薪酬體系設(shè)計(jì)初步診斷報(bào)告

北京大地管道燃?xì)夤?
薪酬體系設(shè)計(jì)初步診斷報(bào)告

目標(biāo)和方針制定后，關(guān)鍵的因素是人——毛澤東

一、本報(bào)告研究目的
本報(bào)告為《大地燃?xì)夤拘匠牦w系設(shè)計(jì)初步診斷報(bào)告》，其主要內(nèi)容是在對(duì)企業(yè)的初步訪談和資料分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)人力資源狀況的基本認(rèn)識(shí)和初步診斷，目的是為下一步正式診斷報(bào)告的出具及薪酬體系的初步設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)，并以此作為同大地公司溝通的材料。

二、本報(bào)告的形式結(jié)構(gòu)
本報(bào)告共分為四個(gè)部分，其中：

第一部分 公司概況分析
主要內(nèi)容為：
1、公司的基本目標(biāo)和質(zhì)量方針
2、公司的組織結(jié)構(gòu)及部門業(yè)務(wù)流程
3、公司人力資源基本狀況
4、公司的企業(yè)文化基本狀況
5、公司現(xiàn)狀的基本結(jié)論
目的是在總體上對(duì)企業(yè)形成基本的判斷，作為薪酬體系分析與薪酬體系設(shè)計(jì)的基本資料和出發(fā)點(diǎn)。

第二部分 薪酬體系診斷與設(shè)計(jì)的觀點(diǎn)及原則
主要內(nèi)容為：
1、薪酬體系在整個(gè)公司管理體系中的作用和地位；
2、薪酬體系診斷與薪酬設(shè)計(jì)的基本原則。
目的是為薪酬體系分析和初步設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的理論和原則基礎(chǔ)。

第三部分 公司薪酬體系的分析
主要內(nèi)容為：
1、公司戰(zhàn)略側(cè)重的基本分析。
2、公司薪酬結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及分析
3、公司薪酬機(jī)制的現(xiàn)狀及原因分析；
4、公司薪酬指標(biāo)體系的問題及原因分析。
5、關(guān)于公司薪酬體系的基本結(jié)論
目的是以公司的基本情況資料、薪酬體系診斷與設(shè)計(jì)的原則以及公司的戰(zhàn)略側(cè)重等相關(guān)分析為基礎(chǔ)，對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行全面的分析，形成基本結(jié)論，以此作為對(duì)公司薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

第五部分 薪酬體系設(shè)計(jì)的初步構(gòu)想
主要內(nèi)容為：
1、對(duì)公司戰(zhàn)略問題的建議；
2、對(duì)公司組織架構(gòu)的建議；
3、對(duì)公司薪酬體系的基本構(gòu)想；
4、對(duì)公司企業(yè)文化建設(shè)的建議。
目的是以此作為同大地公司進(jìn)行進(jìn)一步溝通的材料基礎(chǔ)。

三、本報(bào)告的思路結(jié)構(gòu)



戰(zhàn)略目標(biāo)

人才 資金 技術(shù)


人才機(jī)制 組織架構(gòu) 文化







第一部分 公司概況分析

大地燃?xì)夤臼且患乙越?jīng)營罐裝液化氣、管道天然氣以及燃?xì)饩吲l(fā)零售、燃?xì)夤こ淘O(shè)計(jì)施工為一體的股份制有限責(zé)任公司，公司位于北京市懷柔縣，目前企業(yè)在職人員約100人，截至2001年9月31日公司資產(chǎn)總額15,622,511.99元，公司目前正以懷柔縣為基礎(chǔ)，開拓周邊及全國的燃?xì)馐袌觥?

一、 公司的基本目標(biāo)和質(zhì)量方針
1、公司的基本目標(biāo)：
以3~4年的時(shí)間使企業(yè)達(dá)到中型企業(yè)的規(guī)模，用5年的時(shí)間使企業(yè)的銷售額達(dá)到1個(gè)億，10年的時(shí)間達(dá)到上市公司的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)在管理上達(dá)到同行業(yè)一流水平。
2、公司的質(zhì)量方針
全天候安全供氣，同行業(yè)服務(wù)一流，上水平管理創(chuàng)新。
二、公司的組織結(jié)構(gòu)及部門業(yè)務(wù)流程
1、公司的部門及其職能
（略）
2、公司的部門業(yè)務(wù)流程
（略）

三、公司人力資源基本狀況
1、人力資源基本情況
（略）
2、公司部門主管人員構(gòu)成狀況
（略）
3、公司的人力資源流程基本狀況:
公司在人力資源管理流程，即招聘、錄用、績效考核、培訓(xùn)各個(gè)環(huán)節(jié)上，都進(jìn)行了嘗試性的實(shí)施，具有了形成整個(gè)體系的基礎(chǔ)。比如公司具有自己的結(jié)構(gòu)化面試系統(tǒng)，具有自己的企業(yè)文化小組和規(guī)范人員引進(jìn)程序。但公司的人力資源流程仍沒有形成體系，各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)沒有全部得到發(fā)揮。
4、公司的薪酬體系基本狀況：
隨著公司關(guān)于部門主管績效考評(píng)指標(biāo)體系的完成，公司目前逐步建立了以績效考核為中心的考評(píng)機(jī)制和工資體系，員工的考核以績效考核為基本參數(shù)，部門主管的考核以目標(biāo)管理和績效考核并重的方法，部門的考核以部門主管的績效考核考核和部門的年度指標(biāo)的考核相結(jié)合。從總的方面來講，公司的薪酬考核體系內(nèi)容全面、具體。但公司的薪酬體系在體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)銜接以及考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性上仍有有待于改進(jìn)之處。

