“找對”員工－－實施ES員工滿意管理的“五步棋”之二
“找對”員工－－實施ES員工滿意管理的“五步棋”之二 [pic] 　　1994年，在美國發(fā)生了一起工作場所惡性暴力案：一家漢堡連鎖店雇用的一個男子 被他的老板請進辦公室，并要求他離職。很顯然，這一要求未被這個男子所接受。結(jié)果 ，他持槍在店里出現(xiàn)。當他發(fā)泄完怒氣時，6人被擊中受傷。令人撓幸的是，靠著現(xiàn)代醫(yī) 學(xué)的奇跡，竟無一人死亡。調(diào)查此案的警察和店家管理者發(fā)現(xiàn)，該男子曾被同一街區(qū)的 另外幾家快餐店解雇，因為他曾經(jīng)暴露過一些舉止上的問題，而且就在這家雇用他的連 鎖店的人事檔案中還有一份“不推薦他重新受雇”的書面材料。由于該店管理不善和失誤 ，他的檔案被放在連鎖店總部，于是他設(shè)法通過一種不引人懷疑的辦法再次受雇。 　　這說明只有找對人，才能作對事。而且要想使服務(wù)達到優(yōu)質(zhì)化，必須在一開始時就 雇用優(yōu)秀的人才，這總比以后解雇差的人員更容易些。 　　●精彩案例：“看”他怎么說，而非聽他說什么 　　情景一：好員工是什么樣？--- 菲爾在美國麻薩諸塞州波士頓市的劍橋馬里奧特飯店門房工作。讓我們看看他是怎么樣 認識服務(wù)工作的：“我們基本上是一家商務(wù)賓館。從周一至周五，我們的客人或乘自家車 或出租車到達，客人一手拿著手提箱，通常都是匆匆忙忙。車一停好，立即跑到前臺登 記住宿，無需行李員幫忙。他第二天一早來到大廳，馬上去餐廳用早餐。他通常非常匆 忙。出門馬上就要用車，不喜歡等。對這些客人來說一分鐘等于十分鐘?！?他比誰都清楚，忽略了細節(jié)會影響大局的。于是他建議： 　　1.如果客人一個人在餐廳用餐，向他打聲招呼，對他友善。他一定很想家。 　　2.留意客人的真正需求。如有可能，一定給他一點額外的什么東西。 　　3.早上上班面帶微笑。你的心情會對同事產(chǎn)生連帶影響。要把個人的麻煩留在家里 。 　　他留給人樂于助人，精通業(yè)務(wù)，熱情好客，安全可靠的第一印象。他懂得讓客人覺 得受到歡迎。更可取的是，他往往也是客人在離開時接觸的最后一個人，為客人送行時 的最后良好印象，會讓他們深刻持久。例如，在電梯間裝上鏡子，使顧客等電梯時照照 就有事可做，而不感到時間難熬。他花幾個月的時間動員賓館總經(jīng)理投資50萬美金，為 賓館車道加蓋遮蔽雨淋的鋼架玻璃天棚。還建議在旋轉(zhuǎn)玻璃門上印制圖案，以免顧客一 頭撞上。菲爾確實有種才能，他能看出在某種情況下缺少什么。他一直在開動腦筋考慮 怎么改進問題。有一次，菲爾決定參觀一下總統(tǒng)套房，要親眼看看一晚上花500美金套房 ，究竟是什么模樣。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了問題：“是什么人設(shè)計的，全賓館最昂貴房間的窗戶居然 沒有面對查爾河！”他又發(fā)現(xiàn)擺在桌子上的小宣傳單的點餐卡，卻在介紹只要4.99美元的 比薩餅。他建議還是打上一些酒的廣告吧。這說明員工如果了解了公司的整體經(jīng)營策略 ，就會把工作做得更好。而管理層的職責(zé)就充分激勵員工們像菲爾那樣有主動負責(zé)的精 神。 　　從菲爾這一服務(wù)明星的誕生，給我們在怎么樣發(fā)掘人才，達到“找對人，作對事”效 果，提供了這樣的啟示： 　　第一要有技巧的面試。要詢問他們以顧客身份光顧類似你公司時，體驗如何？