“革命不動聲色”紅桃K
“革命不動聲色” 紅桃K總裁留圣明 東方紅． 太陽升． 中國出了一個毛澤東， 他為人民謀幸福， 呼兒嘿喲。 他是人民大救星。 …………… 這首歌 也許謝圣明唱得不好， 可毛澤東的農村包圍城市戰(zhàn)略， 和人民戰(zhàn)爭理論，被謝圣明演繹得…… 幾年前，年輕的大學教授謝圣明走出校園，用自己積蓄多年準備買家電的6000元，辦 起了一家民營企業(yè)，與一批年輕人一起，用幾年的時間締造了一系列的輝煌。 1994年，實現(xiàn)銷售收入1700萬元。 1995年，銷售收入2．2億元。 1996年，銷售收入6．5億元。 1997年，主導產品紅桃K生血劑的銷售收入、利稅總額、市場占有率等三大指標在全國生 物制品行業(yè)名列第一，上繳稅收過億。 1998年，公司利稅總額比1997年增長26％，上繳稅收1．8億，并形成以生物工程為主體 ，涉足生物醫(yī)藥、保健食品、生物農藥、信息產業(yè)、房地產等行業(yè)的高新技術企業(yè)集團 。企業(yè)總資產超過20億元，無形資產超過25億元。 “紅桃K”現(xiàn)在紅紅火火，風頭出盡，然而從本性上說，謝圣明是一個不動聲色，鴨子劃水 型的戰(zhàn)略家，表面看起來很溫和．其實在暗中默默努力，將強烈的企圖和事業(yè)雄心隱藏 起來，是典型的韜光養(yǎng)晦型人物。 征集“想法”。謝圣明一鳴驚人 紅桃K的名稱是從10萬余件的征集方案中挑選出來的。送名字的是江漢大學的老師。按照 企業(yè)的文化理念，紅桃K是由黑色的干樹枝組成，一筆重重的紅色逗號，表達了企業(yè)永無 止境的探求。 1993年，謝圣明帶領幾個從高?！跋潞！钡哪贻p教師，以“花50萬元買一個想法”起步創(chuàng)辦 了民營高科技公司“紅桃 K”． 當時，謝圣明等幾位志同道合的年輕教師常常湊在一起，談論當時社會上廣為流傳的“搞 導彈的不如賣茶葉蛋的”，“教授教授，越教越‘瘦…等一些令他們極為反感卻又無奈的說 法。不知不覺中，他們有了一個共同的愿望：向這一異常的社會現(xiàn)象挑戰(zhàn)，找一個科技 成果進行產業(yè)化生產，體現(xiàn)它的巨大價值，讓世人瞧一瞧知識的神奇! 于是他們在一起設計了一個“抽象命題”——能否選出一個男女老少皆宜但又較難替代的長 線高科技項目?這個科技項目必須符合“兩高一長”標準：高科技含量、高市場容量、長生 命周期，三者缺一不可，否則產業(yè)化就干不大、干不長。 這是一個耐人尋味的標準。 于是，他們開始仔細檢索國際、國內大專院校、科研院所現(xiàn)有的新技術、新產品專利成 果，并在科技文獻庫中一口氣深度考察了2000多個項目。 最終一個也未被他們看中。 正在他們繼續(xù)苦苦搜索之時，一個科學構想引起了他們的注意：武漢大學生命科學院教 授張廷壁在研究植物色素提取工藝時，產生了用低成本生物工程方法提取世界公認的最 佳補血物質——卟啉鐵的構想。 謝圣明和他的同伴們立即對此產生了濃厚的興趣，因為這個構想正好符合謝圣明心目中 “兩高一長”的選項標準。 第一，德國科學家費舍爾因發(fā)現(xiàn)卟啉鐵是最佳預防缺鐵性貧血的補血物質，獲得1930年 諾貝爾獎。 第二，60多年來各國科學家一直致力卟啉鐵產業(yè)化工藝研究未獲突破，已困擾世界營養(yǎng) 學界長達半個多世紀之久，如能突破將是革命性成就。 