四、公司的企業(yè)文化基本狀況
公司目前建立了以新入廠知識(shí)分子為主體的企業(yè)文化小組，由人力資源部培訓(xùn)師負(fù)責(zé)，這對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和獨(dú)具個(gè)性積極向上的企業(yè)文化的形成奠定了基礎(chǔ)，也是管理者科學(xué)管理意識(shí)的體現(xiàn)。但目前公司的企業(yè)文化建設(shè)仍然需要進(jìn)一步的加強(qiáng)，新生的積極的企業(yè)文化并沒有完全在企業(yè)中確立主導(dǎo)的地位，企業(yè)文化小組作為正式組織與非正式組織的銜接作用沒有得到充分發(fā)揮。企業(yè)文化建設(shè)仍沒有上升到企業(yè)核心價(jià)值觀的高度。

五、公司現(xiàn)狀的基本結(jié)論
從總的方面來講，公司經(jīng)過了兩次企業(yè)改制，具有制度上的優(yōu)勢、財(cái)務(wù)狀況良好、高層管理者具有開放的思維、開拓進(jìn)取的精神，心胸開闊，重視人才，公司的發(fā)展前景樂觀。
就公司的人力資源管理體系而言，公司的考評(píng)及工資體系比較完善，具有良好的基礎(chǔ)，但相應(yīng)缺乏系統(tǒng)性。公司迫切需要解決的問題集中在兩個(gè)方面：
1、隨著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展，缺乏優(yōu)秀人才的問題進(jìn)一步暴露。公司如何吸引、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀人才成為公司人力資源管理的重心，本課題組通過與高層管理者溝通，確定薪酬體系的設(shè)計(jì)來逐步解決這一問題。
2、公司的企業(yè)文化建設(shè)。公司企業(yè)文化建設(shè)集中體現(xiàn)在新老關(guān)系上，任何企業(yè)都存在新老關(guān)系問題，適度的新老觀念沖突是推動(dòng)公司文化發(fā)展和企業(yè)成長的基本動(dòng)力。因?yàn)檫@一方面更多是定性問題，本課題組建議通過專題討論的形式來提出建議。





第二部分 薪酬體系的診斷與設(shè)計(jì)的觀點(diǎn)及原則
薪酬體系作為公司各項(xiàng)管理體系之一，必須同公司的其它管理體系相互配合形成系統(tǒng)的管理體系結(jié)構(gòu)，為公司實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)最高管理者對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略意圖服務(wù)的。下面從公司的戰(zhàn)略意圖出發(fā)，分為兩個(gè)方面分別介紹薪酬體系的地位及作用和診斷與設(shè)計(jì)的原則。

一、薪酬體系的地位及作用

















公司作為經(jīng)過兩次體制改革和三次技術(shù)改造的企業(yè)，高層管理者有實(shí)現(xiàn)高速企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)烈愿望，在基本確定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下迫切希望解決的是人才問題。如何能夠吸引優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)激勵(lì)人才，使其成為主動(dòng)而且具有能力的人是問題的關(guān)鍵。
在吸引人方面：公司的外在形象，公司良好的文化氛圍是企業(yè)獲得人才的軟因素，對(duì)于公司獲得高級(jí)人才具有關(guān)鍵性的作用。公司薪酬的總體狀況和薪酬合理性是吸引人才的硬因素，是公司獲得一般人才的關(guān)鍵因素，也是公司獲得高級(jí)人才的基本條件。
在激勵(lì)人方面：公司合理的組織機(jī)構(gòu)可以使合適的人在合適的崗位上，做到人盡其才。公司的企業(yè)文化可以培養(yǎng)員工積極向上的精神，形成統(tǒng)一的力量，完成公司的戰(zhàn)略性發(fā)展。公司良好的薪酬體制是保持員工工作熱情的物質(zhì)基礎(chǔ)，是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的物質(zhì)保證。

二、 薪酬體系診斷與薪酬設(shè)計(jì)的基本原則
薪酬體系作為公司管理體系的一部分，在體現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)支持上和公司的其他管理體制形成相互配合的系統(tǒng)，在對(duì)公司的薪酬體系診斷和設(shè)計(jì)時(shí)，我們以以下的原則作為分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

1、對(duì)戰(zhàn)略的支持性原則
公司的宗旨是公司存在的理由，公司的宗旨是通過公司設(shè)定的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的。公司總的發(fā)展戰(zhàn)略決定公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及調(diào)整戰(zhàn)略，決定公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該充分考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司的生產(chǎn)、組織、市場營銷和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。
戰(zhàn)略的側(cè)重原則體現(xiàn)在對(duì)公司的不同部門有不同的資源投入比例，在薪酬體系設(shè)計(jì)上體現(xiàn)不同的指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)和不同的考核辦法。