即多 問他 　　接受服務(wù)的經(jīng)驗，而非提供服務(wù)的經(jīng)驗； 　　第二要把面試當作向顧客征詢意見反應(yīng)，而非是在招聘。 　　第三多了解他對你公司的服務(wù)看法，注意他最看重什么？以及他是如何看待顧客與 員工之間關(guān)系的，這個人會把什么樣的工作態(tài)度帶到公司接待顧客，這些問題十分重要 。第四對人不要貿(mào)然下結(jié)論。 　　不要拿空洞的表格來評判，一定要面談?！翱此趺凑f?！薄　　　?　情景二：招聘中千萬不可忽略對“品德”的考核--- 一位著名企業(yè)在招聘員工中曾發(fā)生這樣一件事：當時經(jīng)過筆試、面談等層層篩選，幾百 名應(yīng)聘者中只剩下不到十人闖過最后一道關(guān)，這時總經(jīng)理出場。他并沒有過多的考察這 些人的專業(yè)知識。而是對每個單獨會面的人都說了這么一句話：“你還記得嗎？半年前在 一個研討會上，我們已經(jīng)見過面了，當時你還宣讀了一篇文章，寫得真不錯……”其實，這 只是個幌子，總經(jīng)理本人根本就沒有參加過這個研討會。但是，除了最后一位女孩外， 前面所有的人都順著總經(jīng)理的竿子往上爬：“您一提醒，我想起來了，咱們確實見過面。 至于那篇稿子，寫得還不夠透徹，希望您能多多指教……” 　　只有這位女孩聽了這句話不那么回答。她心里犯嘀咕：“總經(jīng)理肯定認錯了人，我從 沒參加過那個研討會，他怎么能認識我呢？可是否認吧，當著幾位考官，太不給總經(jīng)理 面子了；承認吧，也不合適……”最后，小女孩一咬牙，非常從容地回答道：“總經(jīng)理先生 ，我想您可能認錯人了吧，我當時出差在外，不可能趕回來參加這個研討會。非常抱歉 ，讓您失望了……”說完話，女孩禮貌的站了起來朝門外走去，她已不抱任何希望了。但總 經(jīng)理卻叫住了她：“小姐，我們決定錄用你了?！笔聦嵶C明，總經(jīng)理的決定是正確的。在 后來的工作中，這個女孩的業(yè)績確實非常突出。 　　情景三：忠誠可靠，應(yīng)當優(yōu)先錄取--- 濟南軍區(qū)某裝甲師通信連退伍戰(zhàn)士許慧回到原籍承德市不久，報名應(yīng)聘一家公司的人秘 人員。經(jīng)幾輪篩選，到一場考試時，百余名應(yīng)試者僅剩無幾。角逐繼續(xù)進行，筆試題卻 讓許慧很是為難。內(nèi)容是：“請你寫出原單位名稱，有多少人，在單位負責(zé)什么和你將為 本公司提供什么最有價值的材料？”身為退伍軍人，許慧忘不了部隊多年所接受的保密教 育?！皩幵嘎浒瘢膊荒苄孤盾娛旅孛??！毕氲竭@里，許慧在試卷附頁上寫道：“我非常愿 意加入貴公司，可作為一名退伍軍人，保守軍事秘密是我義不容辭的責(zé)任。我只能交上 一份空白的答卷，請諒解?！?　　在多項測試中對許慧一直看好的招考人員，無不感到吃驚和惋惜。公司總經(jīng)理得知 此事，立即調(diào)閱了許慧的全部應(yīng)試材料，面對那張唯一的“白卷”，他露出了滿意的微笑 。他對下屬說：懂得保守軍事秘密的人，同樣懂得保守商業(yè)秘密。許慧政治素質(zhì)好，忠 誠可靠，應(yīng)當優(yōu)先錄取。 　●游戲規(guī)則：堅持“寧愿沒有，但求最好”原則 　　其一：要想釣到魚，你就得知道“魚愛吃什么”--- 　　1.嚴把招聘關(guān)，避免因挑選過程粗糙而帶來無謂的流動---- 了解員工的真實信息，包括其專長、離職原因、個性、家庭、價值取向等；增加面試環(huán) 節(jié)，不要因急用人就圖省事省去必要環(huán)節(jié)，面試不僅能深入地了解他是否適合企業(yè)，而 且能“擠”出履歷中的“水分”；向應(yīng)聘者客觀地介紹公司，告訴他公司的優(yōu)劣勢、存在的 問題、發(fā)展目標以及在工資、獎金其他報酬方面哪些事情是他們能做到的，哪些做不到 。