Red Star Engineering introduction
紅星工程公司 2000年6月紅星工程公司的三位業(yè)主和創(chuàng)始人正考慮如何采取措施以應(yīng)對(duì)他們剛從大 客戶(hù)中國(guó)Vulcan卡車(chē)公司處獲得的一個(gè)新的大訂單。 這張?jiān)诮酉聛?lái)的三年中要完成的訂單比他們想象中的要大，而且由于有1020萬(wàn)人民幣 的總價(jià)值，完成這份訂單將使紅星公司當(dāng)年銷(xiāo)售額比1999年的2040萬(wàn)元人民幣幾乎上升 50%。 如果接受了這份訂單，這就意味著Vulcan將占去紅星公司40%的生產(chǎn)能力，而這也使 三位經(jīng)理人頗感擔(dān)憂(yōu)。 公司歷史 紅星公司于1995年由兩兄弟洪和方及他們的姐夫李共同創(chuàng)辦。洪和方是兩位在大型國(guó) 企工作的工程師，而李則在一家外企做營(yíng)銷(xiāo)工作。 李在工作過(guò)程中接觸到一些客戶(hù)，其中包括一些外企。其中一個(gè)客戶(hù)向他建議說(shuō)李應(yīng) 該和他的兩位“兄弟”洪和方創(chuàng)辦自己的企業(yè)。經(jīng)過(guò)多次討論后三個(gè)人籌集了所有資金， 又從一個(gè)外國(guó)朋友處“借”了一些投資，成立了紅星工程公司。 洪是董事總經(jīng)理，兼管財(cái)務(wù)。方負(fù)責(zé)所有制造和工程運(yùn)營(yíng)，而李則擔(dān)任了營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)一 職。他們下屬的管理結(jié)構(gòu)很強(qiáng)，其中一名工程經(jīng)理和一名生產(chǎn)經(jīng)理向方匯報(bào)，一名會(huì)計(jì) 和采購(gòu)經(jīng)理向洪匯報(bào)，而一名銷(xiāo)售經(jīng)理和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理向李匯報(bào)。沒(méi)有人事部但管理層以非 正式方式讓員工了解公司的發(fā)展。 但是，公司的迅速發(fā)展 – 5年中平均增長(zhǎng)率20% - 使其幾乎沒(méi)有什么時(shí)間制定人事政策，規(guī)劃或更新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，而且也沒(méi)有有序的培訓(xùn) 或晉升制度。 制造與工程 紅星的工廠位于上海的匯浦縣。該縣的交通良好，擁有較為便利的公路和鐵路運(yùn)輸。 工人稱(chēng)當(dāng)?shù)胤?wù)為比較滿(mǎn)意。 公司共有300名雇員，包括員工和管理人員，并在當(dāng)?shù)厥且患矣忻乃綘I(yíng)企業(yè)。但是 ，隨著該縣的經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，技術(shù)勞動(dòng)力出現(xiàn)短缺，而各公司在爭(zhēng)奪勞動(dòng)力方面的競(jìng)爭(zhēng) 也日趨激烈，職位空缺較多。該地區(qū)的其它制造廠商包括塑料公司、化學(xué)公司、食品加 工廠、工程公司和建筑公司。 紅星的制造部門(mén)在正常日班情況下已達(dá)到滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)能力，只是在影響生產(chǎn)的關(guān)鍵瓶 頸時(shí)期會(huì)加班。過(guò)去曾幾次嘗試引入輪班工作制均未成功，主要原因是勞動(dòng)力缺乏和難 以將班次排滿(mǎn)。目前廠址上仍存在擴(kuò)展空間，并可帶來(lái)產(chǎn)量高達(dá)40%的增長(zhǎng)。 機(jī)床和工廠的其它設(shè)備使用年數(shù)不同，但大多數(shù)都超過(guò)五年。方預(yù)測(cè)紅星公司目前使 用的沖床、車(chē)床和磨床其新型號(hào)設(shè)備交貨時(shí)間通常是一至二年。