2、目標(biāo)一致性原則
公司設(shè)立員工的薪酬應(yīng)該和員工所在部門的績效相關(guān)，和公司總的績效相關(guān)；部門主管的薪酬和本部門的指標(biāo)相聯(lián)系也要和公司的總體績效相關(guān)，公司的部門考核和部門的員工以及主管的績效相關(guān)。使員工的利益和公司的總體利益協(xié)調(diào)一致。

3、成本收益原則
公司的薪酬成本、人工成本應(yīng)該和公司的總體收益相關(guān)，使員工的薪酬和公司的經(jīng)營狀況掛鉤，體現(xiàn)動(dòng)態(tài)性的原則。

4、均衡的原則
薪酬設(shè)計(jì)的均衡原則體現(xiàn)在內(nèi)部均衡、外部均衡和自我均衡的原則。內(nèi)部均衡是指公司的不同崗位和不同部門之間的考核體現(xiàn)公平性，相同的績效將獲得相同的薪酬。外部均衡體現(xiàn)在公司的薪酬水平應(yīng)該和本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平形成一定的優(yōu)勢或者不處于劣勢地位。自我均衡原則體現(xiàn)在員工的以往表現(xiàn)和員工的現(xiàn)在表現(xiàn)形成可比性，做到不同時(shí)期的績效表現(xiàn)獲得不同的薪酬水平。

5、短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的原則
公司對(duì)部門主管的考核應(yīng)該體現(xiàn)出短期收益和長期收益相結(jié)合的原則，公司部門主管在短期內(nèi)（一年）的收益可能具有波動(dòng)性，而長期收益應(yīng)該體現(xiàn)公司的長期發(fā)展趨勢，年薪制和股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的原則。

6、考核組織的制衡原則
薪酬是企業(yè)中的敏感因素，考核薪酬的組織機(jī)構(gòu)和部門應(yīng)該具有制衡性，
第一， 薪酬的核定者（部門主管）、審核者（人力資源部等）、發(fā)放者（財(cái)務(wù)科）和監(jiān)督者（特別小組）齊全；
第二， 薪酬的考核流程形成封閉的回路和相互制約的體系。
在本報(bào)告的下面部分，我們在對(duì)公司的薪酬體系的診斷和設(shè)計(jì)將以以上的觀點(diǎn)和原則作為基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。


























第三部分 公司薪酬體系分析

在以上的分析過程中，我們認(rèn)為公司的薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略作為基點(diǎn)，下面我們將從公司的戰(zhàn)略出發(fā)展開公司薪酬體系的分析。

一、公司的戰(zhàn)略側(cè)重分析
（一） 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
以自身的成本小，技術(shù)先進(jìn)、具有設(shè)計(jì)施工運(yùn)營的整合能力為中心，快速開發(fā)周邊及全國的市場，培育新的利潤增長點(diǎn)。
在同行業(yè)中服務(wù)一流，上水平管理創(chuàng)新。
（二）公司的競爭形式分析
 公司所具有的競爭優(yōu)勢如下：
1、 公司擁有的天然氣壓縮的專利技術(shù)；
2、 公司的天然氣壓縮技術(shù)具有低成本的優(yōu)勢；
3、 公司具有完整的設(shè)計(jì)施工及運(yùn)營管理的配套能力；
4、 同時(shí)擁有獨(dú)家經(jīng)營北京懷柔縣的管道天然氣市場的權(quán)利。該項(xiàng)業(yè)務(wù)可以為公司提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，從而支撐發(fā)展性業(yè)務(wù)。
5、 公司在懷柔罐裝液化氣具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，并在一段時(shí)間內(nèi)提供穩(wěn)定的利潤來源?？梢宰鳛殚_拓市場的資金基礎(chǔ)。
6、 服務(wù)部經(jīng)營的燃?xì)饩邩I(yè)務(wù)也能為公司提供現(xiàn)金流入和利潤。
7、 目前，隨著公司的ISO認(rèn)證工作的開展，ISO文件體系對(duì)公司原有的部門業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了科學(xué)的規(guī)范，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展打下制度基礎(chǔ)。
 公司的劣勢如下：
1、 企業(yè)規(guī)模有限，在發(fā)展過程中對(duì)各部門的投入在絕對(duì)量上有限。
2、 從發(fā)展的角度看，建站業(yè)務(wù)投資大，運(yùn)營現(xiàn)金流入慢，具有一定的不確定性。
3、 公司建站業(yè)務(wù)受氣源的限制。
4、 公司人才儲(chǔ)備不能滿足公司發(fā)展的需要。
 我們的機(jī)遇如下：
1、 全國類似經(jīng)營的企業(yè)只有6家左右，競爭的態(tài)勢并不嚴(yán)峻，如華生、新奧是大管網(wǎng)開發(fā)為主，中油翔科不具有設(shè)計(jì)施工及運(yùn)營管理的整合能力。
2、 國外用的天然氣使用率為20%，我國只有2%，存在大量的潛在市場。
3、 西氣東輸可以解決氣源成本問題。
4、 北京申奧成功，加強(qiáng)城市環(huán)保，“煤改氣”可以帶來市場機(jī)遇。

