企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計

一、如何決定薪酬改革
（一）如何理解報酬問題
工資與報酬
• 工資是工資單中所包含的實際貨幣數(shù)量;
• 報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=基本工資+短期激勵+長期激勵+福利+津貼
如何理解報酬的本質(zhì)
• 工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關(guān)于人的價值的溝通；
• 工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什么是組織看重的，什么不是組織希望的；
個案：一個組織的報酬政策宣言
您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關(guān)心、健康俱樂部服務(wù)、退休投資等。
我們的哲學(xué)基于以下原則：
1.按照如下原則公正地回報員工對組織的貢獻：
• 在組織目標實現(xiàn)過程中所取得的成果；
• 組織能夠獲得的成果；
• 同樣的貢獻在其他組織中所能掙得的收入；
• 有相同貢獻的其他人在組織中所獲得的收入；
2.支持干中學(xué)，以保證組織需求的實現(xiàn)、個人的提高和生涯的發(fā)展；
3.積極提高在各團隊中的貢獻；
4.嚴格遵守各種法規(guī)；
5.保證機會平等；
6.負責(zé)解釋薪酬的決定過程；
7.支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系
薪酬政策的功能（1）：管理組織的有效方法
1.宣揚公司的價值觀；
2.為經(jīng)理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南；
3.顯示勞動成本費用；
4.為經(jīng)理人員判斷其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供依據(jù)；
5.為管理層預(yù)測薪酬方面選擇的結(jié)果提供一個模型；
6.用做應(yīng)付法規(guī)爭端的依據(jù)
薪酬政策的功能（2）：管理員工的理性方式
• 公正有效地回報員工的貢獻
• 避免種種誤解
• 是與員工談?wù)搱蟪甑闹改?
• 是改善與員工關(guān)系的指南；
• 便于維持士氣
• 可以減少員工抱怨
• 可以回報優(yōu)秀員工
• 指明努力方向
• 可以吸引和保留員工
• 可以提高員工的參與意識
有效薪酬制度的基本特征
• 對內(nèi)公正性
• 對外競爭性
• 對個人激勵性
• 易于管理性
（二）薪酬改革的前兆
員工對工資的抱怨
• 誰不想多掙錢？
• 沒有人認為錢掙夠了
• 每個人都會認為他們的工作負擔(dān)重，所掙的錢無法回報他們的工作；
• 如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿；
• 給我提工資，否則，我就離開
如何看待員工的抱怨
• 在任何組織中，都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨；
• 組織雖然要永遠關(guān)注薪酬問題，但是也要慎重：
• 在對待工資抱怨時，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中的理由；考慮歷史；考察模式；考慮組織中其他問題；要確認，這些問題是真正的工資的問題，而不是其他問題。
員工抱怨的調(diào)查方式
• 現(xiàn)行薪酬政策分析
• 座談會調(diào)查
• 個別訪談
• 問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析
個案：座談會調(diào)查提綱
個案：問卷調(diào)查方式
• 人力資源指數(shù)調(diào)查問卷
企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問卷
員工抱怨調(diào)查的綜合分析
• 原因主要有：工作描述不準確；職位評價不精確；工資調(diào)查不完整；工資策略存在問題；個別經(jīng)理人員錯誤操作等
• 應(yīng)該仔細分析原因，發(fā)現(xiàn)問題是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是根本性的還是技巧性的？
從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革的征兆
• 任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致，例如，在一個鼓勵團隊工作、鼓勵授權(quán)、倡導(dǎo)員工與管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組織特征保持一致；
• 相關(guān)管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實踐，使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保證。
薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo)
• 例如：一個組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅速適應(yīng)新崗位的工作。這種運營策略就要求組織重新進行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、重新進行職位評價、創(chuàng)建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。
獲取什么組織信息
• 組織為什么存在：目的是什么？如何運行？如何服務(wù)？誰是競爭對手？
• 組織目前的運行情況如何：有哪些產(chǎn)品服務(wù)？質(zhì)量和成本如何？組織的財務(wù)、質(zhì)量等如何？
• 組織當(dāng)前的目標是什么？
在考慮組織問題時，可以思考如下問題
• 您從組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能？
• 組織功能發(fā)揮得如何？
• 在組織功能發(fā)揮方面存在什么問題？
• 組織處于什么發(fā)展階段？
• 管理層如何看待組織的狀態(tài)？
• 是什么因素在促進組織的變化？
• 如何理解組織的目的？
• 影響組織構(gòu)建的因素有哪些？
• 管理層如何考慮未來的組織結(jié)構(gòu)？
• 誰有權(quán)決定組織設(shè)計的特征？
• 如何提升員工的貢獻？如何與薪酬聯(lián)系起來？
• 如何同員工溝通組織結(jié)果？
• 團隊在組織中的影響如何？
個案：組織成長階段的變化導(dǎo)致的薪酬改革
（三）薪酬變革決策
薪酬變革決策應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容
• 內(nèi)部公平性與外部公平性；
• 固定工資與可變工資；
• 績效與成員；
• 職位與個人
• 平均主義與精英主義
• 低于市場水平與高于市場水平
• 貨幣性報酬與非貨幣性報酬
• 公開與保密
• 集權(quán)與分權(quán)
個案：一家公司薪酬變革原則的決定過程
二、工資制度的設(shè)計
現(xiàn)代工資制度的基本模式
• 以職位為基礎(chǔ)的工資制度
• 以能力為基礎(chǔ)的工資制度
（一）、以職位為基礎(chǔ)的工資制度
以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度的基本原則
崗位工作的貢獻決定了員工對組織貢獻的大小，也決定了他/她在業(yè)績回報中應(yīng)該得到的部分。
以職位為基礎(chǔ)的薪酬方案的設(shè)計流程
第一步：工作分析與職位描述
• 工作分析：職位基本信息、職位功能、職責(zé)、任職資格、工作條件、績效要求
• 工作分析的方法：問卷調(diào)查方法+面談
• 工作分析的結(jié)果是編制出科學(xué)的職位描述
• 描述是進行職位評價的基本依據(jù)
工作分析方法舉例
• 工作分析問卷
• 工作分析訪談提綱
職位說明書舉例
第二步：職位評價
• 職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值？
• 主要方法有：排列法、等級分類方法、基點法、要素比較法
• 職位評價的結(jié)果是決定職位的等級
方法一：排列法
• 將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中；
• 具體步驟：
第一步：決定要評價的職位；
第二步：進行工作分析和職位描述；
第三步：選擇評價者；
第四步：闡釋職位的貢獻和價值；
第五步：按照配對比較或者高低方式評價；
第六步：合并排列結(jié)果
排列法舉例
方法二：等級分類法的步驟
• 決定評價的職位和單元；
• 執(zhí)行工作分析和職位描述；
• 選擇評價者；
• 闡釋職位類別；
• 識別和確定同類職位中的標桿性職位；
• 將其余職位比標桿職位進行比較并決定等級
• 形成職位等級表
等級分類法舉例
等級分類法的分類標準
• 職位類型、責(zé)任的復(fù)雜性；
• 履行職位職責(zé)所必須的能力或經(jīng)驗；
• 職位工作的環(huán)境；
方法三：基點法的步驟
• 決定評價的職位和單元；
• 進行工作分析和職位說明；
• 選擇可補償性因素；
• 決定各個因素的權(quán)數(shù)；
• 準備評價手冊；
• 識別和確定標桿職位（或者對每個職位進行評價）；
• 應(yīng)用到其余職位
基點法舉例（1）—因素的確定
基點法舉例（2）—權(quán)數(shù)與評價
使用基點法的注意事項
• 選擇合理的評價因素；
• 全面分析因素指標；
• 對指標的評價標準進行準確解釋；
• 選擇恰當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù)
方法四：因素比較法的步驟
• 決定評價的職位和單元；
• 進行工作分析和職位說明；
• 選擇可以進行比較的關(guān)鍵職位；
• 調(diào)查關(guān)鍵職位的工資率；
• 按照比較因素對每個職位的工資率進行分解；
• 將評價結(jié)果應(yīng)用到其余職位并確定其工資標準
因素比較法舉例
使用因素比較方法時值得思考的問題
• 如何選擇恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵職位；
• 如何準確了解工資率；
• 如何按照因素對工資率進行分解；
• 在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項因素的程度差異
第三步：工資調(diào)查
• 工資調(diào)查的目的：
1、為制訂薪酬政策提供依據(jù)；
2、確定合理的工資水平；
3、回答員工、管理者以及相關(guān)方的問題；
4、保證信息的連續(xù)性
• 調(diào)查對象：特定地區(qū)、人員類別、時間的員工的薪酬構(gòu)成和水平；
• 調(diào)查渠道：直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢公司、政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、出版信息；
工資調(diào)查的主要方式
• 電話調(diào)查
• 問卷調(diào)查
工資調(diào)查的困難
• 工資數(shù)據(jù)保密；
• 職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一；
• 工資結(jié)構(gòu)不同；
（二）、以能力為基礎(chǔ)的工資制度
什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度
• 基礎(chǔ)：員工個人的技能分析或能力分析
• 評價依據(jù)：個人技能或能力
• 薪酬確定：技能或能力的相對差異/同種技能或能力的人的市場工資水平
• 作用：鼓勵員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí)
以技能為基礎(chǔ)的工資制度
• 通常適用于藍領(lǐng)工人；
• 有利于人員流動、增強內(nèi)部公平性；
• 技能分析緯度通常有技能的深度和廣度；
個案：以技能為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用
• 四個生產(chǎn)階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝；
• 生產(chǎn)團隊/一種職位；
• 每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū)/每個技能區(qū)有三個能力等級：有限的能力、部分熟練、完全勝任；
• 任何一個員工先實習(xí)三個月并獲得起薪；然后進行技能等級評價并獲得相應(yīng)的證書和提薪；
• 公司進行培訓(xùn)、發(fā)證書；
• 整個公司體系由12個等級構(gòu)成；每個等級的工資差距相同；達不到2水平就將被解聘。
應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項
• 通常采取團隊工作模式；
• 技能等級的劃分要明確；
• 技能等級的評價過程要透明和公正；
• 各個等級之間的工資差異要能為員工接受；
什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度
• 就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報酬；
• 是一種有爭議的工資制度；
• 有三種使用形式：將能力與職位評價結(jié)合，采取寬泛式的職位工資制度；將能力用于職位工資（基本工資）調(diào)整；完全按照能力程度建立工資制度；
個案：以能力為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用
• 一家效益不好的醫(yī)藥公司
• 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個團隊；
• 決定對公司成功有重要作用的能力：創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團隊協(xié)作能力、客戶服務(wù)能力，并建立能力評價標準；
• 將員工發(fā)展過程分為四個階段：學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階段；
• 對處于各個階段的每個員工進行能力測試并確定其能力程度；
• 按照發(fā)展階段確定工資幅度；
• 工資提升取決于每年一次的能力測評；
應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項
• 結(jié)合公司實際決定應(yīng)用方式；
• 恰當(dāng)決定公司所倡導(dǎo)的能力因素；
• 如何科學(xué)地建立能力標準和評價能力狀況；
如何決定不同能力層次的工資標準。


