平衡記分卡在中國企業(yè)績效管理中的運(yùn)用

一、中國績效評價方法的發(fā)展與平衡記分卡的引入

中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟(jì)的這20年來看，績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：

 “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。
只是誰做出特殊貢獻(xiàn)則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)

劑。同時，在企業(yè)內(nèi)部以政治思想和道德為準(zhǔn)則，對員工及管理者進(jìn)行民主評議。
 “主觀評價”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認(rèn)識到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評價與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分
配都是老板一個人說了算。
 “德能勤績評價”階段：為了提高管理的科學(xué)化與客觀化水平，一些企業(yè)認(rèn)識到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重
點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。

 “量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體
 的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級階段。

目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生整體（短期）績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)
在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實(shí)踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具。”績效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。——最后保證戰(zhàn)略同績效的有機(jī)聯(lián)系。
而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績效評價的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展：
第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系。
第二， 是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡記分卡（Balanced Scorecard）。

對KPI指標(biāo)體系的述評

KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達(dá)成共識（見表1），在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析（見圖1）。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。

企業(yè)未來成功的關(guān)鍵
1、企業(yè)共同愿景與價值導(dǎo)向 2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與模式選擇
3、企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵與成功的關(guān)鍵
 面向未來，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機(jī)遇？要持續(xù)發(fā)展的話，其關(guān)鍵因素是什么？
4、企業(yè)過去成功的關(guān)鍵與未來成功的關(guān)鍵
 在過去成功的關(guān)鍵要素中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？
表1 企業(yè)未來成功的關(guān)鍵
如下圖所示，決定該公司未來持續(xù)成功的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為利潤與增長、客戶服務(wù)、市場形象、制造優(yōu)良、技術(shù)創(chuàng)新、人員與IT技術(shù)，構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新的次級業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為與市場戰(zhàn)略的一致程度、核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位與所選市場產(chǎn)品多元化，因此公司研發(fā)部門人員的KPI指標(biāo)可以根據(jù)這三個次級業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)再分解得到。












Xx飼料公司北京分公司KPI指標(biāo)

指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的 數(shù)據(jù)收集
合格原料供應(yīng)
及時程度 及時的供應(yīng)合格原料并保證無合同糾紛和經(jīng)濟(jì)損失。 反映采購部管理供應(yīng)商的能力及均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力，保持合理庫存即任職資格檢驗(yàn)。 生產(chǎn)部
信譽(yù)資金
使用額度 月內(nèi)不引起供應(yīng)商不滿的前提下增加賒欠額。 降低資金壓力和財(cái)務(wù)費(fèi)用。 財(cái)務(wù)部
可比采購價格的改善 掌握信息合理采購，通過集團(tuán)內(nèi)分子公司之間的采購價的對比，確定與正常采購價的離散發(fā)。 降低原料的采購成本，增加產(chǎn)品的市場競爭。 財(cái)務(wù)部
任務(wù)指標(biāo)完成率及業(yè)績增長率 公司下達(dá)銷售任務(wù)的完成情況及個人銷售量的增長情況。 反映市場營銷人員的工作能力和成長速度。 銷售管理
中心
（財(cái)務(wù)部）
客戶增長率 包括經(jīng)銷商的數(shù)量與質(zhì)量，示范戶，直銷戶數(shù)量與質(zhì)量。 通過不斷的增大客戶群體提高市場銷量。 銷售管理
中心
客戶滿意度 包括畜牧服務(wù)飼養(yǎng)管理服務(wù)獸醫(yī)服務(wù)，工程服務(wù)，財(cái)務(wù)服務(wù)，產(chǎn)品服務(wù)。 提高客戶的忠誠度，穩(wěn)定如提高市場占有率。 辦公室
銷售凈價格 通過與公司規(guī)定價格的對比確定其離散度。 確保正常的利潤空間。 銷售管理
中心
銷售費(fèi)用 銷售過程的全部費(fèi)用支出，廣告費(fèi)，促銷費(fèi)，工資提成等。 降低單位產(chǎn)品的銷售費(fèi)用，增加利潤空間。 財(cái)務(wù)部



財(cái)務(wù)部 品控部 生產(chǎn)部 人事行政 銷售管理部
報(bào)表及時程度及準(zhǔn)確率
（任職資格的人員甄選） 產(chǎn)品合格率 制造費(fèi)用 招聘目標(biāo)
完成率 銷售額
融資數(shù)額資金保證 配方成本 產(chǎn)品合格率 工作勝任指數(shù) 費(fèi)用率
財(cái)務(wù)費(fèi)用成本改善） 客戶服務(wù) 出品率 員工服務(wù) 客戶增長率
客戶滿意度 客戶服務(wù) 客戶服務(wù) 客戶滿意度



KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。
但是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡記分卡相比，績效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。
目前，平衡記分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中（Stephen M. Barkley1，2000）。
在國內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績效管理實(shí)踐高峰會上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問題。研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。

