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第19講常見的誤區(qū) 激勵是公司的事情 職業(yè)經理人有時會認為，自己既沒有加薪的權力，也沒有升職的權力，激勵應該是老 總的事情、是公司的事情，公司有統(tǒng)一的激勵政策，照章執(zhí)行就可以了。 請看： |激勵方法 |決定者 | |·參考同行業(yè)及本地區(qū)的薪資水平 |·老總制定 | |，定期調整員工的工資水平 | | |·定期設立公司部門業(yè)績排行榜， |·老總與人力資源部規(guī)| |如利潤比賽、銷售比賽等 |定 | |·設立一些特殊成就獎，如超額獎 |·老總拍板 | |、節(jié)約獎 | | |·定期改善工作環(huán)境并提高工作條 |·公司統(tǒng)一規(guī)定是否改| |件 |善 | |·根據任務完成情況等指標，安排 |·老總決定 | |員工攜帶配偶出去旅游等 | | |·給員工配股 |·董事會決定 | “怎么樣，沒有我的事兒吧，激勵都是公司的統(tǒng)一規(guī)定、都是老總或人力資源部門來 制定，還有董事會決定，那可不關我的事兒，我只管完成任務?！薄闶欠褚踩绱苏J為呢 ？ 激勵不僅僅是一些制度性或政策性的激勵，它還是一個更廣義的概念，激勵包括工作 的軟環(huán)境即組織氣氛、人事關系、經理與下屬、下屬相互間的協(xié)作等的關系，職業(yè)經理 的工作風格，對公司、對工作的責任與態(tài)度，人格魅力，威信，對下屬的認可與贊美， 與下屬之間彼此的信任程度，下屬的成就感與滿足感…… 激勵不只是公司的事情，職業(yè)經理對下屬的激勵起著非常重大和微妙的作用，真正的 對下屬的激勵在于職業(yè)經理本身，他才是激勵的源泉所在。 重業(yè)務，不重激勵 一些職業(yè)經理在實際工作中，往往只注重員工的業(yè)務成績，諸如是否完成了工作、是 否達到了工作標準，部門的工作業(yè)績如何，所定的指標是否完成。但是，對員工的工作 態(tài)度、內心想法、有無積極性、是否發(fā)自內心認同等等都不太關注，更不要說如何去激 勵下屬了。 經理的做法 |“小王，這項工作要在元旦之前完成，只能干好 | |，我要的是結果，我不管你怎么完成。做完了，| |還有另外的事情要做。你來這里就是要工作，不| |能講什么條件……”。 | 下屬的想法 |“光知道催命地完成工作，許多條件都不具備， | |時間又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給| |加班費，誰愿意這么玩命地工作，催、催、催，| |再催，老子不干了……”。 | 不能只重業(yè)務而忽略了下屬的正當要求，下屬也同樣是有各種需求和要求的，別忘了 要適時地激勵下屬——包括對過程和結果，激勵在管理過程中充當著重要的角色，能夠促 使下屬高效率地完成任務。 把激勵和獎勵劃等號 激勵，不就是獎勵嗎！ |( 發(fā)發(fā)獎金 | |( 送個紅包 | |( 買件禮品 | 這是獎勵但不是激勵—— 獎勵 |對員工或下屬的工作給予一定的表彰 | |，或獎勵一定的金錢、獎品、禮物等 | |，是對結果加以表揚和鼓勵的行為。 | 激勵 |從下屬的內在動力出發(fā)，使員工在開 | |始工作時就充滿熱情，發(fā)揮潛在的能 | |量，它是一種內在的、更深刻的激勵 | |下屬工作的方式。 | 因此，激勵不等于獎勵，獎勵側重于事后，激勵主要是事前，獎勵是激勵的一個方面 ，但不是全部。 激勵就是錢的問題 下屬不就是想要錢嗎！ 下屬跟我說這困難、那困難——要錢 下屬要求長工資——要錢 下屬要求晉升——還是要加薪 下屬辭職時——加錢就能解決問題 下屬業(yè)績突出點兒——獎金、提成 說來說去不就是一個錢字嗎 對于激勵來講，錢是一項重要的激勵資源，一項缺一不可的物質基礎，即沒有錢是萬 萬不行的，但只有錢又是萬萬不可的。有的部門經理把錢當成了萬能鑰匙，以為可以用 它來打開所有的鎖，結果是有的打得開、有的打不開。只相信金錢的巨大力量，而沒有 考慮你的財力資源是有限的，為什么不試著使用一些投資少或者不用投資而同樣產生激 勵的方法呢？ 【自檢】 請想一想，在你的工作過程中，下屬真的都是只要錢就行了嗎？你對下屬的激勵只 是用金錢就能見效了嗎？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我的激勵沒有問題 有的職業(yè)經理自認為形成了一套管理方法： 我的下屬工作都很努力，在激勵這方面沒有什么問題。 