外協(xié)采購物流流程
外協(xié)采購物流流程 2．1 外協(xié)采購物流的含義 隨著市場的發(fā)展，零部件制造與元器件生產(chǎn)漸趨專業(yè)化、規(guī)?；栽骷楫a(chǎn)品的 企業(yè)經(jīng)過資本積累和兼并，生產(chǎn)能力迅速提高，其產(chǎn)品不再是某種、幾種，而是成千上 萬，品種繁多，規(guī)格齊全，以零部件為產(chǎn)品的企業(yè)則日趨特約化，即專門為某家或幾家 以元器件為產(chǎn)品的企業(yè)制造相關(guān)產(chǎn)品的零部件。在以零、部件作產(chǎn)品的企業(yè)為供方與以 元器件作產(chǎn)品的企業(yè)為需方的協(xié)作過程中，以零部件為產(chǎn)品的企業(yè)成為以元器件為產(chǎn)品 的企業(yè)的外協(xié)廠家，其提供的零、部件稱為外協(xié)件。 外協(xié)采購物流是建立于合作基礎上的一種采購方法，這將導致供應鏈管理和協(xié)同物流 管理，因為這種采購管理在實現(xiàn)組織效率的前提下實現(xiàn)，它從企業(yè)內(nèi)部的部門開始，接 著加強部門間協(xié)作效率，然后改善與供應商合作績效，最后延伸到整個供應鏈。正是協(xié) 作采購的行為所推動，致使在采購管理中有兩個方面異常重要：一是供應商的選擇。隨 著企業(yè)互惠職能的不斷擴大，供應伙伴能起多大的作用關(guān)鍵在于如何選擇供應鏈伙伴， 傾斜的供應鏈將成為一種競爭優(yōu)勢。二是供應雙方貢獻的確立。供應鏈成員將繼續(xù)彼此 依賴，共同分享更多的資源，以降低資源的重復建設，實現(xiàn)最大的價值貢獻。例如，合 作伙伴都將參與制定合作計劃的過程，占主導地位的供應伙伴在設計方案和開發(fā)產(chǎn)品階 段的影響將越來越大。只有做到了以上兩點，才能建立合作伙伴關(guān)系和實現(xiàn)真正的供應 商整合。在我們高度認識到采購供應體系中合作伙伴關(guān)系建立的重要性的同時，還應該 意識到這種協(xié)調(diào)性的供應關(guān)系也并不是針對所有企業(yè)供應商，由于各供應商自身核心能 力的差異以及產(chǎn)品市場的特征所決定，不可能所有的供應商都能對下游企業(yè)提供強大的 戰(zhàn)略支撐。因此，與供應商的合作與強制管理應該是并存的，即有些供應商與企業(yè)的關(guān) 系是合作型，而有些則需要企業(yè)以強硬的談判力和市場地位盡可能使采購的經(jīng)濟利益向 自身方向轉(zhuǎn)移。 外協(xié)采購物流包含在供應鏈縱向聯(lián)盟中，所謂供應鏈縱向聯(lián)盟（supply chain alliance ,SCA）也就是指供應商-制造商(Supplier- Manufacturer)聯(lián)盟,或者稱為賣主/供應商買主(Vendor/Supplier- Buyer)聯(lián)盟、供應商關(guān)系(Supplier Partnership)等。供應鏈縱向聯(lián)盟可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共 享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。 這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系形成于集成化供應鏈管理環(huán)境下,形成于供應鏈中為了特定的 目標和利益的企業(yè)之間。形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本，降低庫存水平，增 強信息共享，改善相互之間的交流，保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性,產(chǎn)生更大的競 爭優(yōu)勢,以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點財務狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和 提高。顯然，戰(zhàn)略合作關(guān)系必然要求強調(diào)合作和信任。 實施供應鏈合作關(guān)系就意味著新產(chǎn)品與技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機 會共享和風險共擔。在供應鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格， 而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務、技術(shù)革新、產(chǎn)品設計等方面進行良好合作的供應商。 