人力資源管理：未來十年的變化

人力資源經(jīng)理面臨著新的時代。這是一個以知識和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會發(fā)展和經(jīng)濟增長為基礎(chǔ)的時代；這是一個高度信息化，網(wǎng)絡(luò)化的時代；這是一個沒有邊界的世界，所有的工作都需要內(nèi)裝一個全球的理念，不僅經(jīng)營、貿(mào)易在24小時里全面展開，連同文化、連同語言都需要基于全球的認識和理解。
作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力資源管理者，必須前瞻到未來的某些變化，只有在別人還沒有意識到它的存在，而你卻抓住了它律動的脈搏的時候，你才能把握未來，引領(lǐng)未來。
面對靈活的工作環(huán)境
工作環(huán)境的靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡(luò)接口，只要能將自己與整個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來，只要你能獲得預(yù)期甚至超過預(yù)期的業(yè)績和成果，原先結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)墓ぷ鲿r間、工作進度變得不怎么重要，盡管人們可能每周仍要工作40個小時。但在工作的時間、地點以及任務(wù)和進度安排方面的自主選擇權(quán)，更多地落到了員工的手里，而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系控制著。
人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)各種新的變化，因為在未來的人力資源管理過程中，不是讓個性豐富、需求多樣、經(jīng)驗各異的員工來適應(yīng)人力資源經(jīng)理單一的需要，而是人力資源經(jīng)理必須通過積極的工作適應(yīng)不同層面的員工的需求。這包括：在恰當(dāng)?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當(dāng)?shù)娜瞬牛辉谛匠牦w制上，應(yīng)該更加重視經(jīng)營之結(jié)果，而不是其他細枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。與此同時，人力資源經(jīng)理還要善于運用廣泛的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造共享，合作的企業(yè)文化，促進員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題，因為在靈活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻基礎(chǔ)上的合作與共享是未來工作模式的主流。
培養(yǎng)全球化的觀念
WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一，在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動全球化世界里，對于一個企業(yè)來說，勞動力的國際化并不是一個讓人感到驚詫的結(jié)果，不同皮膚的經(jīng)理完全有可能坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來自于地球不同地點的員工也完全有可能在一起裝配同一輛轎車。因此，對于專門從事人力資源的經(jīng)理來說，必須具有全球化的觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對國際經(jīng)營實踐、國際人力資源實踐、國際勞動法規(guī)及習(xí)慣有全面的感知和體認，需要更多地關(guān)于其他文化、語言和經(jīng)營的廣泛知識；必須理解別人的文化，同時幫助企業(yè)中的所有人，無論是首席執(zhí)行官，還是生產(chǎn)車間的員工，理解和尊重他人的文化，并促進來源不同文化背景的人相互合作，相互幫助。因為，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場的關(guān)鍵。
如果你是一個跨國公司的人力資源總監(jiān)，應(yīng)考慮到本地的人才和觀念參與新的創(chuàng)造和本地化的過程。
關(guān)注終生的學(xué)習(xí)
學(xué)習(xí)將成為終生的需要，而不僅僅是法國人鮑爾朗格朗的教育理想。而且不僅是企業(yè)，就連員工本身也會日益重視和投資于此，同時，對它也提出了更高的期望和需求。因為大家都開始認識到，這個世界變化的如此快，以至于如果3-5年再不充電，自己也會象門外漢一樣。在這個世界里，沒有計算機操作能力，你就會停滯不前，不能掌握多種語言，你就永遠只會處于孤立的狀態(tài)之中；在這個世界里，具有廣博的知識和技能可能比單單是一方面專、深的行家更具有競爭力。因此，人力資源經(jīng)理必須重視員工終生的成長，積極地賦于其以智慧和力量，讓他們在高期待下產(chǎn)生積極的結(jié)果。
就培訓(xùn)而言，將有更多的視線集中在業(yè)績表現(xiàn)的改善上，在課程內(nèi)容上，人們將開始更多地重視戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導(dǎo)能力、解決問題能力、決策能力、技術(shù)能力以及團隊合作和知識管理等方面有沒有真正的提高，而不在于僅僅簡單技能上的操練，因為，上述能力的形成將更直接地決定員工本身具有的價值。
轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色
未來十年，人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：(1)在恰當(dāng)?shù)臅r間，為組織選擇，提供恰當(dāng)?shù)娜瞬偶皟洌?2)發(fā)展和提高組織和個人直接經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的能力；(3)及時地發(fā)現(xiàn)問題，提供綜合的問題解決方案，對有關(guān)人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。這表明，人力資源的角色必須轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉(zhuǎn)變成為企業(yè)經(jīng)營管理者的合作者，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供人力支持。
美國著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)Wayne Anderson指出，適應(yīng)未來經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的理想人力資源應(yīng)該是用25%的時間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%的時間考慮人力資源咨詢和技術(shù)開發(fā)上，還有25%的時間可以進行有關(guān)人力資源管理的行政性，事務(wù)性的工作上。然而，目前的情況恰恰相反。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務(wù)中去，僅有25%的時間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時間則更少，10%的時間顯然不能適應(yīng)未來經(jīng)濟發(fā)展對人力資源管理的要求。
人力資源管理必須變革，必須從以行政功能為主的傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)向成為企業(yè)經(jīng)營者的良好的合作伙伴。在公司的最高會議上，人力資源經(jīng)理不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更應(yīng)該成為制定公司戰(zhàn)略的積極的主要力量，通過他們發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展趨向，引導(dǎo)變革，通向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和其他平行部門提供法規(guī)的，提高組織業(yè)績的建議等。與此同時，人力資源經(jīng)理必須關(guān)注員工，關(guān)注他們的職業(yè)成長。因為，在這個世界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發(fā)其內(nèi)部的潛力，為組織做出更大的貢獻。因而，面對未來十年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是習(xí)慣于對員工進行監(jiān)控的警察，他們也開始在公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征就是開始運用他們的睿智和專才，為組織和員工個人提供引導(dǎo)變革，改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。 　　
　　正如美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任愛德華E 勞勒爾三世指出的那樣，未來的人力資源管理者將是——追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動者和主動者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理 、實踐者和咨詢顧問 。