（三）公司的發(fā)展重點(diǎn)和部門戰(zhàn)略側(cè)重
目前能夠?yàn)楣編憩F(xiàn)金流的經(jīng)營項(xiàng)目主要有：罐裝液化氣的銷售；管道天然氣的銷售；燃?xì)夤こ痰脑O(shè)計(jì)、施工及運(yùn)營管理；熱水器及燃器具的銷售。
公司在懷柔地區(qū)的罐裝液化氣占到三分之一的市場份額，形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源，但發(fā)展的潛力有限；管道天然氣尚有1.2—1.3萬戶的發(fā)展?jié)摿Γ驗(yàn)橛歇?dú)家經(jīng)營權(quán)，所以并不需要作為資源投入的主要方向。通過對(duì)公司的初步訪談，中層領(lǐng)導(dǎo)形成一定的共識(shí)，即公司未來的發(fā)展主要是依托低成本的天然氣壓縮技術(shù)，結(jié)合自身的工程設(shè)計(jì)施工及運(yùn)營管理能力開拓周邊即全國的燃?xì)夤こ碳斑\(yùn)營管理市場；同時(shí)，作為多角化經(jīng)營的家庭用品的銷售業(yè)作為公司開拓經(jīng)營領(lǐng)域的試點(diǎn)。
為此，公司的發(fā)展重點(diǎn)和公司的部門側(cè)重：
 作為公司的業(yè)務(wù)組成，灌裝站業(yè)務(wù)是獲利性業(yè)務(wù)，主要工作在于降低成本，獲得利潤。
 作為懷柔地區(qū)的管道天然氣業(yè)務(wù)，由于具有市場的壟斷能力，作為維持性業(yè)務(wù)，適度投資，國家放開市場后，必然能培養(yǎng)成利潤性業(yè)務(wù)。
 作為外域的建站是發(fā)展性業(yè)務(wù)，由于：①氣站工程建設(shè)后，可以壟斷運(yùn)營；②隨著市場的放開，競爭會(huì)越來越激烈?；谝陨蟽牲c(diǎn)，必須樹立“領(lǐng)先一步，步步領(lǐng)先”的觀念。強(qiáng)調(diào)速度，在保證適度利潤的情況下，采用快速發(fā)展的戰(zhàn)略。
 燃器具的銷售業(yè)務(wù)作為公司多元化發(fā)展的試點(diǎn)，作為公司現(xiàn)金和利潤的來源點(diǎn)。
對(duì)于戰(zhàn)略側(cè)重的不同部門，公司應(yīng)該采用不同的考核機(jī)制和管理辦法。市場部強(qiáng)調(diào)發(fā)展指標(biāo)，工程科、施工處強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、成本指標(biāo)，灌裝站、服務(wù)部強(qiáng)調(diào)利潤指標(biāo)。

二、公司的薪酬體系分析
由于公司的部門工種很多，故依據(jù)以上的觀點(diǎn)和原則在報(bào)告的本部分采用以下的分析方法：
具體的分析方法為：以公司的戰(zhàn)略為核心采用三維組合的方法，舉例來說：

職能部門的員工的薪酬結(jié)構(gòu)的分析















圖3—1 薪酬體系分析框架


（一）公司薪酬總額分析
1、目標(biāo)一致性分析
公司三年以來人工成本和公司的利潤的關(guān)系如下圖所示：











從以上的分析來看，公司的人工成本和公司的利潤都是呈現(xiàn)上升趨勢，但由于員工人數(shù)的增加，是薪酬總額增長的一個(gè)重要原因，所以兩者并不具有相關(guān)性，公司的收益沒有直接和員工的收益掛鉤。

2、外部均衡性分析
 公司員工月平均收入在懷柔地區(qū)的競爭力
公司員工的平均工資是1023元，懷柔地區(qū)的最低工資為787元，總體上說公司的工資處懷柔地區(qū)中上水平。但一些外資企業(yè)和外地的民營企業(yè)平均工資在1500-2000元之間，相比還有一定的差距。
 公司主管人員月平均收入在懷柔地區(qū)的競爭力
公司的主管平均年薪在3萬元左右，在懷柔地區(qū)也處在中上水平，但相對(duì)于高薪單位的10-15萬元的年薪額，公司的薪酬水平對(duì)于中高級(jí)人才的吸引力還不夠。
從數(shù)據(jù)來看，公司的員工和主管的收入基本體現(xiàn)外部均衡，但是為了吸引優(yōu)秀的人才，公司主管的薪酬水平應(yīng)該有所提高，形成一定的競爭優(yōu)勢。

3、內(nèi)部均衡性分析
 公司部門主管和員工的平均工資的分析對(duì)比
2000年公司部門主管與員工平均收入比較（考核數(shù)量）
管理層工資獎(jiǎng)金平均 48207.87556
部門主管工資獎(jiǎng)金平均(含財(cái)務(wù)科) 34576.36167
部門主管工資獎(jiǎng)金平均(不含財(cái)務(wù)科) 31629.13
普通員工工資獎(jiǎng)金平均 10275.29778

2000年公司部門主管與員工平均收入比較（實(shí)發(fā)數(shù)量）
管理層工資獎(jiǎng)金平均 35576.51778
部門主管工資獎(jiǎng)金平均(含財(cái)務(wù)科) 30349.83833
部門主管工資獎(jiǎng)金平均(不含財(cái)務(wù)科) 28419.806
普通員工工資獎(jiǎng)金平均 10275.29778

