1、甲方乙方(doc)
MRPII/ERP的實現(xiàn) 實施手記之一：甲方乙方 在面前的，是一份裝訂整齊的文件。 甲方：福建實達電腦科技有限公司 乙方：漢普管理咨詢有限公司 　　為了實施福建實達電腦科技有限公司（以下簡稱“實達電腦”）iPro計劃，實達電腦 計劃在“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計算機化管理，進一 步實現(xiàn)向“電子商務(wù)”經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重 組”、ERP系統(tǒng)應用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項目，繼之實現(xiàn)“客戶關(guān)系管 理”、“電子商務(wù)企業(yè)運營”等管理內(nèi)容。鑒于漢普管理咨詢有限公司在企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重 組”、ERP系統(tǒng)實施應用和“電子商務(wù)”應用模式等方面提供管理咨詢服務(wù)的能力與經(jīng)驗， 甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同發(fā)展的原則建立長期友好合作關(guān)系，并由 乙方為甲方的“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式提供咨詢服務(wù)，雙方 達成以下合作協(xié)議。 　　2000年2月21日，實達電腦項目正式啟動，漢普顧問組進駐，項目計劃完成時間：2 000年12月。 問題：浮出水面 　　實達電腦公司成立于1997年9月，當年銷售8100臺，營業(yè)額2400萬元。1998年，實達 電腦成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場國產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。1999年持續(xù)發(fā)展 ，品牌地位上升到國產(chǎn)品牌第三，總體品牌第六。家用機銷量連續(xù)兩年保持第二。1999 年率先在國內(nèi)市場推出了時尚家用電腦“世紀夢”系列，取得CCW年度最佳產(chǎn)品獎，在業(yè)界 產(chǎn)生較大影響。 　　在實達電腦公司管理層（組織機構(gòu)圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫 懈怠的。實達雖身處國內(nèi)PC時尚潮流之前列，但PC的技術(shù)核心掌握在國外廠商如INTEL， MICROSOFT手中，國內(nèi)廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常激 烈的。 　　公司業(yè)務(wù)的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來的管理機構(gòu)日益復雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨 增多、對外的響應速度以及對內(nèi)的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。對此，實達 電腦領(lǐng)導和管理層做出了比較敏銳的反應，2000年度一方面努力實現(xiàn)年銷量再邁一個臺 階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營運能力、通過“煉內(nèi)功”來抵御無序 競爭的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實基礎(chǔ)等問題，明文寫進了公司上上下下本年度的重點工 作計劃。 [pic] 人員：重中之重 　　“人”是任何一個項目成敗的關(guān)鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。在實達 電腦，公司對一件事情的重視程度是通過每個人的績效考核指標來體現(xiàn)的。實達電腦的 項目總負責人蔡福平先生--實達電腦副總經(jīng)理，同時任企劃部總監(jiān)，分管財務(wù)部、綜合 管理部、信息管理部--本年度考核結(jié)果的60%就來自于本項目的進展與成果，“考核不合 格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理”。于是，如何搭建合適的班子來進行這個指標的順利 分解就成了他首先關(guān)心的問題。而對于咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié) 同工作，實現(xiàn)“外力推動”與“內(nèi)力驅(qū)動”的有機結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動不力而 造成的項目損失。 　　經(jīng)過協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結(jié)構(gòu)： 　　1、 項目領(lǐng)導小組 小組組長：賈紅兵（總經(jīng)理） 小組成員：鄧宗煌（常務(wù)副總，營銷事業(yè)部總監(jiān)）、高龍（副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān) ）、陳文立（副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)）、蔡福平（副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）、 陳建（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、張后啟（漢普咨詢首席顧問，實達項目總監(jiān)） 項目領(lǐng)導小組的主要工作： · 制定方針策略，指導項目推進小組； · 審定項目目標、范圍及評價考核標準； · 批準項目計劃、監(jiān)控項目進程； · 解決項目推進小組不能解決的問題； · 研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)的優(yōu)化與重組； · 審批新系統(tǒng)的工作準則與工作規(guī)程，保證項目能夠正常進行； · 其中，咨詢公司項目總監(jiān)的職責有：對項目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免 項目方向發(fā)生大的偏差，幫助項目得以順利、高效地運行。 　　