人力資源中的項目管理

一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結(jié)構(gòu)，才是一流企業(yè)的基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)模式遠遠不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。
由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。但現(xiàn)代管理理論認為：“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。

傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心
這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營活動按照產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)管理等職能劃分成部門。
職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。
“麻雀雖小，五臟俱全”。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財務(wù)部和技術(shù)（工程）部。其中，總經(jīng)理分工負責(zé)人力資源部和財務(wù)部的運營；副總經(jīng)理負責(zé)市場部運作；總工程師負責(zé)工程技術(shù)部門的日常工作。當(dāng)市場部爭取到項目訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門按用戶的要求進行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點做設(shè)計方案、競標……如遇其他項目投標、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時，工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲備。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點是：內(nèi)部溝通困難——等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問題進展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍——等級結(jié)構(gòu)使人們強烈地忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。

高新企業(yè)：以項目為中心
“在當(dāng)今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理專業(yè)人員資格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）認證委員會主席Ｐａｕｌ•Ｇｒａｃｅ這樣斷言。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項目為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。
這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門分為幾個相應(yīng)的項目組，設(shè)立項目經(jīng)理，并實行項目經(jīng)理負責(zé)制。對于各個項目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)、知識結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時間的要求。對骨干人員的招聘，由人力資源部配合項目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。同時，公司總經(jīng)理授予項目經(jīng)理辭退項目組員工的權(quán)利。這樣做一方面提高了項目的運作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。
在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。項目從公司的組織中剝離，作為獨立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。有些公司對項目的行政管理、財務(wù)、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項目的責(zé)任范圍內(nèi)給予項目自主權(quán)；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)，專職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個項目團隊嚴格致力于一個項目，所以，項目型組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對項目目標和客戶需要做出反應(yīng)。
　　目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)。入世之后，國內(nèi)一些高新企業(yè)為加強國際競爭力，也已經(jīng)開始采用這種組織結(jié)構(gòu)，并直接應(yīng)用于項目的組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中，運用項目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量優(yōu)秀、工期縮短了１０天，單利息一項就節(jié)約了１０００萬元。




從企業(yè)利潤最大化出發(fā)，降低成本是永恒的主題。最近有資料表明，因職工流動導(dǎo)致對新職工的成本支出將是原支出的１５０％。雖然試用人員的工資較低，但其管理費用遠遠高于對熟練工的管理，再就是因?qū)ぷ鞑皇煜ぃ斐蓜趧有实膿p失?，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營成本的比例正在逐年提高，高新技術(shù)企業(yè)已達３５％，尤其是軟件開發(fā)企業(yè)已超過５０％。如果再因員工的頻繁流動而增加人工成本，那就太得不償失了。 　　　　
控制人員流動，具體地說就是要解決好兩個問題，一是如何保證企業(yè)盡量少的辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。這需要我們從客觀上營造良好的工作氛圍。
微觀上在實施具體的經(jīng)營管理行為過程中做好兩個管理階段的管理工作，聘用企業(yè)真正所需要的人才，讓員工真正了解企業(yè)。
試用期的管理
一個良好的工作氛圍，是吸引人才的關(guān)鍵一步。但是被吸引住的那些人才均是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴格的錄用考查機制，從被公司吸引住的人才中挑選出真正需要的人才。
（１）因事設(shè)崗
設(shè)崗時，應(yīng)對工作量進行合理的配置，避免因人設(shè)崗或即使是因事設(shè)崗因沒有安排合理的工作量，產(chǎn)生的人浮于事和人工成本浪費的現(xiàn)象。因事設(shè)崗不會使新招的人無事可做，也不會對現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機感而導(dǎo)致辭職，另謀他路。
（２）應(yīng)聘資格的確定與考查
我們要事先認真分析需用人崗位的工作職責(zé)，并依此確定一個較全面、合理的應(yīng)聘資格，包括自然條件、經(jīng)驗和能力、性格特性等。
按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的穩(wěn)定。因為你不會因其力不從心而辭退他；也不會因其大材小用，另謀高就后而辭職。
全面的考查體系是非常重要的，只有這樣才能保證所招人員符合崗位的要求，能夠從事企業(yè)對崗位設(shè)定工作職責(zé)。在考查能力時，最重要的是杜絕一人決策，避免選人不當(dāng)用錯人，而辭退職工。
性格特性要求是完成工作的一個補充條件，某種情況下，可能是很重要的條件。
在具體的操作中，常將上述三個方面的考查按內(nèi)容分別采用筆試、面試、情景模擬的形式，按招聘級別的不同分別采用輪流公開競聘、民主評審、多種考評相結(jié)合及分別面試、分別測評、共同決策兩種方式。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員，后者適用于一般職員。
（３）工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)
初選者雖然基本滿足了應(yīng)聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把每位新員工均當(dāng)成公司的財富，詳細地向他們介紹各方面的情況，讓其產(chǎn)生被重視感，縮短其適應(yīng)環(huán)境、進入角色的時間，盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。 詳細地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫苗”。使人體產(chǎn)生一種對“疾病”的抵抗力。
（４）合理利用試用期
試用期，用人單位應(yīng)有意識的為全面考查新聘用人員而科學(xué)的安排其工作，以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限的運用效果，避免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被辭退。
（５）轉(zhuǎn)正考評
對試用人員的轉(zhuǎn)正考評也應(yīng)嚴格、全面、客觀地進行，確保正式聘用人員是企業(yè)真正需要的人員。
招聘工作中還有一項了解應(yīng)聘人員應(yīng)聘目的任務(wù)，對到企業(yè)工作心存疑慮的人員應(yīng)認真對待，詳細了解其調(diào)動工作的頻次及其真實原因，以確定招聘的每一個人都有在企業(yè)長期工作的愿望，從而降低企業(yè)的人員流動率以降低企業(yè)的人工成本。
公正、合理的考評與獎懲
通過考評可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績。下面就能夠嚴重影響職工工作情緒、可能產(chǎn)生離職之意的幾個方面進行一下討論。
（１）目標管理
目標管理又叫ＭＢＯ，是當(dāng)前制定工作計劃、考核工作成績較有效的方法之一。它最主要的優(yōu)點表現(xiàn)在互動性上，管理者與具體操作者共同制定工作目標和工作計劃，能大大提高員工的主動性。
（２）考評方式學(xué)術(shù)界對考評方法已基本有所共識，就是數(shù)量考核與３６０度考核相結(jié)合的方式。
但是雖然３６０度考核是周邊調(diào)查，但考評人，勢必會有憑感覺打分的項目，這就不合理、不公正。在實踐中我們采用個人述職與３６０度調(diào)查相結(jié)合的方法，效果甚佳。
（３）獎懲標準的制定
超額完成工作計劃就應(yīng)當(dāng)獎，沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰。為什么沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個能否留住員工的關(guān)鍵。完不成工作任務(wù)共有三種情況：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力還包括公司內(nèi)不可抗力和公司外不可抗力兩種。如果獎懲制度不合理，誰又能保證企業(yè)沒有與“倒霉”的高素質(zhì)人才失之交臂呢？
　　最后，培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃制度也是留住員工的一個關(guān)鍵因素。