2．2 外協(xié)采購物流的重要意義 速度是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵所在。供應鏈中制造商要求供應商加快生產(chǎn)運作速度，通 過縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本和提高質(zhì)量的目的。要縮短總周期，主要依靠 縮短采購時間、內(nèi)向(Inbound)運輸時間、外向(Outbound)運輸時間和設計制造時間(制 造商與供應商共同參與)，顯然加強供應鏈合作關(guān)系運作的意義重大。 閱讀助手 有資料顯示，80年代,日本汽車工業(yè)因為大力改善采購工作，平均每一輛汽車成本節(jié) 省了近600美元，在極大增加了日本汽車公司利潤的同時，也極大增強了日本汽車的國際 市場競爭力。 日本的本田汽車公司的采購管理工作很具有代表性，本田公司每輛車80%的成本都用 于從外部供應商購買零部件，即每年在供應商處的購買額達60億美元，也就是說，公司 13000名員工所生產(chǎn)的只占每輛車成本的20%，他們認為:供應商的狀況如何對本田公司的 贏利至關(guān)重要，好的供應商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務，因此必須與供應 商建立長期合作伙伴關(guān)系。 本田公司實施采購管理的一項重要舉措是“最佳伙伴”項目。首先，本田公司與供應商 的關(guān)系是一種“永久關(guān)系”。一旦與某家供應商簽約，就希望這種關(guān)系能夠保持25年至50 年。其次，本田公司摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價的采購方式，轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，他們的 信條是“我如何利用供應商的技能來增強自己在最終市場的競爭力?” 在充分了解供應商制作零部件的成本（包括所有業(yè)務支出和利潤）的基礎上，本田公 司的采購人員為所購貨物制定出成本表單，然后據(jù)這些表單定出“目標價格”告訴供應商 。如果有供應商收到目標價格后，對本田公司的采購人員說:“你們真是瘋了”,本田公司 馬上就會派出工程師到供應商的公司去，檢查供應商的生產(chǎn)流程，找出導致供應商價格 過高的原因。本田公司不僅在采購價格方面節(jié)省不菲，并且，通過同供應商的長期合作 ，本田公司也極大縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本和時間。各供應商為本田公司提供了許多關(guān) 于如何改進質(zhì)量，更有效利用零部件的建議，本田公司對所有建議進行分析和測試，然 后采納最好的建議。 通過建立供應商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系,還可以達到以下目標: ⑴ 對于制造商/買主，可以降低成本(降低合同成本)，實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價 格，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)品設計水平和對產(chǎn)品 變化的反應速度，強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。另外可補充技術(shù)能力的不足，生產(chǎn) 廠缺少用來生產(chǎn)某種產(chǎn)品或零部件的技術(shù)和設備，因此利用外協(xié)來補充，有以下原因： 首先從制造廠的生產(chǎn)量來看，為了取得該項產(chǎn)品的技術(shù)和設備，需要巨額的資金，而籌 措該項資金或者有困難，或者即使能夠籌到所需要的資金，但根據(jù)需求預測來估計，投 資的危險也很大，或是開工率低，很不經(jīng)濟。其次該項技術(shù)對本長來說，只不過是生產(chǎn) 工序的一部分，并非本廠生產(chǎn)技術(shù)的主導工序。因而，引進和持續(xù)利用該項技術(shù)都有困 難，很不經(jīng)濟。最后其他廠商擁有高度的技術(shù)，無論在產(chǎn)品質(zhì)量或成本方面，外協(xié)都比 本廠有利。 ⑵ 對于供應商/賣主，可以保證有穩(wěn)定的市場需求，對用戶需求更好地了解，提高運作質(zhì)量 ，提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性，獲 得更高的(比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應商)利潤。 ⑶ 對于雙方，則可以改善相互之間的交流。與供應商建立外協(xié)伙伴關(guān)系將演化為采購管理 中重要的管理職能。該職能最重要的一點將是對供應商進行關(guān)系管理，以確保企業(yè)能同 聯(lián)盟或伙伴進行有效的信息溝通和利益共享，合作進行有利于聯(lián)盟成員的持續(xù)性發(fā)展規(guī) 劃。 2．3 外協(xié)采購伙伴的綜合評價、選擇的步驟 企業(yè)的產(chǎn)品需要是多樣的，企業(yè)應根據(jù)自己的情況選擇適當數(shù)量的供應商，建立供應 商網(wǎng)絡，致力于和供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在現(xiàn)實采購決策中,企業(yè)往往既實施采購方 橫向聯(lián)盟，也實施供應鏈縱向聯(lián)盟，這種混合聯(lián)盟采購策略更多地被大型企業(yè)采用。 合作方案及外協(xié)采購伙伴的綜合選擇可以歸結(jié)為以下幾個步驟:(1)分析市場競爭環(huán)境 (需求,必要性)；(2)確定聯(lián)盟策略，即選擇橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟還是混合聯(lián)盟；(3)確立 外協(xié)采購伙伴選擇目標；(4)制定外協(xié)采購伙伴評價標準；(5)成立評價小組；(6)外協(xié)采 購伙伴參與；(7)評價外協(xié)采購伙伴。若評價合格，則實施相應的聯(lián)盟策略；若評價不合 格，則返回(3)重新確立伙伴選擇目標。(8)實施相應的聯(lián)盟策略后，若效果良好，表明 聯(lián)盟策略成功；若效果不佳，則結(jié)合市場情況返回(1)重復上述步驟。 企業(yè)必須確定各個步驟的開始時間，每一個步驟對企業(yè)來說都是動態(tài)的(企業(yè)可自行 決定先后和開始時間)。并且每個步驟對于企業(yè)來說都是一次改善業(yè)務的過程。 2．4 外協(xié)采購物流的管理 2．4．1 深入摸排 首先應統(tǒng)一企業(yè)各級主管人員的認識。要把引進競爭機制公平選定外協(xié)戶與維護社會 主義市場經(jīng)濟秩序、提高企業(yè)競爭能力、促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。 在統(tǒng)一引進競爭機制認識的基礎上，組織專門機構(gòu)，由技術(shù)、質(zhì)量、工藝、財務等專 業(yè)人員參加，按外協(xié)件類別對眾多的外協(xié)廠家進行摸底和排隊。 ⑴ 摸排外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量、價格。通過查閱各類外協(xié)產(chǎn)品生產(chǎn)廠家歷年來的產(chǎn)品檢驗記錄檔案 ，排出各類外協(xié)廠家在產(chǎn)品制造過程中所選用的制造材料質(zhì)量、技術(shù)參數(shù)、工藝水平的 優(yōu)劣次序。并按同等質(zhì)量條件，比較各外協(xié)廠家的產(chǎn)品價格，排出高低次序。 ⑵ 摸排外協(xié)廠家的生產(chǎn)能力。通過實地考察，掌握各外協(xié)廠家的固定資產(chǎn)、資金、設備、 人員及其素質(zhì)、上年度經(jīng)營額等情況，排出生產(chǎn)能力的高低。 ⑶ 摸排外協(xié)廠家的技術(shù)力量。摸排外協(xié)廠家的設備外，應查驗相應的技術(shù)人員及其人事檔 案，看其是否符合規(guī)定的要求并排出強弱的次序。 ⑷ 摸清制造材料市場價格。核定外協(xié)件價格應先摸準外協(xié)制造材料的價格。按外協(xié)件設計 圖紙的材料要求，深入市場調(diào)查以掌握制造材料的價格動態(tài)。 ⑸ 摸準外協(xié)產(chǎn)品的真實成本。由技術(shù)、質(zhì)量、工藝、財務等人員組成的專門機構(gòu)，來選擇 產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、技術(shù)力量最佳的外協(xié)廠家，進入外協(xié)制造現(xiàn)場，分工負責記錄并 計算料、工、費的實際消耗情況，并以此來測算外協(xié)產(chǎn)品的真實成本。 2．4．