培訓(xùn)顧問(wèn)師系統(tǒng)培訓(xùn)(第一階段)
培訓(xùn)顧問(wèn)師系統(tǒng)培訓(xùn) （第一階段） 目 錄 前言 2 人力資源發(fā)展 3 一、 人力資源管理的范疇 3 二、 人力資源管理的使命 4 三、 人力資源發(fā)展趨勢(shì) 5 培訓(xùn)需求分析 8 一、 需求分析的方式 8 二、 訓(xùn)練需求調(diào)查的途徑 9 三、 需求分析與訓(xùn)練規(guī)劃 9 四、 以能力為基礎(chǔ)的需求分析 10 五、 必須掌握趨勢(shì)脈動(dòng) 18 培訓(xùn)體系規(guī)劃 19 一、 教育訓(xùn)練體系的功能－人才培育的基礎(chǔ)架構(gòu) 19 二、 訓(xùn)練體系介紹 19 三、 建立訓(xùn)練體系的步驟 22 培訓(xùn)項(xiàng)目規(guī)劃 23 一、 訓(xùn)練項(xiàng)目執(zhí)行流程圖 23 二、 實(shí)務(wù)訓(xùn)練的五大法寶 26 三、 培訓(xùn)目標(biāo)的擬定 32 四、 訓(xùn)練規(guī)劃的5W2H 33 五、 培訓(xùn)練手法與執(zhí)行技巧 35 六、 訓(xùn)練規(guī)劃要義 40 前言 「人」是組織最重要的資產(chǎn)，也是競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。因此，不管是企業(yè)、公務(wù)機(jī) 關(guān)或是法人機(jī)構(gòu)越來(lái)越重視人才的培育，甚至不惜投入大筆資金辦理教育訓(xùn)練。 培育人才的目的在于組織整體能力的開(kāi)發(fā)、提升或是經(jīng)驗(yàn)的傳承及核心能力的維系。由 此可見(jiàn)，組織的發(fā)展與人才的養(yǎng)成有著直接而密切的關(guān)系，甚至可以斷言，一個(gè)不重視 人才養(yǎng)成及維系的組織，將喪失其競(jìng)爭(zhēng)力，面臨無(wú)情的淘汰。 「訓(xùn)練發(fā)展」是培育人才的主要方式，也是涵蓋面最廣，影響最深遠(yuǎn)的組織功能。在開(kāi) 發(fā)人員能力，進(jìn)而激發(fā)其潛力的方面，教育訓(xùn)練確實(shí)有著重要的貢獻(xiàn)。 然而，每位員工的資質(zhì)能力不同，自然無(wú)法采用一套四海皆準(zhǔn)的訓(xùn)練方法，因此，如何 分門(mén)別類，依「人才」及組織發(fā)展需求進(jìn)行規(guī)劃，并從「知識(shí)」、「態(tài)度」、「技巧」 等方面考量課程的設(shè)計(jì)，遴選適任的講師，便是每一位訓(xùn)練專業(yè)人員最重要的課題。 在即將邁向二十一世紀(jì)的今天，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷、社會(huì)價(jià)值觀的改變、信息的爆炸以及 科技的日新月異，在在都挑戰(zhàn)著訓(xùn)練工作者的專業(yè)能力，唯有不斷充實(shí)與學(xué)習(xí)，方能保 持領(lǐng)先，也才能對(duì)組織提供更大的貢獻(xiàn)，發(fā)揮培育人才的關(guān)鍵力量，推動(dòng)組織邁向更具 希望的明天。 人力資源發(fā)展 人力資源管理的范疇 訓(xùn)練與發(fā)展(Training and Development) 組織發(fā)展(Organization Development) 生涯發(fā)展(Career Development) 組織與工作設(shè)計(jì)(Organizational/Job Design) 選員與安置(Selection and Staffing) 績(jī)效管理系統(tǒng)(Performance Management Systems) 人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning) 人力資源研究與信息系統(tǒng)(HR Research and Information) 工會(huì)與勞工關(guān)系(Union/Labor Relations) 員工諮商輔導(dǎo)(Employee Assistance) 薪酬管理(Compensation/Benefits) 人力資源管理的使命 密西根大學(xué)人力資源管理教授 David Ulrich 提出四項(xiàng)人力資源管理的新使命： 人力資源部門(mén)必須是公司策略的執(zhí)行伙伴。 o 策略功能與人力資源功能結(jié)合 o 核心競(jìng)爭(zhēng)力的掌握 人力資源部門(mén)必須是員工的代言人，愿景、理念與價(jià)值的守護(hù)神。 o 代言→創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境→增加員工附加價(jià)值 o 掌握機(jī)構(gòu)維系員工的根源—機(jī)構(gòu)愿景、理念與價(jià)值 人力資源部門(mén)必須設(shè)法使公司整體經(jīng)營(yíng)更有效率。 