雖然可能會使有些應(yīng)聘者失望，但由此避免了誤導(dǎo)，減少應(yīng)聘者不現(xiàn)實的期望；評估 招聘新人對老員工產(chǎn)生的影響。 　　2.建立企業(yè)內(nèi)部溝通機制，了解員工的想法--- 員工的想法可分為幾類： 　?、殴降墓べY、合理的工作時間、良好的工作條件； 　?、颇軌騾⑴c決策； 　?、蔷哂薪?jīng)濟保障； 　　⑷有提升和自我進取的機會； 　?、捎泄ぷ鲀r值和個人重要感。 　　⑹有集體感 　　3.不同的人有不同的想法，只有了解了每一個員工的想法，才能采取預(yù)防措施。做 好溝通，要從以下幾方面著手： 　?、殴芾韺討?yīng)先塑造自己的管理威信。 　　⑵建立溝通渠道也很重要，包括組織渠道：部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)站在公司的角度，經(jīng)常與員工 接近；跨組織渠道：公司可設(shè)置員工意見反映信箱，員工意見可不通過正式組織，直接 進箱。 　　⑶另外還要建立工作感情，使溝通變得更簡單。 　　其二：注意：不要站在聽的立場上--- 中國人常說“看他怎么說”，很少說“聽他怎么說”。話怎么用“看”而不是用“聽”？這當中 必有奧妙。比如“這種話你也會聽？”因為話可以胡說八道，所以不能隨便聽。有些人一 聽就相信，結(jié)果常常上當吃虧。就算怨天尤人，又有何用？話不能聽的意思，并不是所 有的話都不能聽，而是強調(diào)應(yīng)該遵循中國人的行為準則，從“不”開始。也就是說“站在不 要聽的立場上來聽，才不會亂聽，以致一聽就倒霉，才能夠聽得恰到好處，而不吃虧。 中國人不太聽話，說起話來不太負責(zé)任。對他們的話，完全不聽不好，完全聽也不好。 中國人用“看”來輔助，故十分看重“看他怎么說”。這樣一來，既聽他的話，又看他說話 的樣子，綜合判斷，才決定信或不信。正如西方人主張的，人的行為比語言更能說明內(nèi) 心的動機。至于說如何進行有效的面談，下面提供5個步驟供參考： 　　1.事先擬訂選拔計劃--- 事前確認這項工作的內(nèi)容及主要職責(zé)，應(yīng)征者需具備哪些必要和次要條件，并且評估部 門的人力需求，如何配置各項職位。人事部門要提供一套工作職務(wù)說明書，以協(xié)助經(jīng)理 人擬訂選拔計劃時參考。 　　2.過濾篩選--- 根據(jù)選拔計劃來過濾篩選手中的履歷資料，先篩除條件不合適的資料，可提高面談的效 率。也可用電話篩選，從中澄清或印證應(yīng)征者的履歷資料。 　　3.準備正式面談--- 分三個層次進行：①雙方約定面談的時間、地點的最后確認；②面談場地的布置：桌椅的 排列是否適當，彼此能否看清對方的表情，是否會有電話或其他瑣事的干擾？③面談時要 提的問題是否準備好？ 　　4.正式面談--- 分四個階段進行：①建立融洽的氣氛：為消除緊張，可以先問一些無關(guān)緊要的問題。如， 您坐什么車來的？這地方還好找吧？②引導(dǎo)應(yīng)征者主動談?wù)撟约旱馁Y料：切記，應(yīng)征者越 主動，說得越多，你越了解對方；你應(yīng)當多說些：“對于上一個工作，你喜歡哪些內(nèi)容？ ”“您在哪兒學(xué)到這種技巧？怎么樣用在工作上的？”③對應(yīng)征者提供工作相關(guān)資料：你要 對工作內(nèi)容、工作績效的期望，衡量工作業(yè)績的標準，以及工資、福利、待遇等一一加 以介紹。