10 調整人力資源部門六要素(doc)
HR講座系列之十：調整人力資源部門六要素 越來越多的企業(yè)為了追求更強的競爭力而進行結構調整，這種調整深入到了每個部門。 制造企業(yè)的調整一般從生產(chǎn)部門開始，緊接著是市場、銷售和客戶服務部門。最后是主 要的員工部門－－財務、信息技術和人力資源。調整過程中遇到的第一個問題是，"我們 為什么要進行調整？" 在這里，所有研究似乎都在尋求同樣的答案－－如何通過減少成本、提升服務和利用領 先技術，取得競爭優(yōu)勢。在調整過程中，公司通常會重新設計生產(chǎn)流程、改變管理模式 －－集中權力或下放權力、外包非核心業(yè)務。表面上，人力資源部門也同樣進行調整。 但深層次上，人們卻有這樣的疑問－－人力資源部門為什么存在？ 如果不清楚人力資源的作用和意義，那么你會認為這個部門是多余的。實際上，人力資 源部門是唯一被懷疑是否有存在價值的部門。但是，既然它已經(jīng)存在，你就應該了解它 為什么存在。 任何部門存在的原因都在于它能為企業(yè)帶來價值，這是不容置疑的。沒人會設一個只花 錢不創(chuàng)造價值的部門。既然人力資源已經(jīng)存在，那么你需要明確兩個基本問題：真的需 要這樣的部門嗎？如果是，它又能帶來什么價值？問題的答案因人而異。如果你能將企 業(yè)人力資本管理的所有問題交由各部門經(jīng)理或外包來處理，你就該解散這個部門。但是 如果人力資源部門存在，那就應該說明：有這樣一個部門，工作會做得更好、更快、更 經(jīng)濟。 需要調整的內、外因素 多項研究表明世界上多于50%的人力資源部門沒有起到應有的作用。但是，先別急著下結 論！在砍掉人力資源部門之前，請先回憶一下是誰雇傭了這些員工并給他們下達指令的 ？答案是首席執(zhí)行官。但即使是這樣，仍然有約20%的人力資源經(jīng)理能夠完成任務，并能 顯示其對公司有形資產(chǎn)增值的貢獻。這些20%的經(jīng)理能根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境來對人力 資源部門進行調整。 對任何調整來說，下面所列的問題都是很重要的： 預期：我們應達到怎樣的水平？ 控制：如何安排權力和義務結構？ 競爭力：是否已準備好面對挑戰(zhàn)？ 其他所有問題和答案、難題和解決方案，都源自以上三點。 這三點能幫助我們在做出決定之前，對事情的來龍去脈有個總體的認識：哪些內部和外 部力量在共同起作用？簡言之，發(fā)生過的或將要發(fā)生的什么事最終讓人下決心進行調整 ？ 先考察外部。一些市場因素和力量會迫使你相信自己的企業(yè)需要調整。它們是：人才的 獲得、員工的工作效率、技術的先進性、競爭對手的計劃和行動、兼并和收購、進入新 市場，還有國家或地區(qū)的經(jīng)濟狀況。每個因素又會衍生很多具體問題。這些因素結合起 來，就構成企業(yè)需要調整的外部因素。 再看內部。服務要提升、成本要降低、人力資源部門主管的先見之明，這些構成了調整 的主要推動力。通常情況下，是首席執(zhí)行官認為人力資源部門的工作需要改變，于是聘 用新的人力資源部門主管，并試圖將人力資源部門改造成為能夠帶來增值效益的部門。 成功與否六要素 通過研究美、英兩國75%的企業(yè)案例，能夠看出決定調整成功與否有六個要素，分別是： 業(yè)務核心：首先，同時也是最重要的，調整需要強大的商業(yè)動機來推動。這要求企業(yè)對 自己的未來、價值和使命有深刻的認識，同時要了解企業(yè)運營原理。人力資源工作需要 熟悉企業(yè)內部成員的工作流程，這樣才能理解這些內部成員（員工和管理層）的需求。 計劃：有效的計劃包括幾個部分：進行調整的具體措施和明確的目標計劃；溝通計劃； 最容易遺忘的一點，具體的實施步驟；應對調整給人力資源部門及公司客戶的影響的計 劃；最后，還要有對結果進行評估的方法。 溝通：溝通的重要性再怎么強調也不過分。善于經(jīng)營的公司相信溝通永無止境。這一點 在公司進行調整的混亂時期尤顯重要。權力轉手、管理結構調整，生產(chǎn)流程重新設計， 調整帶來的震動波及企業(yè)的每個角落，員工需要隨時跟蹤企業(yè)調整的進展。溝通不夠會 引起員工的恐懼，而恐懼會導致行為混亂。 團隊合作: 企業(yè)的大幅調整需要團隊緊密的合作，單靠少數(shù)幾個人完成公司項目的情況只占極少數(shù) 。企業(yè)進行調整會影響到每一個員工，同時人力資源部門也會留意每個員工的反應，這 就需要進行大量的團隊協(xié)作。與其他部門的人員建立合作關系有利于調整的順利進行， 從而建立起共渡難關的信念。 積極參與：高級管理層應該主動介入到企業(yè)調整工作中來。否則，員工可能會懷疑企業(yè) 調整不過又是一次走過場而已。項目領導的作用十分關鍵，企業(yè)應指派高級管理人員領 導這次調整工作。管理人員應當是威望高、工作認真、主動并有創(chuàng)造性、有影響力的人 。 對標：四分之三的公司在實行調整前參考、對比了外部的標準。通過對標，可以萌生一 些好點子、提前注意一些問題，并借鑒一些有效的方法。需要注意的是，進行實踐的時 候，所學的東西要和當前的環(huán)境結合起來。 評估投資回報 所有工作完成以后，你需要知道調整的結果是否達到了目標。顯然，調整伊始，你就應 對投資回報率設定目標，并確定評估方法。投資回報評估的一個基本問題是，"我們要在 哪些方面取得改善：服務、質量、生產(chǎn)力、管理水平、跨業(yè)務流程、或是其他？ 將調整前后的數(shù)據(jù)進行比較，就可以判斷出你是否達到了目標。重點是考察在調整開始 、結束和季度進展時的情況。 將調整的成果細分到個人有助于鼓舞士氣。人們希望自己的努力能得到回報。他們需要 這樣的肯定："你做得不錯。"或"你還可以做得更好。"這樣，員工能了解自己工作的速 度和進度。 有些變化來得很快，有些變化則需要時間。例如，員工招聘流程的調整就可以在時間比 較寬裕的時候進行，或是安裝應聘人員自動跟蹤系統(tǒng)?？紤]到招聘人員的數(shù)量與工作效 率的關系，如果你能在招聘工作中盡量減少招聘人手，那么就可以更多地投入到人力資 源管理中更具增值效果的工作中去。你可以將部分招聘人員轉至其他部門或縮減人力資 源部門的規(guī)模。從成本的角度考慮，很容易就能發(fā)現(xiàn)增值效果，因為招聘成本減少了。 改善對員工的服務顯然會振奮士氣，進而提高生產(chǎn)效率，營業(yè)額也會很快上升。這種效 應至少需要六個月才能為員工所感受并認識到。但如果你配有跟蹤系統(tǒng)監(jiān)控進程，你會 及時發(fā)現(xiàn)花在調整上的時間和金錢的回報如何。通過研究調整項目，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)正將 重心從強調專業(yè)技術轉向強調對核心業(yè)務的服務；從人力資源部門管理轉向人力資本管 理；從流程和政策管理轉向計劃和運營管理。
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