從所得的數(shù)據(jù)來看，公司主管和員工的薪酬有一定的差距，但就一般的民營企業(yè)4—6倍的收入差距相比較小。


 公司部門主管間的收入差距分析


姓名 工資總額 獎(jiǎng)金總額 工資獎(jiǎng)金總額 限額 實(shí)發(fā)額
唐建國 19349.52 29963 49312.52 40000 40000
崔文漢 15278.82 25864 41142.82 30000 30000
白玉強(qiáng) 16661.35 11880 28541.35 30000 30000
王志海 17324.78 11930 29254.78 30000 30000
曹建強(qiáng) 18811.78 18175 36986.78 30000 32082.98
張智慧 15205.92 7014 22219.92 20000 22219.92

從所得的數(shù)據(jù)來看，公司的部門主管之間在工資獎(jiǎng)金總額上有一定的收入差距，差距的主要來源是部門考核目標(biāo)形成的獎(jiǎng)金差距，但由于收入限額的限制，主管的實(shí)際收入差距不大。

 公司不同部門員工的收入差距分析
2001年6-10月各部室平均工資比較（不含部門主管）
部室 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份 近五月平均
辦公室 817.96 827.81 852.92 801.02 762.9 812.522
人力資源部 561.64 978.64 1017.28 1240.03 1224.33 1004.384
財(cái)務(wù)科 944.71 944.62 1049.73 991.93 979.26 982.05
服務(wù)部 1549.26 1063 1359.35 1262.41 1998.46 1446.496
安全科 1062.37 1028.13 998.35 923.79 1024.11 1007.35
儲(chǔ)配廠 993.73 840.95 1009.98 1007.14 1088.59 988.078
灌裝站 939.94 974.39 1040.04 1049.85 952.05 991.254
工程科 1223.48 923.72 1231.53 1375.23 1304.58 1211.708
市場部 1035.65 952.38 886.34 970.11 951.72 959.24
施工處 917.33 712.08 1311.95 1501.63 1197.24 1128.046












從所得的數(shù)據(jù)來看，公司的部門員工之間的收入差距沒有科學(xué)地反映不同工作的性質(zhì)。
4、對(duì)公司薪酬分析的基本結(jié)論
（1）公司的薪酬水平不能和公司的發(fā)展緊密聯(lián)系，對(duì)優(yōu)秀人才不具有強(qiáng)的吸引力。
（2）公司部門之間的收入差距不能體現(xiàn)對(duì)公司快速發(fā)展戰(zhàn)略的支持。
（3）公司員工之間的收入差距不能科學(xué)反映工作性質(zhì)和崗位重要性的不同。
（二）公司的薪酬結(jié)構(gòu)分析
1、員工的薪酬結(jié)構(gòu)分析
（1）職能部門的員工的薪酬結(jié)構(gòu)分析
職能部門員工薪酬結(jié)構(gòu)的計(jì)算公式為：












目標(biāo)一致原則分析
在整個(gè)的薪酬結(jié)構(gòu)中沒有體現(xiàn)目標(biāo)一致的原則，即員工個(gè)人的收入變動(dòng)基本上只和員工的績效掛鉤，沒有和部門的績效和企業(yè)的收益情況相聯(lián)系，這樣會(huì)造成在企業(yè)收益下降的情況下，員工的收入沒有變化，薪酬成本居高不下。
內(nèi)部均衡性分析
 員工崗位工資占收入總額的比例關(guān)系










從統(tǒng)計(jì)的結(jié)果來看，公司員工的崗位工資占工資總額的比例體現(xiàn)了崗位工資在員工個(gè)人收入中的作用。
 不同崗位員工收入的差距分析
崗位等級(jí) 一崗 四崗 五崗 六崗 六崗半 七崗 八崗
平均工資 605.49 833.46 1005.52 1114.19 1252.50 1084.81 1526.32










從分析的數(shù)據(jù)來看，員工收入差距和崗位有正相關(guān)性，收入的不同體現(xiàn)了崗位的不同。
從調(diào)查及訪談的結(jié)果來看，公司崗位工資的設(shè)置可能存在依據(jù)的不準(zhǔn)確性，本項(xiàng)目組崗位分析將為崗位工資的設(shè)定提供資料基礎(chǔ)。
 具有學(xué)歷補(bǔ)貼的員工占工資總額的比例關(guān)系











從數(shù)據(jù)分析的結(jié)果來看，學(xué)歷津貼在具有學(xué)歷員工的收入中占有較大的比重，體現(xiàn)了公司對(duì)知識(shí)型人才的重視。
自我均衡性分析
員工的不同時(shí)期的表現(xiàn)將體現(xiàn)員工不同的收益狀況，由于員工不同時(shí)期薪酬變動(dòng)的決定因素在于績效考核分?jǐn)?shù)，10月份各部門員工績效考核分?jǐn)?shù)的統(tǒng)計(jì)狀況如下（其它月份情況基本相同）：










從對(duì)員工的績效考核分?jǐn)?shù)的分析來看，員工的績效分?jǐn)?shù)基本沒有差別，而且績效分?jǐn)?shù)只加不減，
造成這種現(xiàn)象的原因主要是由于兩個(gè)方面，第一，績效考核的機(jī)制存在不科學(xué)之處。
第二，考核的指標(biāo)設(shè)立不合理。這些問題將在報(bào)告的下面部分將對(duì)此進(jìn)行分析。