2 組織投標 要引入競爭機制，公平地選定外協(xié)伙伴。在對外協(xié)產(chǎn)品的真實制造成本以及對外協(xié)廠 家的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、技術(shù)力量等情況已經(jīng)心中有數(shù)的前提下，應以投標的形式選 定外協(xié)戶。 ⑴ 作好廣泛的宣傳發(fā)動工作 一要講清以競爭的方法選定外協(xié)戶是市場經(jīng)濟的客觀要求；二要表明需方企業(yè)對引進 競爭機制的決心；三是要發(fā)布投標工作計劃和操作細則。宣傳發(fā)動的形式，可召開外協(xié) 戶座談會，也可印發(fā)書面資料。 ⑵ 明確評標依據(jù) 評標是需方對供方所投標函進行評定的行為。作為供方的外協(xié)戶根據(jù)需方企業(yè)的采購 要約和組成價格的制造材料成本、工資、模具推銷費、動力費、特定工藝費、工藝損耗 及其他費用、稅金、利潤等因素，計算并填寫標函，密封遞交需方企業(yè)。為合理評定標 函是否中標，應事先明確中標的依據(jù)。一般擬采取在按設計要求的前提下，以其所報價 位高低為主要依據(jù)，適當參考生產(chǎn)能力和技術(shù)力量因素的辦法，選定中標單位。也可根 據(jù)由技術(shù)、質(zhì)量、工藝、財務等專業(yè)人員組成的專門機構(gòu)在制造現(xiàn)場測定的實際制造成 本，確定標底，選定與標底差距最近者為中標單位。 ⑶ 保持競爭的延續(xù)性 為保證外協(xié)產(chǎn)品的質(zhì)量和供貨時限，防止個別外協(xié)戶先承諾低價位以取得中標權(quán)，然 后降低制造材料標準牟取利潤，或借口虧損不按時限供貨以要挾提價等可能發(fā)生的現(xiàn)象 ，宜對同一外協(xié)產(chǎn)品選定三家左右的外協(xié)戶，分別確定供貨比例。從而使需方企業(yè)在保 持外協(xié)戶競爭延續(xù)性的過程中，確保外協(xié)產(chǎn)品的質(zhì)量和采購計劃的有序執(zhí)行。 ⑷ 公平?jīng)Q標 決標是決定中標人的行為。投標人將密封的標函遞交需方后，由需方組織開標、評標 和決標。公平選定的某種外協(xié)件數(shù)家中標單位應根據(jù)其標函報價的高低，按既定的計算 辦法，分別確定其供貨比例。 ⑸ 簽訂合同 簽訂合同是需方和供方根據(jù)供方在標函中的承諾進行確認并簽訂書面約定的行為。雙 方應在合同中明確外協(xié)件名稱、數(shù)量、質(zhì)量、價格和結(jié)算辦法、交貨期限、驗收方法、 違約責任等項內(nèi)容，作為履行各自權(quán)利義務的依據(jù)。 2．4．3 動態(tài)管理 經(jīng)投標選定的外協(xié)戶，其外協(xié)戶產(chǎn)品的價格，不是一次確定永久管用。而應實行隨外 協(xié)產(chǎn)品制造材料價格的變化而變化的動態(tài)管理。材料成本是外協(xié)產(chǎn)品價格的主要組成部 分，制造材料價格發(fā)生變化時，外協(xié)產(chǎn)品的價格應作相應的調(diào)整。因此需方企業(yè)應指定 專人負責外協(xié)制造材料價格信息的市場調(diào)查，并建立制造材料價格檔案，及時提供外協(xié) 產(chǎn)品價格調(diào)整的依據(jù)。為便于操作，應確定不同材料的不同調(diào)整周期和實施調(diào)整的價格 升降幅度極限。即在一定周期內(nèi)某種材料的價格升降幅度（按調(diào)整周期內(nèi)各次市場調(diào)查 的平均值計）達到一定極限時，應對其所制造的外協(xié)產(chǎn)品價格作相應的調(diào)整。實踐證明 ，只有實施價格的動態(tài)管理，才能保持價值和價格的相對平衡，進而鞏固由競爭產(chǎn)生的 外協(xié)戶與需方企業(yè)的協(xié)作關(guān)系。 2．4．4 加強外協(xié)件的質(zhì)量控制 由于外協(xié)件大多是非標產(chǎn)品和部件，對其質(zhì)量進行控制設計的方面很多，因此對外協(xié) 件質(zhì)量的控制是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從采購過程和ISO9000標準的要求可以分析出 質(zhì)量控制的幾個關(guān)鍵點如圖9- 1所示：控制住了這些關(guān)鍵點，外協(xié)件的質(zhì)量就可以保證。為了控制住這些關(guān)鍵點，企業(yè) 應制定出...
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