④結(jié)束面談：告之應(yīng)征者反饋的日期，并致以感謝。 　　5.評估及后續(xù)工作--- 面談完畢，立即記錄內(nèi)容重點；對未錄取者，記下明確理由，并致一封婉言的謝函；對 錄用者，應(yīng)盡速通知進行下一次面談。 其三：如何進行招聘管理--- 　　第一、與公司人力資源部門協(xié)調(diào)，以了解人力供需，做好招聘規(guī)劃。要本著符合工 作需要的原則，根據(jù)企業(yè)的長遠目標、規(guī)模等來確定選聘什么樣的人才。很多企業(yè)因為 未從長遠規(guī)劃入手，在經(jīng)濟蕭條時，人員過多，企業(yè)背上沉重的包袱；而在經(jīng)濟繁榮時 ，又招不到企業(yè)急需的人才，阻礙了企業(yè)發(fā)展。 　　第二、 設(shè)計巧妙的招聘廣告，以吸引應(yīng)聘者。如果廣告內(nèi)容、設(shè)計等能別出心裁，就會吸引更 多的招聘廣告。譬如美國頭號服務(wù)公司諾氏公司在開發(fā)南加州市場時的招聘廣告，題頭 是“招聘：人力”，題頭兩邊是公司要求：“充滿愛心；樂于助人；工作勤奮；有敬業(yè)精神 ?！边@則廣告吸引了約1500人前往公司應(yīng)聘。 　　第三、從公司中選出經(jīng)驗豐富的員工作為招聘人員。在招聘主管的安排下，這些人 再分頭去招募所需的各種人才。這些富有工作經(jīng)驗的公司職員，可以向應(yīng)聘者介紹公司 的運作、自己在公司中的工作經(jīng)歷和所取得的成就，能獲得很好的效果，以激勵應(yīng)聘者 。 　　第四、擬訂招聘標準――智商和情商標準。一定的智商是做好工作及有效溝通的前提 ，可以通過智力測驗、考試等手段測定。測定情商是為了了解應(yīng)聘者情緒的穩(wěn)定性，這 也是順利、有效工作的必要條件，可以通過性向測試、面談等測定。此外，還要了解應(yīng) 聘者的道德記錄，以防范于未然，招聘者可以通過個案模擬或角色扮演法，讓應(yīng)聘者身 臨其境，以觀察其道德感如何。 　　第五、招聘結(jié)束后的管理。主管或公司員工應(yīng)給那些沒有被錄用的應(yīng)聘者回一個電 話，對他們抽出時間去公司應(yīng)聘表示感謝，這樣可以使他們今后能夠成為公司的顧客。 經(jīng)過選聘合格的應(yīng)聘者在進行體格檢查后就可以參加新員工培訓(xùn)、等待任用了。 　　●現(xiàn)身說法：通過你的回答，來洞察你的心靈世界 　　1996年我在海南創(chuàng)業(yè)時，曾幫助一家大酒樓組織了一次服務(wù)員的招聘。當時已經(jīng)從 上百人中經(jīng)過形象、儀表、考試等關(guān)口，篩選出12個人，而且要從其中選出一個主管來 。 　　最后，在“拍板時刻”，采取個別面試的方式，我只問了一個問題來“一錘子定音”： 　　“假設(shè)有位客人入席后，讓你去買包他指定牌子的香煙，而你的酒樓又沒有怎么辦？ ” 　　大多數(shù)人不是勸客人換一個牌子，就是很抱歉地告之沒有，或者說下次一定準備好 。 　　只有一位相貌平平的女孩子不是這么說的。她回答：“客人要求他指定牌子的香煙， 說明他已形成固定的消費習(xí)慣，就像我喜歡的化妝洗滌用品絕不替換一樣。我在過去干 過的飯店也常遇這類問題，所以我在來這里應(yīng)聘前就已經(jīng)把附近的煙酒店觀察了一遍， 因此客人只要提出這方面的要求，我會千方百計地滿足他?！?　　我當即向老板建議，就是她了！ 　　事后證明，這個選擇是正確的。她不但干得很好，后來自己也開了家酒樓。
“找對”員工－－實施ES員工滿意管理的“五步棋”之二