500強(qiáng)名企的KPI績效管理操作手冊(doc)
500強(qiáng)名企的 KPI績效管理操作手冊 　一、 績效管理 　　績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到 過程中的行為表現(xiàn)。 　　所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程， 以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃?管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫?決幾個(gè)問題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。（2）績效管理不是簡單的任 務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向， 而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。 　　績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？ 如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管 理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先 是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的 素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。 　　績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績 的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理的PDCA循環(huán) 　　績效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 　　☆ 計(jì)劃式而非判斷式 ——著重于過程而非評價(jià) ——尋求對問題的解決而非尋找錯(cuò)處 ——體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序 ——是推動(dòng)性的而非威脅性 　　☆ 績效管理根本目的在于績效的改進(jìn) ——改進(jìn)與提高績效水平 ——績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計(jì)劃中 ——績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力 ——績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì) ——績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程 ——績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 　　二、 績效管理過程 　　在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個(gè)方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、報(bào)酬。 　?。ㄒ唬┛冃Ч芾碇械挠?jì)劃 　　1. 制定績效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn) 　　績效目標(biāo)分為兩種 　　（1） 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、 市場需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。 　?。?） 行為目標(biāo)：指怎樣做 　　確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地 實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。 　　明智的目標(biāo)（SMART）原則是指： 　　S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)） 　　M：可衡量的（量化的） 　　A：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的） 　　R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性） 　　T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)） 　　2. 對目標(biāo)計(jì)劃的討論 　　在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡 明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管 理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo) 的基礎(chǔ)。 　　3. 確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果 　　通過目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建 立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。 　?。ǘ┛冃Ч芾碇械妮o導(dǎo) 　　在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作 重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種： 　?。?） 會(huì)議式：指通過正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過程 　?。?） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對員工的輔導(dǎo)。 　　對員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員 工的成績認(rèn)可，又要對員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對怎 樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效 輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 　　對于員工的參與，要求員工能夠： （1） 描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績） （2） 對自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估 　　有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是： （1） 隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的； （2） 不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性； （3） 明確并加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值； （4） 激勵(lì)員工，對員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注） （5） 從員工獲得反饋并直接參與； （6） 針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。 （三）績效管理中的評價(jià) 　　在階段性工作結(jié)束時(shí)，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性 的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評 定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。 　　通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 　　在對階段性業(yè)績評價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集， 在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評 價(jià)，包括對實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績改進(jìn)建議、 本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。 　　在評價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。 　　一般績效評價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面： （1） 量度：量度原則與方法 （2） 評價(jià)：評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)資料的來源 （3） 反饋：反饋的形式和方法 （4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選 擇主要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評價(jià)業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目 標(biāo)。 　?。ㄋ模┮钥己藶榛A(chǔ)的個(gè)人回報(bào) 　　個(gè)人績效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的具 有以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績報(bào)酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建 職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評定職 位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與 報(bào)酬相結(jié)合。 　　三、 績效管理適用對象 　　1、按管理層級劃分 　　績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其 特點(diǎn)對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系 統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 　　管理層的特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。 對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高 ，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。 　　普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對 生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對普通員工的考核，應(yīng)采 用量化成分少、需要上下級隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。 　　管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類 。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，作出的決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng) 營指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，但從事諸如 各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益 與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。 　　生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管 理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。 　　因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施 效果來看，通常原則如下： 　　中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn) 　　一般性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn) 　　事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo) 　　例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性 　　應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線 　　2、按工作特征劃分 　　對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來考察。穩(wěn)定 性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性 是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。 　　對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性 高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低 的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神 和應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。 　　崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。 　　對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多 可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的 程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東 滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高 的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度 管理、用戶滿意度等指標(biāo)。 基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比較法 中層管理人員：目標(biāo)管理法 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法 　　四、 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 　?。ㄒ唬?關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 　　即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的 最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響 企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集 中在對績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績 效水平的改進(jìn)措施。 　　KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng) 程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具 體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。 　?。ǘ┕ぷ髂繕?biāo)與過程設(shè)定 　　即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并 在考核期結(jié)束時(shí)由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方 式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要 工作任務(wù)完成情況的考核方法。 　?。ㄈ㎏PI與工作目標(biāo)的關(guān)系 　　KPI與工作目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。 　　1. 共同點(diǎn)在于： 　　都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的 關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動(dòng)效果，而非全部工作。 　　2. 不同點(diǎn)在于： 　　KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直 接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標(biāo)是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分 的形式，定性評價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接 控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成效果評價(jià)，可 以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表 現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評價(jià)主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的 確定、評估級別的評定等。 　　五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件 　　建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不 可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度 ；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認(rèn)識；建立暢順有效的信息溝 通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件 。 　　在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績效計(jì)劃的建立流程來 看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件： 　　界定職位工作職責(zé) 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 指標(biāo)檢驗(yàn) 　　主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo) 根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績效指 標(biāo)的補(bǔ)充 根據(jù)各關(guān)鍵...
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