o 建立合理的管理制度 o 提升成本效益 人力資源部門(mén)是組織變革的促媒劑。 o 主動(dòng)引介各種管理知識(shí)與技能→刺激組織思考與學(xué)習(xí) o 引進(jìn)教育訓(xùn)練或各種管理機(jī)制來(lái)推動(dòng)組織變革 人力資源發(fā)展趨勢(shì) 美國(guó)訓(xùn)練及發(fā)展協(xié)會(huì)(ASTD, American Society for Training and Development)所出版的「Position Yourself for the Future」小冊(cè)中，由Laurie Bassi, George Benson and Scott Cheney所撰寫(xiě)的「The Top Ten Trends in HRD」提到了人力資源發(fā)展(HRD)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，經(jīng)摘錄如下： 為因應(yīng)科技的快速變革，將提升對(duì)專業(yè)技術(shù)的需求 近半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，由于科技不斷的革新，造成整個(gè)世界難以評(píng)估的影響，廣及政 治型態(tài)、經(jīng)濟(jì)、文化…許多的層面，同時(shí)它也帶動(dòng)著人力運(yùn)用的型態(tài)的改變。因 為這樣的變革，我們開(kāi)始使用并享受許多高科技產(chǎn)品的方便，但熟悉這些產(chǎn)品的 專業(yè)人員與這些高科技產(chǎn)品，必須同樣分門(mén)別類的精細(xì)，因此對(duì)人員的專業(yè)要求 將成為對(duì)人力需求的重點(diǎn)。 員工將接受更多的訓(xùn)練 以美國(guó)為例，女性及少數(shù)的族群如臨時(shí)工、part- time人員、較年長(zhǎng)的員工……等受訓(xùn)機(jī)會(huì)及時(shí)數(shù)遠(yuǎn)少于主要的白人男性工作者，而 這樣的差距會(huì)造成在工作場(chǎng)所中，因教育程度的落差而產(chǎn)生沖突。未來(lái)訓(xùn)練的層 面將更為廣泛，也將朝訓(xùn)練多能工方向發(fā)展。 機(jī)構(gòu)變革將影響訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)的規(guī)模 機(jī)構(gòu)的變革，將持續(xù)促使經(jīng)濟(jì)環(huán)境與型態(tài)有新的轉(zhuǎn)變，而這改變所造成的壓力也 相對(duì)影響著教育訓(xùn)練的頻率及規(guī)模。傳統(tǒng)上來(lái)說(shuō)，美國(guó)500大企業(yè)每年固定提撥 一筆經(jīng)費(fèi)運(yùn)用在訓(xùn)練活動(dòng)，其規(guī)模是隨著組織的大小成正比，換言之，若組織因 環(huán)境而縮減，其訓(xùn)練規(guī)模將亦隨之縮水，現(xiàn)在即是如此的景況。在過(guò)去當(dāng)機(jī)構(gòu)蓬 勃發(fā)展的同時(shí)，員工對(duì)機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)景有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)同感，提供較多的訓(xùn)練活動(dòng)是普遍 的，一但機(jī)構(gòu)的規(guī)模從大型轉(zhuǎn)換成中型的時(shí)候，訓(xùn)練亦將隨之縮水。 訓(xùn)練部門(mén)在規(guī)模及角色上將有戲劇化的轉(zhuǎn)變 第一是訓(xùn)練外包的情形將會(huì)逐漸的增加，以成本及專業(yè)性來(lái)考量，機(jī)構(gòu)內(nèi)負(fù)擔(dān)訓(xùn) 練部門(mén)的成本，不如與多家機(jī)構(gòu)共同分享一家專業(yè)訓(xùn)練中心來(lái)得經(jīng)濟(jì)，外部資源 如今是唾手可得的，而這樣的改變絕對(duì)牽涉到訓(xùn)練部門(mén)的角色及定位。因此，第 二是訓(xùn)練部門(mén)將由傳統(tǒng)訓(xùn)練部門(mén)的型態(tài)轉(zhuǎn)而跳脫成為顧問(wèn)者(consultants)的角 度，也就是說(shuō)訓(xùn)練部門(mén)必須負(fù)起推動(dòng)組織未來(lái)發(fā)展的責(zé)任，并以顧問(wèn)的角色結(jié)合 機(jī)構(gòu)家的眼光，走在組織發(fā)展的前端。 科技的發(fā)展將造成訓(xùn)練方式革命性的改變 目前傳統(tǒng)的課堂訓(xùn)練方式仍為主流，但以高科技產(chǎn)品為基礎(chǔ)的方式將會(huì)發(fā)展極為 迅速。