項目領(lǐng)導小組的例會制度為：每階段舉行一次例會，聽取項目推進小組的工作匯報 ；項目領(lǐng)導小組組長還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導項目工作，及時處理各種問題；日常的 協(xié)調(diào)工作由蔡福平負責；領(lǐng)導小組應持續(xù)關(guān)注以下重點問題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信 息化建設(shè)的必要性與緊要性、投入與效益的關(guān)系。 　　2、 項目推進小組 小組組長：蔡福平 小組成員：王齊勤（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、蘇初文（生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、林新（ 營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、陳世丹（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、陳沈明（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理 ）、楊慶鑾（財務(wù)部經(jīng)理）、陳威（商務(wù)部經(jīng)理）、戴志堅（采購部經(jīng)理）、傅莉萍（ 綜合管理部經(jīng)理）、林朝（綜合管理部副經(jīng)理，全程負責業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào) 工作）、謝豫川（信息管理部經(jīng)理，全程負責ERP實施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP實施硬 件環(huán)境的建設(shè)）、王玉榮(漢普咨詢實達項目組組長) 項目推進小組的主要工作有： · 制定項目計劃，保證計劃的實現(xiàn)； · 指導、組織和推動各職能組的工作； · 組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議； · 組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓、技術(shù)培訓，擔負起教員的工作； · 主持制定新的工作準則與工作規(guī)程； · 提交各階段的工作成果報告，向領(lǐng)導小組負責并匯報工作。 　　項目推進小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證項目實施，項目推進 小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到項目中；日常的協(xié) 調(diào)工作由謝豫川負責。 　　3、 項目職能小組 |財務(wù)組 |銷售組 |生產(chǎn)組 |采購組 |管理組 | |組長：楊慶|組長：陳 |組長：謝金|組長：戴|組長：傅莉 | |鑾 |威 |寶生（制造|志堅 |萍 | | | |部經(jīng)理） | | | |組員：相應職能的關(guān)鍵崗位 | 業(yè)務(wù)職能組的主要工作有： · 研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟 · 明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域 相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對軟件的需求； · 掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準備并錄入數(shù)據(jù)； · 培訓本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員； · 參加制定工作準則與工作規(guī)程； · 做好系統(tǒng)切換，運行新系統(tǒng)。 　　4、咨詢顧問職能組 組長：王玉榮 成員：彭政策（BPR咨詢顧問）、吳寶成（ERP實施顧問）、衛(wèi)曉東（ERP實施顧問）、董 蕊（ERP實施顧問）、于筱靜（ERP實施顧問） 咨詢顧問職能組的主要工作有： · 主持項目的管理與培訓工作； · 負責流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作； · 負責ERP系統(tǒng)的分步實施工作； · 對推進組、職能組與IT職能組工作進展給出咨詢意見。 　　5、IT職能組 組長：謝豫川 成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干IT職能組的主要工作有： · 配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實施的工作； · 推動培訓工作； · 負責數(shù)據(jù)準備，保證導入數(shù)據(jù)的準確、及時和完整； · 逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護工作做準備。 　　項目推進小組的例會制度為：各職能組應隨時研究工作，對項目推進小組負責并匯 報工作。值得注意的是，實達項目的一線人員不是來自IT部門。項目啟動一段時間之后 ，我們會聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問：“咦，怎么今天ERP不開會了？”整個項目在這 里被統(tǒng)稱為了“ERP”，雖不確切，倒也簡單明了。從一開始，整個項目的人員組織結(jié)構(gòu)就 把業(yè)務(wù)部“界定”在了項目的一線，IT部門重在技術(shù)實現(xiàn)與協(xié)調(diào)維護工作，難怪他們自覺 或不自覺地已經(jīng)把項目工作當作了份內(nèi)的一項長期任務(wù)。就我們咨詢顧問的經(jīng)驗來看， 這與其他企業(yè)當中普遍存在的以IT部門主導的做法相比，是有很大不同的，要做到這一 點當然需要在領(lǐng)導層和管理干部的時間投入方面確實下一番功夫。這種“明星陣容”，實 質(zhì)上是從一開始就宣布了“本項目只能成功、不能失敗”。 　　下一步，我們知道，應該是根據(jù)工作計劃，“按部就班”地投入工作了。
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