【回音壁】
人事經(jīng)理應(yīng)搜集哪些情報？

作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出員工跳槽或接受工作的原因，應(yīng)該不斷進行市場調(diào)查及搜集情報。在準確了解競爭對手在做些什么之后，可以制定一套應(yīng)對策略，包括為部門經(jīng)理提供比較待遇清單，讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。當(dāng)他們與求職者面談時，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。
　　★搜集哪些情報
競爭對手的有價值情報，包括策略、計劃、工作方法及人員資料。這些信息能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進行人才招聘，更好地對抗對方。
招聘方面的情報通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？
　　★怎樣搜集情報
最常用方法是當(dāng)求職者來公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進行面談，在求職者辭職三至六個月之后，對他們離職后的情況進行追蹤。
如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問一些簡單的問題，例如：來本公司前，你在別的公司干過什么工作？在你以前任職的公司里，誰的表現(xiàn)非常突出？你能否說服他來本公司工作？你為什么要離開上一個工作崗位？在你以前的公司里，促使人們離開公司的不良因素是什么？我們招聘期間，哪些方面使你對本公司產(chǎn)生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點列舉出來嗎？你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點是什么？
★其它情報也很重要
　　你還可以向新員工搜集其它有價值的情報。這類情報包括：幫助我們了解如何激發(fā)你的積極性及充分發(fā)揮你的能力？在招聘期間我們哪方面令你失望？希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？此外，在三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。
與
美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ?？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20％左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一———雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山———海倫火山。
他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C會，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。
這表明，華盛頓大學(xué)教授的工資，80％是以貨幣形式支付的，20％是由良好的自然環(huán)境補償?shù)?。如果因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了20％的程度，教授們就會流向其它大學(xué)?？梢灶A(yù)見，學(xué)校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。 我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住華盛頓大學(xué)的教授們，同樣的道理，我們的企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人才。當(dāng)然，這里的“美麗的風(fēng)光”不僅是自然界的風(fēng)光，同樣包含著良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍。
良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團隊精神和力量。納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁，以魅力和智慧領(lǐng)導(dǎo)著其公司。該公司規(guī)定：公司的員工有為期一周的帶薪休假；公司對好的建議、出色的工作給予鼓勵。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽，員工欣賞她的企業(yè)是因為她的企業(yè)不只是追求利潤，而且很關(guān)心自己的員工。像納爾遜這樣出色的企業(yè)家都明白，健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氛圍，營造一個“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝聚在一起。良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內(nèi)涵的體現(xiàn)，而通過始終愛護人、尊重人，承認人們的勞動和做出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻，才是抓住企業(yè)文化建設(shè)的“本”，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。

薪酬設(shè)計的原則和方式

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則?？傮w來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實踐以及管理原則中更多需要的團隊合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。
薪酬設(shè)計的團隊原則
在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵，而是團隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標準進行獎勵。
酬設(shè)計的隱性報酬原則
從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。金錢報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容組成。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。
薪酬目標設(shè)計的雙贏模式
個人與組織都有其特定的目標指向。個人參與某個組織是為了實現(xiàn)自己的目標，而組織目標的形成必然壓制個人目標的實現(xiàn)。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結(jié)果，兩個薪酬目標之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成企業(yè)對員工不滿，員工對企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設(shè)計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設(shè)計還有很多其他隱含的優(yōu)點，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。
1.增強團隊觀念 員工如果能夠參加薪酬設(shè)計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團隊的一員，而不是一個單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。會努力為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。
2.增強對企業(yè)和管理層的信任度 許多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開的，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報酬和對企業(yè)的貢獻之間沒有比較的可能，同時，與別人的比較也不可能進行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。
3.完善薪酬制度 員工在參與制度設(shè)計的過程中，可以針對企業(yè)報酬政策及目的和管理層進行必要的溝通。一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進和完善，構(gòu)建一個有效的全面的薪資系統(tǒng)。
員工參與薪酬設(shè)計的方式
薪酬制度作為驅(qū)動公司戰(zhàn)略的工具之一，擔(dān)負著引導(dǎo)員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責(zé)。企業(yè)可以建立薪酬制訂團隊，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，如果是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。結(jié)合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期。
　　勞動報酬是基于人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡后得到的公允的勞動力價值。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。