二、平衡記分卡的基本思想

平衡記分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系（cause-and-effect links）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關(guān)系”一方面是指記分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義，另一方面記分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標(biāo)的績效考核系統(tǒng)（見圖2）。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”記分卡，我認(rèn)為是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。



















三、運(yùn)用平衡記分卡的前提

通過理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，我們認(rèn)為，要運(yùn)用平衡記分卡，一般應(yīng)具備以下四個前提條件：
運(yùn)用平衡記分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡記分卡研究的一個重要前提。
運(yùn)用平衡記分卡的前提之二是記分卡所揭示的四個方面指標(biāo)——包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長——之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，記分卡所涵蓋的四個方面指標(biāo)并不是必須的。
運(yùn)用平衡記分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡記分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。
運(yùn)用平衡記分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。

四、在中國企業(yè)績效考核中運(yùn)用平衡記分卡的障礙

障礙一：如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個體考核的銜接？
平衡記分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過落實(shí)在四個方面的指標(biāo)上為目標(biāo)的分解提供行動依據(jù)與步驟，但是平衡記分卡所提出的方法模型主要針對SBU或者說是經(jīng)營實(shí)體，并不適用于個人。
對于個體員工而言，平衡記分卡四個方面指標(biāo)不是必須的，而且它們之間存在的驅(qū)動關(guān)系也并不嚴(yán)密。作為平衡記分卡本身，其財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)都是針對一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位提出的，并由學(xué)習(xí)成長指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)與客戶指標(biāo)共同指向財(cái)務(wù)業(yè)績，這是SBU內(nèi)部各類員工（技術(shù)類、操作類、事務(wù)類等）團(tuán)結(jié)協(xié)作的結(jié)果。但是對于技術(shù)類員工來說，其價值創(chuàng)造或許只能體現(xiàn)在SBU的內(nèi)部經(jīng)營過程目標(biāo)中，只有通過內(nèi)部經(jīng)營過程將技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品之后，技術(shù)類員工的財(cái)務(wù)價值才能體現(xiàn)出來，這恐怕是單類員工個人努力無法實(shí)現(xiàn)的，那么對這類員工實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)績的考核就顯得意義不大；再例如事務(wù)類員工（行政人員、文秘、保安等），其價值主要表現(xiàn)在其提供服務(wù)支持的職能上，他們本身不創(chuàng)造能夠帶來直接經(jīng)濟(jì)價值的產(chǎn)品或技術(shù)，如果對這類員工考核客戶與財(cái)務(wù)業(yè)績的話就是畫蛇添足。
也就是說，Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的平衡記分卡無法滿足分層分類考核的需要。這在許多企業(yè)都是先于組織績效考核需要解決的問題，特別是在平衡記分卡的首次推廣中，這一缺陷將使平衡記分卡與個體績效考核方法的銜接上出現(xiàn)“斷層”，使平衡記分卡的價值無法發(fā)揮出來。因此，運(yùn)用平衡記分卡首要解決的問題就是如何實(shí)現(xiàn)SBU實(shí)體考核到個體考核的銜接。

障礙二：如何有效的處理SBU的平衡記分卡和公司級平衡記分卡的關(guān)系
平衡記分卡是適用于一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）的績效考核模型。但是平衡記分卡在在一個由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）構(gòu)成的組織（企業(yè)集團(tuán)）中，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動態(tài)調(diào)整問題上還未形成完善的理論框架，Robert S. Kaplan 與David P. Norton所說，這方面的研究與時間還處于早期。

障礙三：技術(shù)層面的障礙
首先，平衡記分卡所包含的各個指標(biāo)的值如何確定？這里將涉及到信息來源的渠道問題。平衡記分卡各指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要；信息系統(tǒng)的順暢有效是實(shí)施平衡記分卡的必要條件之一。在這里，我們?nèi)匀痪S持這一假設(shè)，那么在組織的信息系統(tǒng)健全的前提下，構(gòu)成平衡記分卡各指標(biāo)的值究竟來源于過去績效考核的歷史數(shù)據(jù)還是各部門重新討論后得到1，如果由各部門重新討論后得到，還要考慮與歷史數(shù)據(jù)的銜接問題，以避免引起被考核者的不滿。而且事實(shí)上，信息系統(tǒng)的健全與否是影響平衡記分卡指標(biāo)值的大問題，這里又不僅是信息系統(tǒng)能否為所有部門、員工提供信息平臺的支持與資源共享，而且還將涉及到組織的信息采集、整理的方式與一致性、有效性問題。
其次，平衡記分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？平衡記分卡在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)了相互之間存在的因果驅(qū)動關(guān)系，并且由指標(biāo)共同構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的完整軌跡，但是沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要指標(biāo)權(quán)重的確定方法。這里將面臨兩個問題，一是如何與過去的績效考核方式接軌；二是如何在過去的績效考核方式向平衡記分卡過渡中最大限度地發(fā)揮記分卡的作用。
針對上述兩個問題，Stephen M. Barkley先生曾提出，“如果各指標(biāo)的值與權(quán)重設(shè)置不當(dāng)?shù)脑?，對于員工績效的改善是根本無益的，而且還會導(dǎo)致員工的逆反心理”（2000）。
最后是Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的“結(jié)構(gòu)問題（1996）”。納入平衡記分卡的非財(cái)務(wù)考核手段（客戶滿意度、市場份額等）都只能說明組織的戰(zhàn)略過去多么有效，對于大多數(shù)公司這些指標(biāo)都是通用的，而且都是用來改善公司的業(yè)績。因此能否用好平衡記分卡的四個方面指標(biāo)，恐怕不僅僅是指標(biāo)是什么，指標(biāo)值與權(quán)重是多少的問題，關(guān)鍵的差別應(yīng)體現(xiàn)在能否通過平衡記分卡的這些指標(biāo)告訴員工要在未來的競爭中立于不敗之地必須精通什么，也就是我們所說的內(nèi)部經(jīng)營與學(xué)習(xí)成長要達(dá)到的目標(biāo)。但這一點(diǎn)并非容易做到。