問題的原因分析
公司薪酬結(jié)構(gòu)基本全面反映了和員工相關(guān)的薪酬項(xiàng)目，主要的問題體現(xiàn)在：
 公司的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)目標(biāo)一致性的原則，應(yīng)該在結(jié)構(gòu)中設(shè)立相關(guān)性的指標(biāo)。
 公司設(shè)立的薪酬項(xiàng)目的針對(duì)性不明顯，崗位工資應(yīng)該作為薪酬結(jié)構(gòu)的中心，績效考核分?jǐn)?shù)的基數(shù)應(yīng)該是崗位工資而不是工資福利總額。特殊工種、學(xué)歷、證書、職稱、工齡、雜項(xiàng)附加、周日、值班、安全等專項(xiàng)補(bǔ)貼具有專項(xiàng)的作用，沒有單獨(dú)體現(xiàn)。
 薪酬結(jié)構(gòu)確定的前提下，體現(xiàn)員工自我均衡關(guān)鍵因素在于績效考核分?jǐn)?shù)的準(zhǔn)確性，這種準(zhǔn)確性決定于績效考核的機(jī)制和績效指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和合理性。
（2）生產(chǎn)部門員工的薪酬結(jié)構(gòu)分析
生產(chǎn)部門員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下：
員工收入總額=
（工資福利總額×40%+計(jì)件工資×60%）×績效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資
員工收入總額=
（40%+ 1或者0.9×60%）×工資福利總額×績效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資
這種員工薪酬結(jié)構(gòu)，除了在績效考核分?jǐn)?shù)上有上述分析的問題外，考核的基本思路是正確的，但在權(quán)數(shù)的比重設(shè)置上，應(yīng)該以公司的總體收益為基礎(chǔ)，體現(xiàn)出權(quán)重設(shè)置的科學(xué)性。
2部門主管的薪酬結(jié)構(gòu)分析
 部室主管的薪酬結(jié)構(gòu)：
當(dāng)月的收入總額=福利工資總額×績效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資
部門主管的年收入總額=各月收入總額+年終獎(jiǎng)
年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)公司為各部門制定的部門年度目標(biāo)。








 部室主管年度目標(biāo)和績效考核目標(biāo)激勵(lì)力度的對(duì)比：












從上面的分析來看，體現(xiàn)主管年終目標(biāo)考核結(jié)果的獎(jiǎng)金在其收入中所占比重很大，體現(xiàn)高層管理者對(duì)公司主管業(yè)績的考核十分重視。這就要求在制定年度目標(biāo)的必須具有合理性和科學(xué)性。
4、部門績效考核結(jié)構(gòu)分析
部門績效考核作為公司對(duì)部門激勵(lì)的基礎(chǔ)性指標(biāo)，其構(gòu)成為：
部門績效考核分?jǐn)?shù)=部室主管績效考核平均分A+年度考核目標(biāo)B
其中，工程科、施工處、市場部、灌裝站、服務(wù)部5個(gè)部門A=30%， B=70%；辦公室、財(cái)務(wù)科、人力資源部、安全科、儲(chǔ)配廠5個(gè)部門A=70%，B=30%。
從計(jì)算的公式來看，部門績效考核的分?jǐn)?shù)取決于部室主管的績效考核分?jǐn)?shù)和對(duì)于部室主管所制定的目標(biāo)的合理性和科學(xué)性。
5、對(duì)公司薪酬結(jié)構(gòu)分析的基本結(jié)論
（1）公司的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置上具有項(xiàng)目的全面性，但不具有設(shè)立項(xiàng)目的系統(tǒng)的針對(duì)性。在薪酬體系的結(jié)構(gòu)中應(yīng)該使項(xiàng)目的針對(duì)性明確。
（2）公司薪酬結(jié)構(gòu)的目標(biāo)一致性不夠，是造成各部門只注重本部門利益的基本原因。
（3）公司薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)于員工和主管的激勵(lì)作用的發(fā)揮，在很大程度上依賴于薪酬體系中的考核機(jī)制和指標(biāo)設(shè)置科學(xué)性。這將在下面的部分進(jìn)行分析。
（三）公司的薪酬機(jī)制分析
1、目標(biāo)一致性分析
 員工績效考核的組織及流程如下圖：