第三，貧血特別是缺鐵性貧血，是人類四大營養(yǎng)缺乏癥之一，并且是最常見、最多發(fā)的 營養(yǎng)缺乏癥。 世界人口有30％、近20億人患不同程度缺鐵性貧血，長期以來，臨床上使用硫酸亞鐵等 無機鐵進行治療和預防，但效果并不理想。而卟啉鐵是血紅蛋白的重要組成部分，是世 界醫(yī)學界和營養(yǎng)學界公認的防治缺鐵性貧血最有效的營養(yǎng)物質，經人體吸收后，與珠蛋 白結合直接生成血紅蛋白，人體吸收利用率高達25％以上，無毒副作用。卟啉鐵產品具 有十分誘人的市場前景。 于是，謝圣明教授和同伴們冒險籌集了50萬元資金，果斷地將其投入到張廷壁教授這一 構想的實施之中，終于在1994年攻克難題。令他們驚喜的是，這一項目當年即被國家科 委列入國家火炬計劃。在我國3000多項保健品科研成果中，它是第一個被列入國家火炬 計劃的。 有人說購買“想法”超出了市場經濟環(huán)境和條件下規(guī)范的投資概念和方略，因為投資的結 果并沒有得到有形的資產，而是無形的思路和還需反復證明的配方。而謝圣明卻認為， 對知識和技術的投資，是企業(yè)最高層次的投資，同時也是風險最小、回報率最高的投資 。當初投資于“想法”的50萬元，如今已給紅桃K帶來了成百上千倍的效益。 有人說民營企業(yè)“富不過五載”。民營企業(yè)“大不了”、“長不了”的一個重要原因是產晶缺 少科技含量，企業(yè)缺少技術開發(fā)體系。沒有“金礦”就不可能抱回金娃娃。 這是對民營企業(yè)的一種偏見。這種偏見不知毀了多少人。 紅桃K集團堅持將每年銷售收入的6％用于科技開發(fā)，并建起了一支數(shù)百人的專職和兼職 相結合的科研開發(fā)隊伍，不斷加大產品開發(fā)、技術創(chuàng)新的力度，在不斷提高主導產品紅 桃K生血劑的科技含量的同時，加大與國家重點科研院所和海內外一流專家的合作力度。 紅桃K集團的目標是，在兩年內，走訪國內外200家科研院所，尋找2000個科技項目和構 想，與20家國內外一流科研院所共同建立科技開發(fā)中心和實體。 如今他們已經與8家院所合作建起了研究開發(fā)中心和實體，并已擁有30多個市場前景廣闊 、科技含量高的新開發(fā)儲備項目。 只有生產一代、儲備一代、研制一代、構想一代，才能使民營企業(yè)在市場競爭中始終保 持科技優(yōu)勢。 去年底，紅桃K集團又成功地控股上市公司“東湖高新”，成為高科技板塊的生力軍，它將 給紅桃K集團進軍高科技市場、生物農藥和信息產業(yè)以及資本市場都帶來更好的前景。 謝圣明一鳴驚人：讓科技構想入股。 其實在紅桃K集團，讓科技構想入股已不是新鮮事。當年加盟紅桃K集團的張廷璧教授， 如今已成為該集團的大股東，教授中的大老板。 謝圣明和他的同事們認為，只有更多的企業(yè)超前投入科研活動的“孕育期”，才能使一 些具有市場潛力，滿足市場需求的“想法”更快地變成產品和生產力。 借雞下蛋，謝圣明借勢又借人 虛擬經營是指企業(yè)為實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標，根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢緊緊抓住生產經營中的關 鍵環(huán)節(jié)，而將其他環(huán)節(jié)或項目委托給其它企業(yè)去做，或與其它單位合作的經營行為。 