GE自白：我們如何培養(yǎng)經理人？(doc)
| | |GE自白：我們如何培養(yǎng)經理人？ | | | |[中國管理傳播網　2002年10月20日，閱讀人數(shù)59人] | | | | | | | |　　引言--- | |　　GE為什么是GE？因為GE有出色的人才，出色的人才從何而來？——克勞| |頓村GE發(fā)展管理學院 | |　　GE為什么是GE？因為GE有獨特的文化，獨特的文化從何而來？——克勞| |頓村GE發(fā)展管理學院 | |　　GE為什么是GE？因為GE有韋爾奇，韋爾奇的影響從何而來？——克勞頓| |村GE發(fā)展管理學院 | |　　這里，克勞頓村GE發(fā)展管理學院院長告訴我們一個最坦白的GE，一個| |最坦白的GE經理人。 | |　　通用電氣公司(GE)首席教育官、GE發(fā)展管理學院院長鮑勃.科卡倫 | |　　我今天要談的是我認為GE最擅長做的事情，這就是培養(yǎng)企業(yè)領導人。| |　　**培養(yǎng)經理人的核心原則是什么？** | |　　我們先來談一談培養(yǎng)領導人的要點。 | |　　在我們看來，要培養(yǎng)領導人，首先是招募杰出人才。就像大學要從全| |國的中學中挑選最好的學生那樣，我們也是全方位招募最優(yōu)秀的人才為我| |們公司服務。其次，我們創(chuàng)建了強有力的業(yè)績文化，強調業(yè)務結果。第三| |，我們還強調共享的價值觀。我們教育人們，希望他們心領神會。第四，| |我們要為人們提供優(yōu)異表現(xiàn)的機會。我們提供富有挑戰(zhàn)性的工作崗位，挑| |戰(zhàn)極限的機會，讓人們去從事更多更重要的工作，他們從來沒有想到過會| |有這么多機會。我們確立責任制度，就是說如果你負責某項工作，你就要| |對此負全責。我們給年輕人出人頭地的機會，讓他們有機會接觸GE的高級| |領導人。第五，我們有一套育人制度。通過有序的程序來進行業(yè)績評估和| |升遷前景評估，進而獎勵最優(yōu)，淘汰最劣，對表現(xiàn)最突出的員工進行獎勵| |，對表現(xiàn)最差的員工，請他們走人。 | |　　**從哪里，并招什么樣的人？** | |　　GE有20多項主營業(yè)務，在全球有30萬員工，在156個國家展開經營。 | |這一切都始于雇用好的人才。我們的人才儲備主要利用的是大學招聘。我| |們每年招聘4000多人參加我們的管理培訓項目，包括金融方面、人力資源| |方面、工程和制造以及信息科技方面的發(fā)展培訓。我們讓他們參加兩年輪| |訓計劃，在4個不同的工作崗位工作。他們邊學習，邊在不同的業(yè)務集團 | |工作，同時還有機會與一些GE的領導人共事。我們雖然也雇用有工作經驗| |的人，不過我們做得最成功的還是從大學校園直接招聘畢業(yè)生參加管理培| |訓項目。 | |　　關于GE招人的標準：我們公司喜歡那些特別聰明并有強烈進取心的人| |。要特別聰明的人，因為當我們犯傻的時候，聰明人就特別有用。要有強| |烈進取心的人，因為這種人最想成就一番事業(yè)。有強烈進取心的人從小到| |大都通過成就促進自身成長。不管遇到什么挑戰(zhàn)，他們都挺身而出；不管| |需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因為他們有內在| |的驅動力。這就是我們想要的人。 | |　　如果我們無法找到太多特別聰明并有強烈進取心的人，那我們就降低| |標準，找那些不是非常聰明但有強烈進取心的人。有強烈進取心的人對公| |司非常重要，因為他們表現(xiàn)優(yōu)異，竭盡全力，從來不會滿足于剛剛好，不| |滿足于得到95分。我們雇用那些在大學里就希望表現(xiàn)優(yōu)異的學生。當他們| |考試得了98分后，他們會回頭檢查試卷，找出錯在哪里，他們會說“哎呀 | |，我知道了，我本來知道正確答案的”。我們不喜歡有些人得了98分后， | |把試卷往抽屜里一扔，說“我們去喝一杯”。我們都喜歡來一杯，這沒問題| |，但我們希望有努力進取心態(tài)的人。 | |　　**“學習”如何轉化為“業(yè)績”？