 部門主管的績效考核的組織及流程如下圖：


















從公司的績效考核組織流程圖上看，公司對(duì)員工的考核設(shè)計(jì)全面，考核的制衡意識(shí)存在，但造成公司績效考核分?jǐn)?shù)沒有反映真實(shí)情況的主要原因在于主管及績效考核小組的主動(dòng)性不夠，存在道德風(fēng)險(xiǎn)。公司為了避免道德風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象，采用“優(yōu)秀率”、“良好率”和“一般率”來劃分標(biāo)準(zhǔn)，由于員工分布的劃分是絕對(duì)性的指標(biāo)，公司的劃分辦法只是結(jié)果的統(tǒng)計(jì)。
問題的關(guān)鍵在于：
第一 公司的考核分?jǐn)?shù)只有加項(xiàng)很少有減項(xiàng)，公司對(duì)員工的績效考核機(jī)制和公司對(duì)部門主管的績效考核機(jī)制形成封閉的回路和監(jiān)督機(jī)制，但公司整體的考評(píng)機(jī)制不是閉回路。
第二 公司的考核分?jǐn)?shù)等級(jí)的劃分標(biāo)準(zhǔn)是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，采用相對(duì)性的強(qiáng)制分布措施是解決問題的方法和思路。
從對(duì)公司的主管的績效考核機(jī)制流程上看，其中不包括對(duì)員工績效考核效果的考核內(nèi)容，公司對(duì)主管的績效考核只限于主管本身。
如果實(shí)行增減統(tǒng)一的強(qiáng)制分布辦法，下屬員工對(duì)績效考核的結(jié)果會(huì)增加關(guān)注，迫使部門主管對(duì)下屬員工的考核主動(dòng)、準(zhǔn)確。公司對(duì)部門主管的績效考核加入員工考核結(jié)果的反饋，可以使兩套考核機(jī)制有機(jī)銜接。解決對(duì)下屬考核的不準(zhǔn)確性。

2、考核組織機(jī)制的制衡原則分析
（1）對(duì)員工的考核是以部門的考核為中心，主管經(jīng)理（房副經(jīng)理）抽查。一般而言，對(duì)員工的考核應(yīng)該以本部門主管對(duì)員工的工作任務(wù)進(jìn)行的考核為主，各職能部門從專業(yè)性的角度考核相關(guān)內(nèi)容。主管經(jīng)理的側(cè)重集中在對(duì)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行上。
（2）對(duì)主管績效考核由辦公室作行政檢查及督辦工作，安全科做安全檢查工作。人力資源部匯總執(zhí)行。
由于辦公室參與公司部分生產(chǎn)性業(yè)務(wù)，故存在自我考核的問題，不具有制衡性。而對(duì)部門主管的考核具有專業(yè)性，比如：對(duì)市場部的考核內(nèi)容中有：“市場宣傳資料準(zhǔn)備充分”，辦公室的行政檢查沒有獲得此類信息的渠道。
造成以上現(xiàn)象的原因在于公司的戰(zhàn)略體系不明晰。公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置沒有
體現(xiàn)戰(zhàn)略的支配性和管理的專業(yè)性原則。

3、對(duì)公司的薪酬機(jī)制分析的基本結(jié)論
（1）公司薪酬考核機(jī)制在對(duì)員工和主管的考核上雖然存在制衡關(guān)系，但實(shí)際上公司的整個(gè)薪酬考核機(jī)制沒有形成整體。
（2）對(duì)員工和主管的考核不同程度的存在自我考核。
（3）對(duì)員工和主管的考核沒有體現(xiàn)出專業(yè)性的原則，使考核實(shí)際失效。
（4）造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略支配性原則沒有完全體現(xiàn)，導(dǎo)致公司的組織架構(gòu)專業(yè)性不明顯。

此外，薪酬對(duì)于員工激勵(lì)的失效，另一個(gè)主要原因在于績效考核指標(biāo)設(shè)定不具有科學(xué)性和合理性。
薪酬對(duì)于部門主管激勵(lì)的失效，另一個(gè)主要的原因在于對(duì)部門主管考核指標(biāo)以及部門年度指標(biāo)設(shè)置不具有科學(xué)性和合理性。這將在報(bào)告的下部分進(jìn)行分析。