我的部門業(yè)績挺好，用不著激勵。 我在部門威信高，他們都服我。 我手底下都是哥兒們，從不給我丟臉。 我的下屬好對付，給點小恩小惠就行。 誰不好好干我就開了他。 我有權誰敢不聽。 …… 殊不知這常常是職業(yè)經理的一廂情愿，你知道下屬是如何看待自己的上司的嗎？ 需要層次理論 1.層次理論 （1）需要的五個層次 需要層次理論認為每個人都有五個層次的需要： 第一層次：生理需要。食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。 第二層次：保護自己免受身體和情感傷害的需要。 第三層次：社會需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。 第四層次：尊重需要。包括內部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、認 可和關注等。 第五層次：自我實現(xiàn)需要。成長與發(fā)展、發(fā)展自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。這是一種 追求個人能力極限的內驅力。 [pic] 圖19-1 需要層次圖 （2）需要滿足的特性 人們首先希望滿足較低層次的需要，其次才會希望滿足較高層次需要。因為當前一個 基本需要未滿足前，人們通常不會想到下一個需要的滿足，就如同一個快要餓死的人不 會去想他是否喜歡吃山珍海味，而是趕快吃飽。一個人現(xiàn)在急需要一份工作來養(yǎng)家糊口 ，他不會挑剔工作的舒適、穩(wěn)定與否，也不會考慮今后是否可以升職，而是趕緊先得到 一份工作。 當一種需要滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導地位。個體的需要是逐層上升 的。從激勵的角度來看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分地滿足，個 體就會轉向追求其他方面的需要了。 這五種需要分為高級和低級，生理需要和安全需要屬于低級需要，而社會需要、尊重 需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。低級的需要主要是從外部使人得到滿足，高級 需要主要是從內部使人得到滿足。 2.層次理論的啟示 可以這么理解，激勵就是針對某種需要，以特定的方式給予滿足。所以，對下屬實施 激勵的前提就是：了解他的需要。在充分了解下屬的需要后，才能針對不同的需要，采 用不同的激勵方式。 （1）針對不同的需要實施激勵 下屬的需要層次及程度是有差異的。不要以為下屬的工資都是每月1500元，他們的需 要就都是一樣的。由于每個人的背景、家庭、經歷、性格、對未來的期望等等不同，他 們作為獨立的人、個體的人，分別處在不同的需要層次上，需要的程度也不盡相同。所 以，職業(yè)經理要分別了解他們的需要，并根據他們的需要層次，采取相應的激勵方法， 千萬不能一刀切。 （2）不能永遠使用同一種激勵方式 一旦下屬某一層次的需要得到滿足以后，滿足下一層次需要的愿望就油然而生。同樣 的激勵方式不可能永遠有效。職業(yè)經理要及時采取措施，通過滿足下一層次的需要來激 勵下屬。 了解下屬的真正需要之后，才能有針對性地實施激勵。下面介紹幾種了解下屬需要的 方法。 以上是職業(yè)經理人常有的對于激勵的不正確看法。這些看法往往是因為職業(yè)經理們不 知道下屬的真正想法而形成的。以下分析如何知道下屬的想法。 了解下屬需要的方法 1.問題清單法 問題清單法是職業(yè)經理了解下屬需要和動機的基本方法。使用這一方法，職業(yè)經理應 在工作中首先羅列下屬可能的問題清單，然后逐步分析和排除，直至發(fā)現(xiàn)下屬的需要順 序和層次。 (他的教育程度和知識程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的興趣如何？ (他是否經常試圖表現(xiàn)自己在知識和理解力方面的優(yōu)勢？ (他的社會地位如何？ (他是否喜歡和他人接觸？喜歡和哪一類人接觸？ (他內向還是外向？ (他是否經常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？ (他是否肯定自己，如果不是，為什么？ (他是否由于缺乏知識、缺乏表達自己的技巧以至和他人在一起時會緊張？ (他是否工作主動？ (他是否有創(chuàng)造力？ (他是否有挫折感？ (他是否有壓抑感？ (他是否有任何情緒？這些情緒如何表現(xiàn)出來？是由什么造成的？ (在其工作和私人生活中他想尋求什么？ (他和什么人在一起比較自由自在？ (他有沒有干擾其工作的個人問題？這些問題如何影響他的工作？ (需要哪些額外的資料來了解他？ (上一次加薪后他是什么反應？ (他是否能與你開誠布公地討論？ (他是否對你有信任感？ (他原來對你有過什么誤解沒有？ 2.對抱怨的分析 下屬的抱怨是很重要的消息來源，可以暗示甚至明示工作缺乏動機的原因，或者是用 來衡量問題的性質和嚴重程度。職業(yè)經理必須在自己和下屬之間創(chuàng)造相互信任和坦誠的 氣氛，這樣，下屬才會將抱怨公開地、理智地、建設性地、直接地表達出來。這樣，你 才能利用抱怨來解決問題及改善整個團隊的工作動機。 下屬的抱怨有兩種：一種是積極的抱怨，一種是消極的抱怨。 |積極的抱怨 |消極的抱怨 | |積極的抱怨是指那些提及工作 |消極的抱怨是指和工作沒 | |執(zhí)行障礙的抱怨。 |有直接關系的抱怨。 | |例： |例： | |( 公司的宣傳資料準備的不好 |( 人際關系 | |( 市場部給我們的市場信息太 |( 薪 酬 | |少 |( 交 通 | |( 公司部門之間配合不夠 |( 招待費 | |( 不能及時供貨 |( 福 利 | |( 代理商沒有實力 |( 費用不夠 | | | | |這類抱怨反映出好的工作動機 |這些抱怨有充分的理由， | |，因為他們表示下屬努力地想 |也可能是一種有更深層次 | |把工作做好，他們經常被一些 |原因造成的，如： | |干擾因素所煩惱，想通過抱怨 |( 對管理制度不清楚或管 | |提醒上司來解決。 |理制度不合理 | | |( 經理處理問題不當 | 3.問卷法 向下屬發(fā)放經過精心設計的問卷，通過問卷的統(tǒng)計與分析，了解下屬的需要。 需要層次調查問卷 此調查運用馬斯洛需要層次理論來分析你自己的需要和激勵情況。請根據你對現(xiàn)有工 作（或最近工作）的感受回答。 填寫示例： 下例有跟你的職務有關的若干特性。請你就每一項特性，打出三種分數： 你的工作究竟具有多少這種特性？ 你認為你的工作該有多少這種特性？ 這種特性于你有多重要？ 采用7級評分制，形式如下： （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 請將代表被你評定的特性究竟有多少的那個數字圈出來。數字越小，代表那種特性越 少；反之，數字大則那種特性就多。例如，你若覺得你的職務根本不具備或極少具備這 種特性，就圈1；如果你覺得稍微有一點，就圈2；以此類推。如果這種特性很多，但還 不算最多，就圈6。每一種只能圈一個數。每項特性都請予打分。 1．對于能擔任此職，你有一種自尊感 |a.現(xiàn)在實際有多少？ |（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最 | |b.應該有多少？ |多） | |c.這對你有多重要？ |1 2 3 4 5 6 7 | | |1 2 3 4 5 6 7 | 2．你任此職有個人成長與提高的機會 |a.現(xiàn)在實際有多少？ |（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最 | |b.應該有多少？ |多） | |c.這對你有多重要？ |1 2 3 4 5 6 7 | | |1 2 3 4 5 6 7 | 3．此職務在本單位內的威望 |a.現(xiàn)在實際有多少？ |（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最 | |b.應該有多少？ |多） | |c.這對你有多重要？ |1 2 3 4 5 6 7 | | |1 2 3 4 5 6 7 | 4．在此崗位上獨立思考與自主行動的機會 |a.現(xiàn)在實際有多少？ |（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最 | |b.應該有多少？ |多） | |c.這對你有多重要？ |1 2 3 4 5 6 7 | | |1 2 3 4 5 6 7 | 5．對現(xiàn)職的穩(wěn)定感 |a.現(xiàn)在實際有多少？ |（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最 | |b.應該有多...
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