** | |　　當我們講到在公司的表現(xiàn)和發(fā)展時，有一個簡單的概念，這就是學習| |曲線。學習曲線與兩方面有關，其縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。學習| |要花時間，尤其在開始階段，花上很多時間，所得卻可能不多。所以在開| |始階段，學習比較艱苦。你花很多時間在吸收信息和數(shù)據(jù)，但你不知道意| |義何在，覺得一切都亂糟糟的。有一天，在你投入足夠的時間、得到足夠| |的信息后，會突然開竅，你會說：“我明白了，我懂了”。這是因為你所吸| |收的信息和數(shù)據(jù)突然之間轉化成了知識，轉化為技能，轉化為能夠做事情| |的能力。因此在學習的第二階段，你投入相同的時間，但是會得到大量的| |學識，獲得飛速進步，非常之激動人心：學習和增長都充滿樂趣，每天你| |都能學到新東西，并將其付諸實踐。但是如果你干一個工作時間太久了，| |沒有多少可學的東西了，一切按部就班，人們就會感覺平淡，因為工作不| |再富有挑戰(zhàn)性。這非常簡單。我們應告訴員工這一點，告訴他們關于學習| |和時間的概念。 | |　　相比于學習，更重要的是業(yè)績。業(yè)績曲線與學習曲線是一回事。剛開| |始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我們教育員工，向他們傳| |達的信息是，業(yè)績在我們的文化中非常重要。在GE內部，一旦你進入了公| |司，你是來自哈佛大學，還是一個不起眼兒的小學校并不重要。因為一旦| |你進入公司，你現(xiàn)在的表現(xiàn)比你過去的經歷更重要。 | |　　告訴人們我們的期望值。如果你從事一項新工作，你做得不是太好，| |沒關系，我們知道你在學習，你能追上來。我們希望人們的表現(xiàn)高于一般| |期望值，工作得很出色。不過期望值不是一成不變的，期望值會隨時間而| |變化。如果你停止學習，一段時間內一直表現(xiàn)平平，而期望值因為競爭的| |關系，因為客戶需求，因為技術進步而上升，而你卻不再學習，你就可能| |被淘汰。要知道在企業(yè)，期望值年年上升。如果你今年銷售額達到2000萬| |美元，明年就要達到2200萬美元，而在接下來的年頭，你需要做更多。 | |　　如果你停止學習，從個人的角度看這個問題，就像水在漲，而你就站| |在那里，你不會游泳，就被淹死了。這對你個人和事業(yè)來說都是一件壞事| |。 | |　　從公司的角度來看，這是另外一回事。我們看到的不是期望值的上升| |，而是某些人的表現(xiàn)突然下降，低于期望值很多。 | |　　告訴人們：要正確看待成長。有很多人把成長看作跟升遷有關：想得| |到提升，就得學習，不斷成長。但是，如果我對現(xiàn)狀很滿足，就不需要學| |習，不需要成長。這是不對的。你從大學畢業(yè)，不意味著你就可以停止學| |習。你應該終生進行學習。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己的潛能；如| |果你要進步，比人們所期望的成長得更快，如果你想成為一個中國大公司| |的CEO，或是一個大跨國公司的CEO，你就要比別人成長得快，要學習如何| |更快地表現(xiàn)出業(yè)績。這是我們公司關于學習和業(yè)績的簡單明了的規(guī)則。 | |　　**存在全球經理人共享的準則嗎？** | |　　無論你是在中國學習管理一個國家，還是在美國學習管理一家公司，| |領導的原則都是普遍適用的，一個強有力的文化的基本元素都是相通的。| |共享的價值觀對我們來說非常重要。GE的共享價值觀，主要是指誠信、業(yè)| |績和追求變革。我們想要的就是把事情做得更好。 | |　　**崗位內部輪換有什么意義？** | |　　我們?yōu)槿藗兲峁┖芏喑錾憩F(xiàn)的機會，能做到最好。我們有20多個全| |球性的業(yè)務集團。我曾經在其中的6個業(yè)務部門干過，包括飛機發(fā)動機集 | |團、動力系統(tǒng)集團、醫(yī)療系統(tǒng)集團等等。