（四）公司薪酬指標(biāo)體系分析
公司的薪酬指標(biāo)體系集中在兩個(gè)方面：績效考核指標(biāo)體系和部門年度目標(biāo)體系。
1、績效考核指標(biāo)體系分析
員工的考核指標(biāo)從業(yè)績考核、態(tài)度考核、能力考核的角度是比較全面的，各部門的指標(biāo)設(shè)置也是比較科學(xué)的。但是，第一，指標(biāo)數(shù)目較多，沒有體現(xiàn)以工作為核心的思想——即以崗位描述為設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容；第二，信息的傳達(dá)機(jī)制不清晰，有些指標(biāo)的設(shè)置，作為部門主管本身沒有可能獲得足夠的信息，或者沒有足夠的動(dòng)力去獲得信息，這要求在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)要考慮單個(gè)指標(biāo)的相關(guān)性和全面性，也要考慮不同部門之間具有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的不同崗位的考核指標(biāo)之間的銜接和制衡性。
對(duì)部門主管的績效考核指標(biāo)設(shè)立，比如對(duì)辦公室的考核指標(biāo)中“會(huì)議準(zhǔn)備完善”存在相同的問題。
為此，對(duì)公司績效考核指標(biāo)的設(shè)置上應(yīng)該：
（1）明確指標(biāo)考核的中心問題及設(shè)立的依據(jù)原則。
（2）指標(biāo)設(shè)立要考慮具有可操作性，即明確可以獲得信息的通道。
（3）指標(biāo)項(xiàng)目的設(shè)立要充分考慮銜接。
即明確“為什么設(shè)立指標(biāo)，誰來設(shè)立指標(biāo)，依據(jù)什么設(shè)立指標(biāo)，設(shè)立什么樣的指標(biāo)，誰來考評(píng)，什么時(shí)間考評(píng)，用什么工具考評(píng)，考評(píng)結(jié)果信息如何傳遞，考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用。”
2、部門年度目標(biāo)體系
 戰(zhàn)略支配性分析
公司對(duì)各部門的年度考核目標(biāo)是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖的直接指標(biāo)。公司對(duì)市場部的指標(biāo)考核不僅是建站的規(guī)模和數(shù)量，而且有利潤回收的考核，這和市場部的戰(zhàn)略定位——突出發(fā)展性指標(biāo)是相悖的。會(huì)引起市場部放棄投資量大，回收期長的收益性項(xiàng)目。
公司對(duì)工程科的指標(biāo)考核有利潤指標(biāo)，會(huì)引起工程科注重項(xiàng)目的收益性，放棄市場部獲得的暫時(shí)性的低收益項(xiàng)目。
造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略定位不是十分明確。
市場部是公司的發(fā)展部門，主要考核的應(yīng)該是發(fā)展性的指標(biāo)，市場部應(yīng)著重考核市場開發(fā)能力，注重建站的規(guī)模和數(shù)量。工程科的重點(diǎn)應(yīng)是設(shè)計(jì)與監(jiān)控的質(zhì)量指標(biāo)，注重對(duì)項(xiàng)目本身的建設(shè)成本預(yù)算。施工處應(yīng)是成本與施工質(zhì)量指標(biāo)，注重施工工程本身的質(zhì)量和成本控制。財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目整個(gè)財(cái)務(wù)成本及收益的概、預(yù)算管理。
 目標(biāo)一致性分析
目前對(duì)于公司類似于工程科、市場部、施工處等單位形成了只注重本部門的利益，在完成本部門指標(biāo)的情況下，使整個(gè)公司的發(fā)展的機(jī)會(huì)成本上升。喪失了快速發(fā)展的機(jī)遇。
從目標(biāo)一致性的角度，公司可以把三者在內(nèi)容上設(shè)立為戰(zhàn)略事業(yè)單位，對(duì)其進(jìn)行整體性的考核，在薪酬設(shè)計(jì)上形成與公司其他部門不同的考核系統(tǒng)，突出發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。
同理，公司對(duì)灌裝站和服務(wù)部的考核也可以以劃分戰(zhàn)略事業(yè)單位的思路來進(jìn)行考核和管理，只不過高層管理者將主要精力放在建站業(yè)務(wù)上。
3、對(duì)公司薪酬指標(biāo)體系分析的基本結(jié)論
公司薪酬指標(biāo)體系的兩個(gè)部分——績效考核指標(biāo)體系和部門年度目標(biāo)體系，是不同層次的目標(biāo)體系。公司的績效考核指標(biāo)體系是對(duì)員工或者主管的日常考核，注重其對(duì)基本任務(wù)完成情況的考核，部門年度目標(biāo)體系直接涉及公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)。在考核的力度和影響程度上是不同的。
（1）公司的績效考核指標(biāo)體系缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)性和可操作性。
（2）公司部門年度目標(biāo)的制定沒有充分考慮公司的戰(zhàn)略意圖。
（3）公司的組織結(jié)構(gòu)體系以公司戰(zhàn)略意圖為基礎(chǔ)，在內(nèi)容上需要進(jìn)行相關(guān)再設(shè)計(jì)。

四、對(duì)公司薪酬體系分析的基本結(jié)論
通過以上對(duì)公司戰(zhàn)略，公司薪酬體系的結(jié)構(gòu)、機(jī)制、指標(biāo)體系的分析，得出以下的結(jié)論：
1、 公司具有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但戰(zhàn)略目標(biāo)在對(duì)公司整個(gè)管理體系中的支配作用沒有得到充分的發(fā)揮，有必要對(duì)其進(jìn)行細(xì)化。
2、 組織決定于戰(zhàn)略，公司的組織機(jī)構(gòu)需要依據(jù)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整，以便適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
3、 公司薪酬體系缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略的支持作用和對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)的針對(duì)性。
4、 公司的薪酬體系項(xiàng)目比較全面和完善，但其內(nèi)在的系統(tǒng)性和科學(xué)性不夠，在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)后，應(yīng)該進(jìn)行系統(tǒng)的再設(shè)計(jì)。
5、 公司的企業(yè)文化建設(shè)是公司良好管理體制貫徹實(shí)施的促進(jìn)因素，應(yīng)該加以足夠的重視。


































第五部分 薪酬體系設(shè)計(jì)的初步構(gòu)想

在本報(bào)告的前面四部分，我們以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，依據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的五個(gè)原則對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行了分析。通過分析，我們得出初步結(jié)論：盡管公司的薪酬體系內(nèi)容全面，具有制衡意識(shí)，但是存在以下五個(gè)問題：
1、 薪酬體系的設(shè)計(jì)沒有從公司的戰(zhàn)略出發(fā)。
2、 對(duì)員工、部門的考核指標(biāo)沒有形成相互支持、目標(biāo)一致的體系。
3、 員工的收益與公司的收益沒有形成動(dòng)態(tài)的關(guān)系。
4、 主管的外部均衡和員工的自我均衡存在一定問題。
5、 長期激勵(lì)措施沒有發(fā)揮應(yīng)有作用。
根據(jù)以上結(jié)論，我們初步確定的薪酬體系設(shè)計(jì)思路如下圖所示：

薪酬體系設(shè)計(jì)初步診斷報(bào)告