硬設(shè)備的進(jìn)步、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的蓬勃發(fā)展、多媒體教學(xué)、視訊會(huì)議等，這些 高科技將以驚人的潛力帶來(lái)更快速的訓(xùn)練，并且使教育訓(xùn)練能更接近員工的工作 現(xiàn)場(chǎng)（如：遠(yuǎn)距教學(xué)），帶來(lái)更直接而快速的功效。 訓(xùn)練部門(mén)將轉(zhuǎn)換新的方式來(lái)提供服務(wù) 在美國(guó)，訓(xùn)練及人力資源發(fā)展部門(mén)，幾乎不能免疫于整個(gè)組織變革下所造成的改 變，如縮小規(guī)模、重組、人事精簡(jiǎn)等，而同時(shí)被迫要更接近員工的工作地點(diǎn)以降 低訓(xùn)練費(fèi)用，換言之，更能有效利用現(xiàn)有環(huán)境的資源來(lái)作訓(xùn)練是必需的改變。因 此未來(lái)的趨勢(shì)將不再把員工從部門(mén)中調(diào)派出來(lái)，作長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練，反而是會(huì)以鄰 近員工的工作地點(diǎn)為考量，由此更印證了OJT制度的重要性。 訓(xùn)練專業(yè)人員將深入著眼于績(jī)效的提升 訓(xùn)練將有更集中的焦點(diǎn)，更貼近組織的目標(biāo)，也就是績(jī)效的達(dá)成及提升。在全球 激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，機(jī)構(gòu)莫不聚精會(huì)神地關(guān)注于局勢(shì)的變化，并嚴(yán)格地檢視每一個(gè)工 作及流程，對(duì)公司策略及機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是否帶來(lái)積極的效果，其中顯然也包括訓(xùn)練 部門(mén)，因此專業(yè)人員的注意焦點(diǎn)將由課程的時(shí)數(shù)，轉(zhuǎn)變成個(gè)人、組織的績(jī)效提升 。 整合的高績(jī)效工作系統(tǒng)將大量產(chǎn)生 重新整合的組織希望能發(fā)揮更多功能，因此同時(shí)間我們將訓(xùn)練部門(mén)視為一般的業(yè) 務(wù)單位，并重新檢視其角色，并衡量其創(chuàng)造的績(jī)效；此外如何協(xié)助重組的項(xiàng)目團(tuán) 隊(duì)及部門(mén)，彼此做最佳的合作，將是未來(lái)訓(xùn)練工作的重點(diǎn)。 機(jī)構(gòu)將轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型組織 建立學(xué)習(xí)型的組織的概念將會(huì)成為趨勢(shì)，未來(lái)愈來(lái)愈多公司將會(huì)朝此發(fā)展。許多 組織將以知識(shí)為基礎(chǔ)，因此「學(xué)習(xí)」將會(huì)被推廣至不同的層級(jí)，如個(gè)人、項(xiàng)目團(tuán) 隊(duì)、部門(mén)等。 人是機(jī)構(gòu)最大的資產(chǎn) 將會(huì)有更多具體的行動(dòng)來(lái)驗(yàn)證「人是機(jī)構(gòu)內(nèi)最重要的資產(chǎn)」的觀念，因此人力資 源的管理與績(jī)效管理的極大化，將在未來(lái)對(duì)組織有極大的意義。 培訓(xùn)需求分析 需求分析的方式 1. 業(yè)務(wù)分析(Business Analysis) 2. 組織分析(Organization Analysis) 3. 工作分析(Job Analysis) 4. 調(diào)查分析(Opinion Survey) 5. 績(jī)效考評(píng)(Performance Appraisal) 6. 評(píng)鑒中心(Assessment Center) 訓(xùn)練需求調(diào)查的途徑 1. 問(wèn)卷調(diào)查 2. 部門(mén)主管訪談 3. 各階層人員委員會(huì) 4. 相關(guān)會(huì)議 需求分析與訓(xùn)練規(guī)劃 以能力為基礎(chǔ)的需求分析 | |應(yīng)具備核心競(jìng)爭(zhēng)力 |應(yīng)接受的培訓(xùn) | |崗位主要職責(zé) | | | | | | | 職能開(kāi)發(fā) 職能開(kāi)發(fā)意義與目的 意義：職能是指擔(dān)任崗位所需要的資格條件，用以勝任工作，產(chǎn)生績(jī)效；通常包括 知識(shí)、技術(shù)、能力及人格特質(zhì)等屬性，且為可衡量或可觀察擔(dān)任職務(wù)關(guān)鍵的 成功因素。 目的：崗位職能開(kāi)發(fā)后，可作為崗位說(shuō)明書(shū)的一部分，用于人員征選、崗位評(píng)價(jià)、 績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)發(fā)展、接班人計(jì)劃等，通常配合職能評(píng)鑒對(duì)受測(cè)者/候選人 進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)鑒程序。 