27對權力的分析(doc)
第27講 對權力的分析 【本講重點】 權力的三個特點 權力戒律 【自檢】 中國是一個官本位影響比較深的國家，請談一談你對權力的認識。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 職業(yè)經理是企業(yè)管理指揮鏈條中的一個環(huán)節(jié)。對下屬來說，他是一個領導者。職業(yè)經 理從開始擔任企業(yè)管理者那天起，就一天天地按照指揮鏈在晉升，一天天地走向權力的 更高臺階。有人認為，有了權，就可以指揮別人，別人就要聽我的，就沒有辦不到的事 情。實際情況并不是這樣。 權力的三個特點 1.強制性 運用權力的時候實際上是強制別人做事情，也就是說讓別人必須按照自己所說的去做 。權力的第一個特點就在于它是帶有強制性的，常迫使別人做什么事情。 【事例】 肖經理說：小王，你今天下班之前把銷售報告交給我。 如果沒有肖經理的命令，小王今天也許不會上交銷售報告。他做這件事是在肖經理的 命令下做的。 2.潛在性 權力往往是潛在的，對每一個經理人來講，往往是最后的手段和解決辦法。但是很多 職業(yè)經理忽視了這一點，在自己的工作當中，甚至每時每刻都不忘動用自己的權力。實 際上，讓別人自覺地做事情，權力才會發(fā)揮它的價值。 如果你天天用權的話，權力也就失去了它的威力。試想，如果你每次向下屬布置工作 時，都要用權力迫使下屬接受和服從的話，你這個經理也就當到頭了?？墒牵沁@一 點，往往被許多職業(yè)經理忽略，以為自己有了權力就可以隨時動用權力。特別是當下屬 對于指令不理解、不情愿時，經理動用自己的權力，用“如果明天早上一上班我還看不到 這個報告，你就別來上班了”之類的話迫使下屬去做事。其實，這樣做已經是“黔驢技窮 ”了。 3.與職位相聯(lián)系 我們所說的權力，其實指的是與職位和職責相聯(lián)系的權力，不可能超越職位去行使權 力。比如說一個部門的經理不可能去指揮別的部門的員工或者下屬做這做那，人家根本 就不會理你，因為這是在你的權力界限之外。權力的行使，僅僅局限在和職權職位有關 的方面，所以企業(yè)當中的權力就叫職權。超越職位的權力是沒有的。 【事例】 肖經理讓部門秘書小王寫一份銷售總結。 人力資源部任經理與公司各部門的關系，是計劃和建議關系，而不是命令的關系。 權力戒律 |提示 | |戒律一：權力不能用來激勵 | |戒律二：權力不能使人自覺 | |戒律三：權力不能產生認同 | |戒律四：權力不能濫用 | |戒律五：權力對下屬影響有限 | |戒律六：慎用權力 | 權力是一把“雙刃劍”，有好處也有麻煩，正確地運用權力對職業(yè)經理來說非常重要。 1.權力不能用來激勵 權力的特點就在于它的強制性，就是強迫別人做事情，而每個人最愿意做的是出自本 意的事情。世界上沒有人愿意被別人領導，沒有人甘心情愿地當別人的下屬。 當你運用權力的時候，如果不能帶來任何的激勵，實際上是在強迫下屬，他的內心是 抵抗的，在這個時候，每個人的創(chuàng)造性是極其有限的。所以，權力不能帶來激勵，它不 能激發(fā)下屬去做一些事情。 有些經理認為有權力給予下屬獎賞，認為“有權就好辦”“有權就能激勵下屬”“如果我 有給下屬加薪、晉升的權力，我就能夠激勵下屬”等等。其實，有權給予下屬獎賞與激勵 并不是一回事。 【事例】 對于一位想得到較高職位的下屬，加薪對他來說沒有激勵的作用，就是說，并不是權 力，如加薪的權力，晉升的權力本身帶來了激勵，而是因為滿足了下屬的某種需要動機 、欲望，從而帶來了激勵。 2.權力不能讓人自覺 權力的特點，在于迫使別人服從自己的意見。這就意味著，當你運用權力時，你的下 屬是被動的、不自覺的，或者說，是你說一下，他動一下，你說怎么辦，他就怎么辦。 【事例】 銷售部肖經理不可能通過命令的方式使下屬小王自覺地按照自己的種種期望做事。如 果不理解、不情愿的話，小王并不會因為肖經理的命令而發(fā)自內心地、自覺地去做肖經 理期望做的事。實際上，只有小王理解了肖經理的期望，并且與個人的期望達成一致時 ，才會自覺地做事。 許多職業(yè)經理，在擁有一定的權力之后，往往有一種潛意識，認為既然我是你們的上 司，下屬就應當自覺地服從我的意志，自覺地按照我的想法去做事。結果許多經理發(fā)現 ，自己已經明白地強調了多次的問題，下屬就是“死不改悔”。 3.權力不能帶來認同 職業(yè)經理常犯這樣的錯誤： 一種是：這件事情就這么定了，大家別爭了。 還有一種：你們懂什么，我做多少年經理了，這個業(yè)務我干多少年了，你們根本就不 懂，你們就按我說的辦，沒錯，就這么干。 這種方式只能強迫別人按照你的想法去做，但是你絕對不能讓別人認同你的想法。 很多下屬實際上對上司的評價并不那么好，并不像上司自己所感覺的那么好。在官本 位傳統(tǒng)很深的社會里，很多的職業(yè)經理可能覺得自己很會玩弄權術，通過玩弄權術使得 下屬認同自己。其實，運用權術導致下屬怕你，怕你運用權力去整他，或者給他穿小鞋 ，或者是給他難堪，總之你是想讓他怕你，他怕的結果就是你說什么他都認同。這是一 個虛假的認同。 4.