IBM公司的工資管理：
IBM公司即國際商用機器公司，是美國一個擁有３４萬職工、５２０億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把職工的工資問題作為人事管理的根本工作，他們認為：在工資上如有不合理的地方，會使職工對公司和上司感到失望，影響職工的干勁，因此，必須建立完整的工資體系。
一、工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱　
　　IBM根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價值分為五個系列，在五個系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列與Ｅ系列。Ａ系列是屬于最單純部類的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價值也愈高。Ａ系列的最高額并不是Ｂ系列的最低額。Ａ系列的最高額相當于Ｂ系的中間偏上，而又比Ｃ系列的最低額稍高。 做簡單工作領(lǐng)?。料盗泄べY的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從Ａ系列最低額慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高額。 領(lǐng)?。料盗泄べY的許多職工，當他們的工資超過Ｂ系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧！”，向Ｂ系列挑戰(zhàn)，因為Ｂ系列最高額比Ａ系列最高額高得多。 各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些？”從而引導職工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。
二、工資要充分反映每年人的成績　
　　職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領(lǐng)導進行總的調(diào)整。每個職工都有進行年度總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權(quán)利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。” 對營業(yè)部門或技術(shù)部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢？ IBM公司設(shè)法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，&127;以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。 評價工作全部結(jié)束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，Ａ等級的職工是大幅度定期晉升者，Ｂ等是既無功也無過者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等則是生病或因其它原因達不標準的。 從歷史看，６５－７５％的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯。
　三、工資要等于或高于一流企業(yè)　
　　IBM公司認為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。 為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標準時，首先就某些項目對其他企業(yè)進行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標準，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。定期調(diào)查選擇對象時主要考慮以下幾點： 1、應(yīng)當是工資標準、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)。
２、要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應(yīng)當選擇具有技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)。 ３、應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。 為了與各公司交換這些極秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，&127;絕對不能公開各公司的名字。 當然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據(jù)當年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績。

IBM公司的薪金和福利：
IBM一直致力于工資與福利制度的完善，以使員工的工作與生活都更充實、更豐富，從而充分發(fā)揮自己的才華。
一、IBM公司的工資與福利制度
IBM公司的工資與福利是由現(xiàn)金工資與眾多的福利項目組合而成的。通過系統(tǒng)化的設(shè)計，配合公司內(nèi)部的各種管理制度，以及公司為員工提供的多種事業(yè)發(fā)展計劃，達到吸引、保留優(yōu)秀人才，減少人員流失，激勵員工更大地發(fā)揮潛能，為公司及個人的發(fā)展多做貢獻的宗旨。
二、IBM的工資與福利項目
基本月薪——對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻的認同。
　綜合補貼——對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。
　春節(jié)獎金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年。
　休假津貼——為員工報銷休假期間的費用。
　浮動獎金——當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻。
　銷售獎金——銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎勵。
　獎勵計劃——員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵。
　住房資助計劃——公司撥出一定數(shù)額存入員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在
盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。
　醫(yī)療保險計劃——員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決。
　退休金計劃——積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障。
其他保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關(guān)心員工每時
每刻的安全。
　休假制度——鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，
婚假，喪假等。
　員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家
庭氣氛，包括各種文娛，體育活動，大型晚會，集體旅游等。

三、IBM的工資制度
完整的職位評估系統(tǒng)，對內(nèi)部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分類并級別化，由于內(nèi)部不同級別的工資水平不同，充分體現(xiàn)按貢獻取酬的精神。嚴格的工作表現(xiàn)評估系統(tǒng)，由主管與員工共同完成每年度的工作計劃制定，和工作表現(xiàn)評估過程，工作表現(xiàn)的好壞與加薪與升職緊密相關(guān)，從而實現(xiàn)“按貢獻取酬”的目的。嚴謹?shù)男劫Y調(diào)查方法，密切關(guān)注本行業(yè)的工資變化情況，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，以保證工資和福利在本行業(yè)中保持競爭力。

四、機會均等的加薪與升職機會
　工作表現(xiàn)及專業(yè)技能是在提升及加薪過程中首先要考慮的因素。IBM的工資制度及管理制度保證了提升及加薪的機會對每個員工均等。只要積極制定職業(yè)生涯目標，不斷更新專業(yè)技能，積極進取，不斷擴大工作范圍及影響力，提高領(lǐng)導才能，你的IBM職業(yè)生涯及你的報酬將會隨之蒸蒸日上。

案例2：摩托羅拉的薪酬與績效管理
摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標密切結(jié)合；提前明確要達到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導行為；提高對話質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。
一、評估目標
　摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（Scorecard）是參照美國 國家質(zhì)量標準制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標準，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為。也包括員工的領(lǐng)導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為Keyworkpartner，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。
二、建立公正的評估
摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進行總結(jié)。根據(jù) Scorecard的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到5、6月份會定下管理人才來。
三、適應(yīng)變革的薪酬
　在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。
摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000 年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。
四、科學調(diào)節(jié)薪酬
　如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且計劃要發(fā)展到4%。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。 （——摘自：青鳥網(wǎng)）
五、提供福利待遇
摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。 （——摘自：深圳特區(qū)報）
案例3：上海貝爾：福利比薪酬更有效
一、創(chuàng)造國際化發(fā)展空間
　為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業(yè)的運作方式，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓基地和開發(fā)中心接受多種培訓，也有相當人數(shù)的員工能獲機會在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學深造。
二、力推自我完善
　謝貝爾認為，公司的福利政策應(yīng)該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個有機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科技領(lǐng)域的人才，在專業(yè)和管理的知識和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。從企業(yè)長期發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓體系。上海貝爾盡管不時從外部招聘一些企業(yè)急需的人才，但主要的人才來源是高等院校畢業(yè)的本科生和研究生。他們進入上海貝爾后，必須經(jīng)歷為期一個月的入職培訓，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓；轉(zhuǎn)為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓，包括專業(yè)技能和管理專項培訓。此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續(xù)教育，如MBA教育和博士、碩士學歷教育，并為員工負擔學習費用。各種各樣的培訓項目，新近還成立的上海貝爾大學不但提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。

三、強調(diào)日?？冃?
　在上海貝爾，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同部門有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結(jié)果決定他所得獎金的多少。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其所在的團隊業(yè)績掛鉤。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業(yè)績貢獻為主，盡力拉大檔次差距。其意在激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕在中國為害甚烈的福利平均主義的弊端。“我們?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓?wù)用車。我們的福利政策是，你會得到

報酬管理研究報告