我們有很多機會去從事挑戰(zhàn)極限| |的工作，富有挑戰(zhàn)性的工作，以及從來沒有想過的重大工作。 | |　　在GE的110年歷史中，我們總共只有9位董事長。這對于一家產業(yè)公司| |來說是個驕人的紀錄。在20世紀二、三十年代成為我們第二位董事長的歐| |文·楊，就是個非常成功的領導人。甚至當時很多政治家想鼓動他出馬競 | |選美國總統(tǒng)，但是他拒絕了。所以說我們在杰克.韋爾奇之前就有優(yōu)秀的 | |領導人，在他之后也有優(yōu)秀的領導人。我們之所以能做到這一點是因為我| |們對他們進行培訓和發(fā)展。杰克· 韋爾奇和我們的現(xiàn)任領導人杰夫·伊梅 | |爾特，都是從GE開始他們的職業(yè)生涯。我們不是從惠普，也不是從戴爾，| |或IBM把他們請來，我們是從大學里把他們招聘過來，然后培養(yǎng)出來的。 | |我們給了他們很多機會、培訓、挑戰(zhàn)等等。 | |　　**打造經理人的必經歷程是什么？** | |　　根據(jù)實際情況的調查，領導人的培養(yǎng)和發(fā)展要經過三個階段。這些位| |高權重的領導人，不僅有商界的領導，那些CEO們，還有國家領導人、宗 | |教領袖、非盈利性組織的領導人，結果發(fā)現(xiàn)他們毫無例外地都經歷了3個 | |階段。 | |　　第一階段是進入某一領域的頭5年。 | |　　首先，他們都在自己的技術領域取得了成功，也就是說他們很深入地| |了解這個行業(yè)，了解其復雜性，而且都在與此相關的工作中獲得了成功。| |而這正是我們要在我們的發(fā)展培訓項目中提供的。 | |　　其次，他們會接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務。當他們回過頭去看看他們| |的同齡人時，他們承認：“我的工作任務比任何人都重很多。這把我嚇壞 | |了，我不知道我是否能勝任，我也不明白他們?yōu)槭裁匆易鲞@項工作。但| |是我把它完成了?！?| |　　當你在做一項具有挑戰(zhàn)性的工作，一項你自認為難以勝任的工作時，| |它培養(yǎng)了你兩方面的能力：一方面，很明顯的，它培養(yǎng)了你新的能力，一| |種從事你以前從未做過的不同工作的能力；其次，它培養(yǎng)了你的自信心，| |令你從容面對那些令你束手無策和害怕的情況。領導者每天需要做的就是| |去面對他們不知如何解決的具有挑戰(zhàn)性的問題。很多時候他們嚇壞了，因| |為他們想“我解決不了這個問題”。但是他們擺脫了困境，解決了問題，找| |到了出路。這就是領導人的作為，同時他們還幫助其他人也做到這一點。| |　　第三，他們都有早期的領導機會。 | |　　從GE培訓項目的角度看，我們在第一階段所做的就是提供初級培訓項| |目，包括“財務管理培訓”、“技術領導項目”等等，在頭五年里幫助從校園| |里新招聘來的員工實現(xiàn)從大學到工作崗位的轉變。這些為期兩年的項目還| |提供領導能力的培訓，并提供輪職機會以使他們獲取不同的工作經歷，發(fā)| |展他們。此外，我們還提供“六個西格瑪質量標準”的培訓。 | |　　第二階段是進入本行業(yè)5～15年。 | |　　此時他們已擁有了對一個團隊的管理責任。他們對整個機構的業(yè)務有| |著廣泛的參與并且有機會接觸重要人物。換言之，他們有機會同他們所仰| |慕的高層人士——他們心目中的“榜樣”——進行面對面的交流。而這一階段我| |們的培訓項目，包括“新經理發(fā)展課程”、“中級培訓項目”和“中級經理課 | |程”，所做的就是讓經理們成為真正的經理。在這一階段我們教授管理技 | |術、策略和技巧。我們給學員范圍廣泛的有關公司整個業(yè)務的作業(yè)和任務| |，培養(yǎng)他們跨越職能部門看待問題的能力。在這些課程里，我們利用內部| |管理人員教授課程，而并不總是依賴于職業(yè)教師。我自己就經常授課，每| |次課講兩到三個小時。 | |　　第三階段他們將成為該機構的決策者。 | |　　此時他們對工作負有全權責任，這意味...
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