權力于下屬的影響有限 現代社會中，員工和企業(yè)之間的關系是一種契約的關系，而契約僅僅發(fā)生在勞動方面 ，就是付出勞動獲得報酬，不是說他把整個人都交給組織了。這種情況下，權力根本就 不能濫用。 【事例】 小王的銷售報告沒有能在肖經理要求的時間交上去，肖經理大怒。在部門會議上狠狠 地批評了小王。結果，小王覺得很委屈，對肖經理的批評無法接受，部門的其他人雖然 沒有說什么，但會后卻議論紛紛，認為肖經理做得過分了，認為大家都十分忙碌，而肖 經理卻因為這么一點事就狠批小王，有點小題大做。 另外，權力對于將要離開的人根本沒有效果，權力對于那些資格很老、工作成績一般 、不求上進的人也沒有效果。 有些職業(yè)經理有權力崇拜的傾向，認為并非權力的作用有限，而是不會用。有些上層 經理認為，有了權力，事情還不好辦？下屬還能不“巴結”自己？他們沉溺于對權力的迷 信之中。 5.權力不能濫用 職業(yè)經理本身沒有太多的權，但經常濫用權力，有的時候對于下屬，對那些希望在公 司獲得成長的人來講，直接上司濫用權力對他生存和發(fā)展的壓力比高層的權力濫用要大 得多。職業(yè)經理權力的濫用往往是損害具體的人。 【自檢】 剛參加工作的小趙在工作中得罪了肖經理，肖經理總是不太喜歡他，這一次，有一 個比較難“攻克”的客戶，肖經理就對小趙說，這個工作交給你了。肖經理想：如果攻克 了更好，攻不下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。你對肖經理的做法有何評 價？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |這些事情雖然看起來都很小，但實際上這種權 | |力的濫用對年輕的員工來講，可能在他一生當 | |中都有陰影，而且會對這個企業(yè)產生很不好的 | |印象。從而嚴重地影響了企業(yè)整個員工隊伍的 | |建設。 | 公司里權力濫用的典型表現： ①僅僅因為擁有一定的權力，就憑主觀意識，憑個人好惡采取某些如任用、辭退、晉 升、獎勵的行為； ②為了個人用途私自動用組織資源； ③以授權的名義將個人職責推給下屬； ④在工作決策時，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施； ⑤主要依據權力（懲罰或獎賞），而不是運用影響力去改變下屬的行為； ⑥給與自己關系好的下屬額外的好處或給與自己關系不好的下屬額外懲罰； ⑦運用權力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為。 6.慎用權力 慎用權力，就意味著你必須依據前后一致、公平、公開的規(guī)則做出獎賞或懲罰的決定 。 銷售部經理在給銷售代表們分派銷售責任區(qū)和銷售指標時，必須用事先確定的劃分標 準和原則，否則可能會因為客戶的“肥度”不同而引起某些銷售代表的不滿。 慎用權力，還意味著不到萬不得已，不要運用權力。 【事例】 你的下屬小王最近經常遲到，你怎么辦呢？如果運用權力的話，你只能是：批評、扣 工資、辭退、開除。 問題是，這種懲罰常常是消極的。如果下屬行為出現偏差，首先應當尋找原因，他可 能有問題需要你的幫助，而不是接受你的懲罰。而且，一旦你采取了懲罰的手段，很難 再取得下屬的好感和認同。 【事例】 小王經常遲到讓肖經理很惱火，批評他幾次也不見好轉，于是有兩次小王請事假時， 肖經理就不予批準，還調整他去做一個新行業(yè)的客戶，作為對他的懲罰，工作難度更大 了。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上司談及此事。由于肖經理與小 王的關系已經僵了，雖然肖經理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。 因此，必須讓下屬明白：你為什么要這樣行使權力。這樣，你行使權力才能對他們未 來的行為產生你所期望的影響效果。 【事例】 當只有一個主管職位空缺，而表現不錯的銷售代表有幾位時，你必須對那些有資格但 最終未被升遷的人解釋，決定升遷的因素不單是他們現在的工作表現，同時也考慮到升 遷者能不能成功地勝任銷售主管的職位。 顯然，如果你事先就讓下屬們明白，什么樣的表現可以升遷，或者升遷的標準是什么 ，不僅可以引導下屬的行為，而且在做出升遷誰的決定時，爭論和不滿會降低到最小程 度。相反，如果你事先什么也不說，下屬們不知道升遷的標準，你決定了升遷者后，才 告訴他們標準，不僅不會引導下屬的行為，還會引起激烈的沖突。 【本講總結】 權力因職位而獲得，權力帶來的往往不是正面的東西，不是促成建立我們的領導力的 東西，而往往是一個損害我們作為企業(yè)的管理者，一個項目的領導者的形象的東西。只 有我們把權力作為工作的基礎，作為一個最后的手段，一個支持我們利用其他的領導方 法改進工作，提高下屬的工作業(yè)績，激勵下屬的工作積極性的方式的時候，權力才有效 。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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