視窗
通用汽車公司薪酬計劃
——關(guān)于普通員工的激勵
一、工資的組成
● 直接工資－－薪酬的最大部分（占全部補償?shù)乃姆种?
－－基本工資/增加的工資
－－歸并認可的報酬
－－加班補貼
● 浮動工資－－與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系
● 福利－－向雇主提出保護和未來
（退休后）安全方面的要求
二、浮動工資變化的歷程
● 利潤分享
－－以基準價格計算的利潤分享總額（1982至1995年）
● 浮動工資
－－現(xiàn)金工資的一定比例（1996年）
－－現(xiàn)金工資的一定比例，引入股票期權(quán) （1997、1998年）
● 增強浮動工資（1999年）
－－與公司績效水平相聯(lián)系的工資百分比
－－可用現(xiàn)金和股票期權(quán)傳遞的
1、什么要增強浮動工資
● 與市場趨勢保持一致
● 重視高管隊伍，并對員工進行分類
● 更加重視成功和對經(jīng)營的衡量
－－在理解和滿足特定經(jīng)營目標前提下，支持員工的利益
2、增強浮動工資的重點
● 浮動工資機會增加
－－機會與責(zé)任水平相聯(lián)系
－－機會被表示為基本工資的更大比例
－－尚未揭示的支付機會
● 現(xiàn)金和股票期權(quán)的同時使用
－－現(xiàn)金和每年承認的期權(quán)數(shù)量的混合將在經(jīng)營結(jié)果的基礎(chǔ)上變化
● 全球經(jīng)營績效衡量尺度和目標與高管人員一樣
－－50%的凈收入和50%的凈資產(chǎn)報酬率
3、 一個ＥＶＰ支付的例子
● 第７級的員工，基本工資為65000美元
● 目標機會為：＄65000×4%=$2600
● 經(jīng)營業(yè)績結(jié)果為：
凈收入：100％ 凈資產(chǎn)報酬率：80％
三、挑戰(zhàn)
● 期權(quán)的擴展擴大了美國和加拿大之外的員工人數(shù)
● 通過激勵計劃，更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和消除競爭差距
● 增強績效過程和同支付面的聯(lián)系
如何使用薪資調(diào)查報告
企業(yè)通過薪資調(diào)查，可以獲得一套完整的薪資福利的統(tǒng)計數(shù)據(jù)——薪資調(diào)查報告。規(guī)范的薪資調(diào)查報告包括以下兩個主要內(nèi)容：①基本資料概述（其中包括所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用制度、薪資福利保險政策）；②職位薪資水平（包括所調(diào)查的每個職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪資范圍即薪資最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪金數(shù)額）?！　　　?企業(yè)在進行薪資管理時，如能科學(xué)地使用薪資報告中的數(shù)據(jù)，就可以最大限度地發(fā)揮薪資調(diào)查報告的效用，使企業(yè)的人事成本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，否則，將會事倍而功半。總的來說，要從這樣幾方面把握對薪資報告的利用：　　　　
計算薪資總額標準　企業(yè)計算薪資總額的主要依據(jù)是自己企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情，薪資調(diào)查的目的就是幫助企業(yè)了解本地區(qū)勞動力市場中、特別是同行業(yè)中的普遍的薪資行情。企業(yè)在制定薪資總額標準時，可以參照薪資報告中當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標，如平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，與企業(yè)實際支付能力以及員工基本生活費用狀況相結(jié)合綜合考慮。同時兼顧企業(yè)與雇員的利益，最后確定出一個合理而明智的薪資總額標準。　　　　
制定薪資政策　企業(yè)薪資政策的內(nèi)容涉及薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)、福利和保險政策。薪資調(diào)查報告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質(zhì)的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪資政策。如，有薪資調(diào)查報告表明，當(dāng)前市場中通行的薪資體系有年工資體系、職務(wù)工資體系和職務(wù)職能工資體系。薪資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化傾向，有基本工資＋獎金＋福利＋業(yè)績提成，還有基本工資＋獎金＋福利＋內(nèi)部股權(quán)，等等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的基本管理模式、行業(yè)經(jīng)營特點以及企業(yè)發(fā)展需要，定性地確立最適合自己企業(yè)的薪資政策體系。　　
企業(yè)利用薪資調(diào)查報告制定職位薪資方案時，要同時參考報告提供的各職位的平均薪資水平和所有的職位說明書，再結(jié)合本企業(yè)各職位實際工作特點、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度區(qū)別對待。例如，一份薪資調(diào)查報告的數(shù)據(jù)顯示，所調(diào)查三資企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的平均月薪資是１６７００元人民幣，其中最高水平是２３０００元，最低為８５００元。同時，薪資調(diào)查報告所附的“職位說明書”中對財務(wù)經(jīng)理的主要工作職責(zé)描述如下：“負責(zé)公司財務(wù)監(jiān)控、財務(wù)管理和會計核算制度的建立和完善；負責(zé)財務(wù)部工作管理計劃的制定、推行、指導(dǎo)和監(jiān)督；處理財務(wù)部內(nèi)部重大問題；考核、指導(dǎo)和培訓(xùn)財務(wù)部工作人員”，任職要求是“財會專業(yè)本科以上學(xué)歷，相關(guān)工作經(jīng)歷３年以上”，由此，企業(yè)在制定財務(wù)經(jīng)理的職位薪資時，要具體考慮本企業(yè)該職位的實際工作內(nèi)容如何，該職位在企業(yè)的重要程度，以及該職位任職人員的實際工作能力、資歷和學(xué)歷，這樣再參考８５００—２３０００元的標準來浮動，使薪資體系真正具有公平性和競爭力，幫助企業(yè)吸引人、激勵人和留住人。　　　
企業(yè)的薪酬體系對企業(yè)的發(fā)展意義重大，其參考依據(jù)必須是客觀準確的，所以，薪資調(diào)查應(yīng)當(dāng)在嚴密而科學(xué)的體系中進行，它必須由專業(yè)調(diào)查咨詢機構(gòu)來組織并實施。紹興市經(jīng)營管理者人才資源開發(fā)中心具備薪資調(diào)查系統(tǒng)，可以為企事業(yè)服務(wù)。


培養(yǎng)員工正確心態(tài)
上司和下屬最大的分別是什么？薪水、權(quán)力或者職銜？都不是，答案是心態(tài)。
有一個故事，有一天，老板和兩名員工一起下班，看見一名小孩坐在人行道上放聲大哭，老板若無其事地走過，兩名員工卻走向小孩想安慰他，最后小孩的母親走過來將他接回去，并向兩名員工致歉。
老板并非冷漠無情，而是他看穿了小孩耍賴的目的，是要引起途人的注意，令母親感到尷尬為難。兩位員工主動慰問，因他們認為小孩是需要幫助的弱者，他們低估了小孩的智慧，結(jié)果中了小孩的詭計，令小孩母親屈服，被迫走回來接他。小孩最終成了勝利者，兩名員工只是他的棋子。
這個故事，可以反映上司和下屬在心態(tài)上的分別。了解問題的癥結(jié)所在，上司就應(yīng)嘗試改變員工的心態(tài)。大多數(shù)員工（尤其是年輕的）都有“凈賺薪水”的心態(tài)，認為“你給多少錢，我就出幾分力”是理所當(dāng)然、各不拖欠，這是因為他們涉世未深，未能看到事業(yè)前景，所以才以金錢來衡量工作價值。上司可以嘗試下放權(quán)力，從旁指導(dǎo)員工負責(zé)很重要的工作，讓他們從工作中學(xué)習(xí)，也有機會了解上司的難處，員工得到金錢以外的報酬，投入感自然越大。否則，有些人工作了十幾二十年，依然抱著凈賺薪水的心態(tài)，拒絕接受新事物，職務(wù)原地踏步。有管理專家認為，人才是評量公司優(yōu)劣的標準。一間公司有什么樣的老板，什么樣的管理干部，什么樣的員工，足以決定一間公司的成與敗。
許多企業(yè)一時的成功，全賴老板的能力和優(yōu)秀的產(chǎn)品，但它們只是把員工當(dāng)作生產(chǎn)工具，如果表現(xiàn)不佳則隨時撤換，當(dāng)然也忽視了培訓(xùn)的需要。這樣的企業(yè)，在經(jīng)濟蓬勃時，有才能的員工會拂袖而去，而當(dāng)經(jīng)濟衰退，只有一群無能、毫無競爭力的員工留下來，企業(yè)還有前途可言嗎？這也正是不少傳統(tǒng)型企業(yè)和家族企業(yè)要面對的問題。
HR實務(wù) ※ ※ HR實務(wù) ※ ※ HR實務(wù) ※