但是，他又說(shuō)：“總是有 可能從國(guó)企購(gòu)買(mǎi)一架翻新的或二手機(jī)床，甚至可以租賃設(shè)備，當(dāng)然這并不常見(jiàn)。” 成本與財(cái)務(wù) 盡管存在通脹率，成本和物料價(jià)格上升，他們?nèi)粯I(yè)主仍然不急于向外融資。他們還 未調(diào)查過(guò)向家族以外出售股份的可能性。 公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制和預(yù)算被認(rèn)為是運(yùn)作良好，而且對(duì)信貸和現(xiàn)金流一直保持嚴(yán)格控 制。例如，1999年末應(yīng)收帳款達(dá)400萬(wàn)人民幣而應(yīng)付帳款達(dá)300萬(wàn)人民幣。而原材料、半 成品和成品的庫(kù)存為360萬(wàn)人民幣。 成本計(jì)算是紅星管理層的一項(xiàng)工作，而有關(guān)數(shù)字表明，1999年材料費(fèi)用占去年銷(xiāo)售額 的約25%。除去銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的間接費(fèi)用在過(guò)去三年中以直接人工成本分配率140%的比 率被回收，并平均占銷(xiāo)售額的30-35%。過(guò)去5年中的稅前利潤(rùn)從8%至10%不等。 洪也在考慮在出口方面應(yīng)采取哪些措施，因?yàn)槌隹谝舱蔀榧t星公司的一項(xiàng)越來(lái)越重 要的業(yè)務(wù)。 紅星的未來(lái)目標(biāo) 在2000年6月由洪、方和李召開(kāi)的會(huì)議中，他們決定起草一份行動(dòng)計(jì)劃以匯聚完成新 訂單所需的所有必要原材料、實(shí)物及人力資源。 但三人之中馬上出現(xiàn)了意見(jiàn)分歧。他們都對(duì)Vulcan卡車(chē)公司對(duì)紅星未來(lái)發(fā)展的影響（ 正面和負(fù)面）極為關(guān)切。 方認(rèn)為他們應(yīng)該首先考慮應(yīng)接受還是拒絕該訂單。他認(rèn)為公司能發(fā)展到目前規(guī)模而尚 未遭遇重大困難是很幸運(yùn)的。目前公司應(yīng)得到鞏固而非繼續(xù)擴(kuò)展。 洪在一定程度上贊成方的觀點(diǎn)，但同時(shí)指出如果拒絕這份訂單將使紅星公司失去Vul can卡車(chē)公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)，因?yàn)槿藗兌贾?，Vulcan卡車(chē)公司一旦感到他們的供應(yīng)商無(wú)法 滿(mǎn)足其當(dāng)前需求他們就會(huì)取消訂單。 李同意這一點(diǎn)，并認(rèn)為新訂單將給公司帶來(lái)更高的獲利能力，而且盡管公司銷(xiāo)售有很 大一部分來(lái)自Vulcan卡車(chē)公司，這個(gè)銷(xiāo)售量將會(huì)下降，因?yàn)楹芏嘤唵蝸?lái)自其它公司。同 樣，盡管他并沒(méi)有低估提高生產(chǎn)量以完成新訂單的難度，他還是認(rèn)為要回到把紅星公司 建設(shè)成“以競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的公司”形象的老政策上去是錯(cuò)誤的。 從以前的與Vulcan卡車(chē)公司進(jìn)行的討論和談判中，洪知道他們必須迅速?zèng)Q定采取某項(xiàng) 措施，而且他也想起在紅星公司成立之初他們?cè)劦竭^(guò)要將公司規(guī)模控制在300名雇員和 2000萬(wàn)人民幣銷(xiāo)售額以?xún)?nèi)?，F(xiàn)在他們已經(jīng)超過(guò)了這個(gè)限制，所以他在考慮現(xiàn)在是否應(yīng)該 成立一家新的獨(dú)立公司以完成新訂單或?qū)ｉT(mén)滿(mǎn)足Vulcan卡車(chē)公司的所有需求量。 譯：汪 1751 校：吳
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