五、魯能科技模型
——平衡記分卡的運(yùn)用與發(fā)展

魯能科技模型的雛形是我們在為山東魯能科技集團(tuán)提供有關(guān)薪酬考核咨詢過程中產(chǎn)生的。隨后我們經(jīng)過進(jìn)一步研究和探索，結(jié)合了績效考核的實(shí)際需要和我們研究已經(jīng)比較深入的KPI指標(biāo)體系，提出了這一“以戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于平衡記分卡的、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)模型”。（為了留做紀(jì)念，我們特對此模型命名為“魯能科技模型”）

該模型的發(fā)展在于：

第一，我們引入策略目標(biāo)的概念，以此來銜接戰(zhàn)略與績效指標(biāo)、公司級戰(zhàn)略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡記分卡的四個方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系延伸至策略目標(biāo)的層面（如圖3、圖4、圖5）。在此策略目標(biāo)有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與分解，是某個時段上戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，由多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策略目標(biāo)的整合構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成的結(jié)果，也就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時段的戰(zhàn)略。根據(jù)平衡記分卡的核心思想，即四個方面指標(biāo)的因果驅(qū)動關(guān)系共同驅(qū)動戰(zhàn)略，經(jīng)過分解的策略目標(biāo)也可以對應(yīng)于平









衡記分卡的四個方面指標(biāo)，并依照它們之間存在的因果關(guān)系分別形成同樣具有相互因果關(guān)系的財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程方面與學(xué)習(xí)成長方面的策略目標(biāo)，這樣一來在各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個企業(yè)之間就建立了策略目標(biāo)與戰(zhàn)略的動態(tài)關(guān)系，使平衡記分卡的指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動關(guān)系在策略目標(biāo)與戰(zhàn)略之間得到意義的深化。

第二，通過發(fā)展平衡記分卡，使其也能夠使用于個體考核，能為個體考核提供指導(dǎo)性框架。
1、依據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)，確定個體的考核指標(biāo)。
2、全面分析與判斷指標(biāo)是否能職能“部門成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。
3、應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系，盡可能的確立起明確的驅(qū)動關(guān)系。如圖6。

















第三，將在KPI指標(biāo)體系中確定各指標(biāo)的值及所占的權(quán)重的方法運(yùn)用到該模型中，同時引入目標(biāo)設(shè)定的操作方案和中期述職報(bào)告，使得魯能科技模型在績效考核上更具有可操作性。
魯能科技模型的實(shí)施要求，由員工及其直接上級管理者共同制定個人工作計(jì)劃，內(nèi)容是SBUs的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過分解后落實(shí)到員工個人的工作目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)）及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。目的是為了強(qiáng)化員工對組織戰(zhàn)略的認(rèn)同與理解。

第四，將平衡記分卡發(fā)展為診斷模型。我們通過計(jì)算不同方面的目標(biāo)達(dá)成率，并形成比較曲線，來發(fā)現(xiàn)問題及其癥結(jié)所在。






魯能軟件公司平衡記分卡內(nèi)容：
公司及其
發(fā)展思路 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)和成長


軟件公司：

新產(chǎn)品、新客戶 策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。
1、 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）
2、 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例
3、 軟件產(chǎn)品、對外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額
4、 基本利潤水平（保持基本基本水平即可）
5、 （未來考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率） 策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

指標(biāo)：
1、 新客戶數(shù)量
2、 （軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例 策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。
指標(biāo)：
1、 軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)
2、 客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算） 策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)

指標(biāo)：
1、 核心骨干流動率
2、 人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)
圖5 魯能軟件公司平衡記分卡設(shè)計(jì)模型


圖6 平衡記分卡與個體考核指標(biāo)

平衡記分卡在中國企業(yè)績效管理中的運(yùn)用