編寫人力資源計劃的步驟
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由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟，讀者可根據(jù)企業(yè)的實際情況進行裁減。
1、制定職務(wù)編制計劃
　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制計劃。職務(wù)編制計劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。
2、制定人員配置計劃
　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配置計劃。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。
3、預(yù)測人員需求
　　根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)測方法，來預(yù)測人員需求預(yù)測。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。實際上，預(yù)測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。
4、確定人員供給計劃
　　人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。
5、制定培訓(xùn)計劃
　　為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，對員工進行培訓(xùn)是非常重要的。培訓(xùn)計劃中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。
6、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃
　　計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。 其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。
7、編寫人力資源部費用預(yù)算
　　其中主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等費用的預(yù)算
8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策
　　每個企業(yè)在人力資源管理管理中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌?。風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。
人力資源計劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門經(jīng)理進行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進行修改，最后在提交公司決策層審議通過。
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許多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，任用標準無法與工作執(zhí)掌的實際要求一致，在甄選人才時往往只憑自己的喜好，這時不妨透過工作說明書來建立任用標準，專家建議依下列程序進行：
一、依部門分別挑出代表性的職位，針對這些職位的主要工作職責(zé)的描述、績效評估指針，與職務(wù)能力的標準做腦力激蕩，列舉的結(jié)果與該部門主管確認后，編成三項任用標準：請應(yīng)征者列出其過去任職的職責(zé)，以查核是否適合其應(yīng)征的職位；請應(yīng)征者提出過去任職的績效數(shù)字，以評鑒其工作能力；以測驗等方式評鑒，以增加甄選的準確度。
二、收集離職人員對原任工作職責(zé)的說明，包括交接項目、待辦事項、工作困難、建議接班人的條件等。將以上資料整合出對該職位工作內(nèi)容、方法與薪資等其它配合條件，以這些任用標準來征才。另外，統(tǒng)計出離職人員的特質(zhì)，依此可以找出讓應(yīng)征者留任的可能性，減少任用成本。
三、推行工作合理化，找出工作流程與窗體作業(yè)的問題點與瓶頸，或是利用員工意見調(diào)查收集員工對規(guī)章制度、薪資福利、工作方法等方面的意見。從這些資料也可以分析出工作上所需的能力、性格與態(tài)度，可做為任用標準的參考。
四、將工作分析所得的職務(wù)能力定義區(qū)分為兩類：有效的工作行為與無效的工作行為，在面談時，這些資料可用來查證應(yīng)征者是否有此類工作行為，也可以在設(shè)計職務(wù)能力訓(xùn)練時加強。
五、分析出公司內(nèi)績效優(yōu)異的員工與績效差的員工，其能力、性格、態(tài)度的差異為何。若能確認出這些特質(zhì)，是一種有效的任用標準。

老總觀點

從用“好人”向“有用的人”轉(zhuǎn)變

華點通國際顧問有限公司首席執(zhí)行官蘇珊女士把人分為五種：人財、人才、人材、人在、人災(zāi)。
人財是指能直接帶來社會財富的人，20％的人財創(chuàng)造了80％的財富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才帶來了10％的財富；人材是指有發(fā)展和培養(yǎng)潛力的人，20％的人材帶來了財富的10％；人在是指對企業(yè)無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30％的人沒有一次實際性貢獻；人災(zāi)是指給企業(yè)帶來麻煩和災(zāi)難的人，這種人不僅不能帶來社會財富，還會消耗掉社會財富。
人財是企業(yè)間爭奪的關(guān)鍵，企業(yè)要千方百計留住他們；對于有潛力的人材就要提供一個好平臺使他轉(zhuǎn)化成人才；對于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰機制；將人力成本最低化，對于“人災(zāi)”，決不能姑息養(yǎng)奸，只有一個決定：趕走他們。
　 在企業(yè)里，讓老總們最揪心的就是如何吸引和保留主要雇員。據(jù)統(tǒng)計，在零售業(yè)，人員年流動率為60.3％；在銀行和非銀行金融機構(gòu)，人員年流動率為23.4％；計算機制造業(yè)的人員年流動率為21.3％，醫(yī)院保健機構(gòu)人員年流動率為19.2％。據(jù)統(tǒng)計，花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的1.5至3倍。56％的經(jīng)理人員和64％的普通員工每年1 2次考慮離職，38％的經(jīng)理人員和47％的普通員工不滿意他們的工作。
德勤人力資本服務(wù)集團中國業(yè)務(wù)合伙人黎化民說，現(xiàn)在大家都在搶人才，可人才的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了變化，現(xiàn)在的“人才”不再是過去的“人才”。過去，人才的標準是評價勞模的標準：他對工作很忠誠，他很苦干，節(jié)假日不休息，最好一年干了三年的活，他的工作很投入，他具有一定的專長……可如今，企業(yè)開始經(jīng)歷用“好人”向具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所需的技能的“有用的人”轉(zhuǎn)變，企業(yè)需要具有口頭表達能力、良好的人際關(guān)系、團隊精神、分析能力，能運用計算機和英語的人才。于是，對個人而言，你屬于什么樣的人，就成了個人職業(yè)生涯設(shè)計的先決條件，對企業(yè)而言，他屬于什么樣的人就成了企業(yè)人力資源管理的第一要義。
現(xiàn)代企業(yè)文化五大要素
企業(yè)管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：經(jīng)驗管理、科學(xué)管理和文化管理。在知識經(jīng)濟時代，一個企業(yè)要想做大，要想成為行業(yè)里的佼佼者，必須重視企業(yè)文化管理?，F(xiàn)代企業(yè)的文化管理至少必須具備以下五大特征：
1、速度文化 由于互聯(lián)網(wǎng)的普及，現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越表現(xiàn)在人才和時間上的競爭。人才流動強度和速度越來越快，新產(chǎn)品的研制時間越來越緊，新產(chǎn)品的生命周期越來越短，而顧客不但需要產(chǎn)品具有良好的性價比，而且期望通過互聯(lián)網(wǎng)得到“零”交貨期或瞬時服務(wù)。這就要求企業(yè)的每一個人都要樹立良好的時間觀念，在管理時間上做到訓(xùn)練有素。 　　
2、學(xué)習(xí)文化 近十年來，人類的知識大約是以每3年增加一倍的速度向上提升。知識總量在以爆炸式的速度急劇增長，老知識很快過時，知識就像產(chǎn)品一樣頻繁更新?lián)Q代，使企業(yè)持續(xù)運行的期限和生命周期受到最嚴厲的挑戰(zhàn)。據(jù)初步統(tǒng)計，世界上IT企業(yè)的平均壽命大約為5年，尤其是那些業(yè)務(wù)量快速增加和急功近利的企業(yè)，如果只顧及眼前的利益，不注意員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和知識更新，就會導(dǎo)致整個企業(yè)機制和功能老化，成立兩三年就“關(guān)門大吉”！IBM、HP、Cisco和聯(lián)想、TCL等企業(yè)成功的經(jīng)驗表明：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是企業(yè)強化“內(nèi)功”和發(fā)展的主要源動力。只有通過有目的、有組織、有計劃的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學(xué)習(xí)和知識更新能力，不斷調(diào)整整個企業(yè)人才的知識結(jié)構(gòu)，才能對付這樣的挑戰(zhàn)。
3、創(chuàng)新文化 創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的游戲規(guī)則。從制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、年度營銷計劃、人力資源規(guī)劃到具體實施的每一個環(huán)節(jié)中都要有創(chuàng)新意識，制定和選擇多套應(yīng)變方案。因為新經(jīng)濟的特征之一就是創(chuàng)意經(jīng)濟，根據(jù)客戶和市場的需求在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上不斷創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展之道。
4、虛擬文化 新經(jīng)濟的主要特征之一就是在企業(yè)的各種資源中，無形資產(chǎn)所占的比例越來越大于有形資產(chǎn)。虛擬文化可理解為通過技術(shù)監(jiān)督局、專利局、互聯(lián)網(wǎng)和其他媒體使無形資產(chǎn)增值的人文環(huán)境，例如企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)、專利、網(wǎng)頁和廣告宣傳等。虛擬文化使得企業(yè)的運作具有法律保障和靈活、柔性、合作、共享、快速反應(yīng)、高效輸出等特點，并為企業(yè)帶來大量的有形資產(chǎn)。
5、融合文化 人類社會的現(xiàn)代化大致可分為兩個階段：第一次現(xiàn)代化是從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會的轉(zhuǎn)移，第二次現(xiàn)代化是從工業(yè)社會向知識社會的轉(zhuǎn)移。第一次現(xiàn)代化多是對大自然的征服，而第二次現(xiàn)代化則是與大自然和相關(guān)行業(yè)的融合。企業(yè)在第二次現(xiàn)代化中從過去的惡性競爭逐步轉(zhuǎn)向既競爭又合作的新型“競合”關(guān)系，要求企業(yè)必須不斷融合多元文化。這種融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企業(yè)能夠突破看似有限的市場空間和社會結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補的資源重組，做到“雙贏”乃至“多贏”。在最近兩年以來，市場活動中常常可以看到這樣一種情形，某項目如智能化住宅小區(qū)的建設(shè)項目，由于規(guī)模太大，涉及面廣，任何一個企業(yè)都無法獨自完成，所以業(yè)主先將整個工程劃分為若干個子項目分別招標，再將中標的幾家企業(yè)優(yōu)化組合，共同完成，只有善于“競合”的企業(yè)才能中標做大。
——專家課堂——
人事制度改革與人力資源管理建設(shè)講座
——薪酬管理的目的和管理的程序
薪