職能屬性與管理向度 職能屬性：通常包括知識(shí)、技術(shù)、能力及人格特質(zhì)四大屬性 1. 知識(shí)(Knowledge)：指為完成某項(xiàng)工作所須具備特定專業(yè)領(lǐng)域的了解，包括 基本知識(shí)及實(shí)務(wù)知識(shí)。 2. 技術(shù)(Skill)：指在執(zhí)行工作時(shí)所展現(xiàn)〈亦即可觀察到的〉的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)或 成熟度。 3. 能力(Ability)：指完成某項(xiàng)工作所須具備的心智與學(xué)習(xí)發(fā)展?jié)摿Α?4. 人格特質(zhì)(Personal character)：指一個(gè)人心理上的特質(zhì)，及對(duì)某些情境與訊息的一致性反應(yīng) 。 職能的管理向度：對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)崗位而言，職能項(xiàng)目還牽涉其管理向度，所謂管理向度 通常涵蓋人的管理、事的管理、自我管理及知識(shí)能力管理。 范例：領(lǐng)導(dǎo)人員核心職能要素一覽表 |職能 |定義 |適用層級(jí) |職能屬性 |管理向度 | |項(xiàng)目 | | | | | |自信 |對(duì)自己能力有信心，相信 |決策/戰(zhàn)略層 |人格特質(zhì)(Char|自我管理 | | |成敗是由自己掌握的，勇 |規(guī)劃層 |acter) | | | |于面對(duì)挑戰(zhàn)，肯認(rèn)錯(cuò)，能 |執(zhí)行層 | | | | |接受別人的回饋與建議 | | | | |溝通 |能虛心聆聽(tīng)并正確了解他 |決策/戰(zhàn)略層 |技能(Skill) |人的管理 | |協(xié)調(diào) |人意見(jiàn)，并且能適當(dāng)確切 |規(guī)劃層 | | | | |地運(yùn)用溝通，獲取他人同 |執(zhí)行層 | | | | |意自己所提出的構(gòu)想、計(jì) | | | | | |劃或意見(jiàn)的能力 | | | | |決策 |依據(jù)職權(quán)，運(yùn)用組織的資 |決策/戰(zhàn)略層 |能力(Ability)|事的管理 | |力 |源，在眾多的信息或方案 | | | | | |中做成符合目標(biāo)，具可行 | | | | | |性的決定 | | | | |團(tuán)隊(duì) |建立目標(biāo)一致的工作團(tuán)隊(duì) |決策/戰(zhàn)略層 |能力(Ability)|人的管理 | |建立 |，并能整合、協(xié)調(diào)成員意 | | | | | |見(jiàn)，解決成員間的沖突， | | | | | |和成員維持良好的關(guān)系， | | | | | |適當(dāng)激勵(lì)部屬，帶領(lǐng)成員 | | | | | |圓滿達(dá)成目標(biāo) | | | | |整合 |能從組織整體利益做全盤(pán) |規(guī)劃層 |能力(Ability)|事的管理 | |力 |考量，將部門(mén)內(nèi)部或是跨 |執(zhí)行層 | | | | |部門(mén)間不同領(lǐng)域的意見(jiàn)、 | | | | | |專業(yè)知識(shí)以及信息，進(jìn)行 | | | | | |協(xié)調(diào)整理，相互支持，并 | | | | | |以系統(tǒng)化整合、調(diào)控相關(guān) | | | | | |信息及資源，以達(dá)成目標(biāo) | | | | 職能層級(jí)開(kāi)發(fā) 基本上，為了區(qū)隔個(gè)別崗位在同一職能上不同檔次的要求水準(zhǔn)，也為了鑒別個(gè)別 職工的職能層次，乃至為了解全部門(mén)、全公司的職能存量，我們有必要對(duì)各職能要項(xiàng)再 賦予職能層級(jí)，以便于日后的職能運(yùn)用及管理。 在本項(xiàng)目職能開(kāi)發(fā)中，我們建議貴公司對(duì)職能采取六分法描述。在執(zhí)行層級(jí)描述 時(shí)一般有二種方法，一是采用「行為錨定評(píng)量法」(Behavior Anchor Rating Scale,BARS)，即將職能行為分層描述，自最不具備（最無(wú)需具備）至完全具備；可是 此種方法未必適用于所有職能，部分職能很難用行為錨定法敘述（如知識(shí)屬性職能）， 此時(shí)即應(yīng)利用概括性層級(jí)定義或以職能評(píng)測(cè)原始分?jǐn)?shù)對(duì)比常模換算相對(duì)量數(shù)，予以強(qiáng)迫 分配。此處先將后者操作性定義羅列如下表。 概括性職能層級(jí)定義 |層 |層級(jí)名 |層級(jí)說(shuō)明 ...
培訓(xùn)顧問(wèn)師系統(tǒng)培訓(xùn)(第一階段)