酬管理的目的和程序
在現(xiàn)代人力資源管理所涵蓋的范疇中，薪酬管理是其中很重要的一環(huán)。它在處理一般的組織所遭遇的諸多問題中，一直擔(dān)當(dāng)著相當(dāng)重要的角色。它是主管人員所能掌握的激勵因子，因為它涉及到對勞動生產(chǎn)力的分配是否公平的問題，更會嚴重影響組織中每個人員是否能努力為之效力。我們將薪資的層次由單純的薪資制度擴大到廣泛的酬勞上，即薪酬所涵蓋的全部內(nèi)容上。
過去的薪酬制度是以受薪人員自身素質(zhì)為基本條件，以年資與學(xué)歷作為內(nèi)部合法薪資的依據(jù)，是對受薪人員所付出的體力勞動的一種報酬（計時工資和計件工資）。而現(xiàn)在的薪酬制度是建筑在受薪人員的崗位職責(zé)基礎(chǔ)上，以職責(zé)、目標和績效作為內(nèi)部和外部平衡的依據(jù)，同時區(qū)分勞動者所付出勞動的性質(zhì)，即：體力勞動和腦力勞動的區(qū)別、簡單勞動和復(fù)雜勞動的區(qū)別、重復(fù)性勞動和創(chuàng)造性勞動的區(qū)別，更注重勞動者所達成的勞動成果（計效工資），并借鑒馬斯洛的需求層次論，擴大了勞動報酬的范疇，引入了內(nèi)在的報酬，即人除了生理需求和安全需求外，還需要有團體的歸屬感、社會的尊重和最終的自我實現(xiàn)，而這種內(nèi)在的需求是多方面的，更體現(xiàn)其精神的含量。當(dāng)然，隨著企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理體系的不斷完善，今后將依據(jù)崗位的職能和個人與團隊的績效確定薪酬。
薪酬的意義：
薪酬的對象必須對其團體或組織有所貢獻；
薪酬必須是有效的。
薪酬管理的目的：
＊ 建立一致性的薪酬標準；
＊ 建立薪酬的政策和管理的程序；
＊ “協(xié)助”主管管理員工。
在企業(yè)中，建立一致性的薪酬標準是企業(yè)穩(wěn)定的必要條件。有些企業(yè)僅僅為了吸引高學(xué)歷人才或留住高學(xué)歷人才，在內(nèi)部實行兩套或多套薪酬政策，對少數(shù)人采取特殊的傾斜政策，殊不知實行這種特殊政策的結(jié)果會傷害大多數(shù)員工的工作積極性，使企業(yè)的整體績效大打折扣。因此，除非對個別掌握有企業(yè)關(guān)鍵技能的員工外，一般不使用非一致性的薪酬標準，以消除可能帶來的負面效應(yīng)。
企業(yè)的薪酬政策，應(yīng)是一個連續(xù)有效的政策，它包括薪酬的標準，績效對薪酬的影響，加薪的原則和幅度，薪酬的管理程序等。企業(yè)的薪酬政策及其制定的原則和依據(jù)，應(yīng)該是透明的，應(yīng)為廣大員工所了解，但某一個職位的具體薪資則應(yīng)該是保密的，這也是薪酬管理的一項內(nèi)容，必須有一整套政策和程序來保證。
薪酬不但用于報答員工對企業(yè)所做出的奉獻，同時還是激勵員工發(fā)奮工作的有效工具。因此，通過薪酬管理來協(xié)助企業(yè)主管管理和激勵員工，定能有效地幫助企業(yè)和個人達成自身的目標。
薪酬管理的成敗不僅決定企業(yè)所招聘人員素質(zhì)的優(yōu)劣，而且對整體的士氣具有莫大的影響。再則，人工的費用往往占運行成本的很大比例，因此，薪酬管理的有效與否，會影響企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上的競爭能力，進而影響獲利的厚薄，故現(xiàn)代薪酬管理是人力資源管理中的一個重大的研究課題。
現(xiàn)代企業(yè)支付薪酬的依據(jù)是建筑在勞動者所付出的勞動上。勞動者付出了勞動，為企業(yè)創(chuàng)造了財富，理應(yīng)得到回報，但企業(yè)參照什么標尺來支付薪酬卻讓企業(yè)經(jīng)營者大傷腦筋。我們認為，建立起一個以職責(zé)為基礎(chǔ)的薪酬管理體系將使該問題得以較完滿地解決。
以職責(zé)為基礎(chǔ)的薪酬管理框架：
＊組織結(jié)構(gòu)框架；
＊職位分析與評價；
＊職位與職等分類；
＊基本薪資設(shè)計；
＊市場調(diào)查與分析；
＊績效調(diào)薪的準則；
＊執(zhí)行與控制。
薪酬管理體系的建立從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)框架起步。企業(yè)依據(jù)自身的經(jīng)營目標設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。為了達成企業(yè)的經(jīng)營目標，我們首先必須確定在企業(yè)內(nèi)部該運用什么樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在實施這個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時的關(guān)鍵成功因素是什么。根據(jù)這個關(guān)鍵成功因素來設(shè)置相應(yīng)的職能部門，同時以書面形式并用最確切的文字描寫出這些職能部門必須達成的具體職能，然后將這些職能分解細化到每一個職位，當(dāng)然也要以書面形式并用最確切的文字描寫出這些職位必須完成的具體職責(zé)以及必須具備的能力。
在此基礎(chǔ)上進行職位評估和排序，將企業(yè)的全部職位用量化的方法排出一個高低，再分成若干個職位等級，每一個職位等級又分成若干級，每一個級對應(yīng)一個工資級別，但這個工資級別只是一個中位數(shù)，具體的工資還可以在該中位數(shù)上下有一定范圍的浮動。通過這一系列工作，企業(yè)得到了一條由高到低的工資等級分布曲線，而且職位越高，工資級差越大。
工資等級分布曲線僅表明企業(yè)中某一個職位的工資等級在整條曲線中所處的位置，而具體的工資數(shù)額還要依據(jù)企業(yè)的歷史政策與文化、企業(yè)的財力及該職位的市場價格來確定。其中，企業(yè)中一些傳統(tǒng)的政策和文化、企業(yè)的支付能力將起決定因素。但是，越來越多的企業(yè)已經(jīng)清楚地認識到，要使自己的企業(yè)在市場上具有競爭力，企業(yè)的薪酬政策一定要與市場接軌，若企業(yè)某一職位的薪酬高于市場價位，則表明該職位的人才不易流失，企業(yè)也具有競爭力。因此，很多企業(yè)越來越重視薪酬市場調(diào)查，越來越多地去參與薪酬市場調(diào)查。
讓員工充滿希望
企業(yè)的目標是吸引人才的強磁場，經(jīng)營者的主要任務(wù)之一就是不斷地向員工提出目標，凝聚人氣，使企業(yè)順利成長。
　　確立目標是管理者的重要工作。1969年7月20日，太空人駕駛的美國太空船———阿波羅11號成功登陸月球，創(chuàng)下人類歷史上具有劃時代意義的偉大壯舉。在此之前，登陸月球只是人類的夢想而已。這次登陸月球的成功，可以說是以美國為中心，眾多科學(xué)家和有關(guān)人士嘔心瀝血的結(jié)晶。需要指出的是，這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統(tǒng)肯尼迪的聲明開始的。當(dāng)時肯尼迪總統(tǒng)向世界宣告，至60年代末，美國一定要把人類送上月球，從而確立了人類登陸月球的目標。由于許多人的智慧和力量不斷地向著這個目標集中，人類登陸月球這一目標終于藉著阿波羅11號的升空而實現(xiàn)，可見賦予目標是件很重要的事情。
　　確立目標是管理者的必備素質(zhì)。管理者本身不一定要具備該項事物的知識和技能，但提出目標卻是管理者的工作，這項工作除了管理者本身以外，不能靠他人來完成。企業(yè)管理是一門綜合性工作，既要有文化知識，又要有社會知識，管理者只有具備多方面的綜合素質(zhì)，才能確定適合企業(yè)發(fā)展的目標。為了確保目標切實可行，管理者平時就要培養(yǎng)能夠確立目標的見識。有目標才有動力。目標確立之后，針對這個目標，有知識的人貢獻知識，有技能的人貢獻技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就大業(yè)。如果肯尼迪總統(tǒng)未曾提出過目標，即使很有才華的人，也有無從發(fā)揮之感，各種人才的力量也會因分散而削弱。所以，管理者應(yīng)該基于自己的知識或經(jīng)驗，確立一個最適合企業(yè)發(fā)展的目標。明確的企業(yè)發(fā)展目標是調(diào)動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，歸屬感越強，公司越有向心力。
　　不斷提出適合企業(yè)發(fā)展的目標，讓員工對未來充滿夢想，是松下先生的重要經(jīng)營謀略。松下?lián)紊玳L時，常找機會向員工暢談自己對未來的設(shè)想，1955年宣布了他的“五年計劃”，計劃用五年的時間，使松下電器公司效益從220億元增加至800億元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個企業(yè)界，同行紛紛改變政策，向松下電器公司看齊。當(dāng)然，這樣做到底有多少效果，是無法一概而論的，況且也有被其它公司獲悉自己計劃內(nèi)容的反作用。松下明知這些問題卻果斷地發(fā)表了它，一方面是為了讓員工有堅定的目標與期待，另一方面，是由于他確信這是經(jīng)營者的必備素質(zhì)和應(yīng)有做法。此后，他又陸續(xù)向員工提出，采用每周五天工作制，并把工資提高到西方發(fā)達國家的水平的目標，同時請大家共同努力去實現(xiàn)。這些做法，從經(jīng)營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業(yè)時，也多少有不利的一面。但松下認為，讓員工徹底了解經(jīng)營者的經(jīng)營方針和信念，完全可以超越這種不利。五年后，松下先生在員工面前發(fā)表的“五年計劃”以及實現(xiàn)與西方發(fā)達國家相等的薪資勞動條件的承諾，都一一得到實現(xiàn)，從此員工士氣大振，與松下先生一道，筑起松下電器王國。
　　也許有人會說，松下電器之所以能夠把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，完全是因為松下電器公司的經(jīng)營一直都很順利的緣故，如果經(jīng)營狀態(tài)不那么理想，松下先生的目標不可能實現(xiàn)。此話差矣。企業(yè)經(jīng)營順利時，需要制定遠景目標，把企業(yè)做大做強；經(jīng)營出現(xiàn)困難時，更需要制定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰(zhàn)后的松下電器正處于慘淡經(jīng)營之中，但松下先生卻不曾因此而放棄為公司制定目標。由于目標明確，松下電器在很短時間內(nèi)就走出困境，續(xù)寫昔日輝煌。
適時提出企業(yè)發(fā)展目標，是管理者的重要職責(zé)。無論面臨何種困境，經(jīng)營者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想；如果做不到這一點，就沒有資格當(dāng)老板。
專家視點
薪酬制度必須健全合理
清華大學(xué)教授魏杰在最近一次演講中指出，對“人力資本”的認知，要建立在健全的企業(yè)制度上，其中與人力資本息息相關(guān)的，莫過于激勵機制與約束機制了。
　　國際企業(yè)都比較注重人力資本，“人力資本”與“人力資源”在概念上有本質(zhì)的不同。“人力資源”是指企業(yè)中的所有人，而“人力資本”則主要指兩種人，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人。
　　魏教授認為，激勵機制中，最主要的是經(jīng)濟利益激勵，而它的實現(xiàn)則要依靠建立健全的薪酬制度。薪酬制度要由董事會管理，由崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務(wù)消費、福利補貼五個部分組成。
　 ★ 崗位工資 不是按人定，而是按崗位設(shè)置薪金數(shù)。崗位工資的產(chǎn)生與國際企業(yè)管理的革命相結(jié)合。崗位管理的核心就是崗位設(shè)計，將每個崗位的職責(zé)、要求、利益等寫清楚，然后上網(wǎng)公布，大家可以來競爭，在崗位設(shè)計時，不用考慮任何人，完全圍繞崗位來設(shè)定。
　　★ 年終獎 年終安排考核后，很多人都超額完成自己的任務(wù)，就出現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利不對稱的問題。這時，就需要年終獎金來做補償，目的就是實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利對稱。
　　★ 人力資本持股 給人力資本分配持股，上市公司給期股，非上市公司給期權(quán)。未來的企業(yè)改革任務(wù)很重，人力資本持股與員工持股，完全不是一回事。員工持股是大鍋飯，是從社會保障制度角度提出來的。工會現(xiàn)在大力推行員工持股，而人力資本不強調(diào)大鍋飯。國有企業(yè)的員工持股，會使企業(yè)逐漸失去活力。
　 ★ 職務(wù)消費 由職務(wù)引發(fā)的消費就是職務(wù)消費。比如請客戶吃飯，這是由職務(wù)的需要引起的，而我國目前還把職務(wù)消費納入在會計制度里，要求當(dāng)事人憑發(fā)票實報實銷，監(jiān)督成本太高。國際許多企業(yè)已把職務(wù)消費計入薪酬制度，給有消費需求的崗位設(shè)立一定金額，打入工資單里，無論不夠還是剩余都由自己調(diào)整，這樣做就使得這筆?？詈苡行?。所以，國外老總請吃飯，很節(jié)省，就是這個原因。
　　★ 福利補貼 人力資本與一般員工在此方面也應(yīng)有所差別，企業(yè)經(jīng)營者可以為其多購買一些保險。

企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計