虛擬經營有廣闊的應用前景。我國正由計劃經濟向市場經濟轉軌，企業(yè)普遍存在的問題 是“大而全”、“小而全”，機構臃腫，設備閑置，人才浪費，生產能力過剩。虛擬經營則 可集中企業(yè)優(yōu)勢資源解決最關鍵問題，而將其他問題在企業(yè)外尋找伙伴來解決，對企業(yè) 而言，可節(jié)約大量投資達到最佳效益；從社會來看，可使閑置資產充分利用，實現(xiàn)資源 的合理配置，從而大大降低成本。正因虛擬經營有合理配置社會資源、提高經濟效益的 長處，不少企業(yè)積極地探索應用。 這樣的機會謝圣明不會錯過。 有了紅桃K口服液這個好項目，接下來就該籌備生產，可當時他們無廠房、無設備、無生 產技術、無倉庫、無貨車，且缺資金和市場營銷能力。當時像這樣一個非常稚嫩的小公 司，如果按照傳統(tǒng)的做法大批量地生產產品，就只好走征地一蓋廠房一購設備一招收、 培訓工人一調試設備一生產產品一上市銷售等非常繁瑣的老路子。但按這種套路行事， 紅桃K集團當時根本無力承受，因為假如它自身投資建廠的話，要投入數(shù)億元的巨額資金 不說，至少還要花上2年的時間才能走上正軌，其結果必然是喪失產品占領市場的大好良 機，影響企業(yè)的發(fā)展速度。 有無低成本的發(fā)展捷徑?他們調查發(fā)現(xiàn)，不少國有企業(yè)因處在停產或半停產狀態(tài)，廠房、 設備、倉庫、貨車等資產利用率很低，技術工人甚至放假休閑在家。如果把這些資產和 人員利用起來，不僅投產快、效率高，而且可以超越原始積累階段，使該項目直接投入 大規(guī)模生產。 于是，紅桃K集團從中選擇了專業(yè)化程度較高的企業(yè)分別進行生產加工，通過委托加工， 該集團在短短一年的時間里就達到了產業(yè)化生產的目標，使年產值迅速超過了l億元。 這種做法其實是已久在國際上流行的MOE。 如果說紅桃K集團最初的“借雞下蛋”是因為自身的實力太弱而被逼出來的話，那么，后來 的“借雞下蛋”則是他們對市場經濟規(guī)律深入理解和巧妙應用的結果。 1997年上半年，紅桃K口服液的市場需求迅速增加，生產規(guī)模亟需進一步擴大。那時候他 們完全有實力進口意大利的自動灌裝設備，但他們沒有輕易做出訂購設備的決定。因為 他們了解到，北京、廣州各有一家制藥企業(yè)從意大利引進過成套的同種設備，且這些設 備引進后幾年一直閑置著，不僅占用了資金，而且還需耗費人力物力來維修保養(yǎng)，已成 為這兩家企業(yè)的負擔。經協(xié)商，紅桃K集團用約占原價60％左右的資金購得了這兩套設備 。 此舉不僅使紅桃K集團節(jié)約了大量資金，而且爭取了寶貴的時間。 紅桃K集團正是采取這種借雞下蛋的方式進行資本營運的。近幾年他們先后注入近1億元 資本，采用兼并、合資、租賃、委托加工等多種方式，與省內外5家國有企業(yè)合作，充分 利用其先進的生產線和技術工人等閑置資源，以很低的投入獲得了較大的產出。這樣， 就可以把主要資金和精力放在大規(guī)模地策劃產品的市場運作和“品牌宣傳運動”上，而只 需極少精力去管理生產工作。 通過這種資本運營的方式，紅桃K集團6年內積累了50億元的雄厚資產。有了這樣的經濟 基礎，他們才斥資數(shù)億元從國外購進了屬于自己的先進生產設備，并于1999年底開始大 規(guī)模建設自己的生產基地。 實踐證明，這種“借雞一生蛋一創(chuàng)牌一建廠”的資本運營方式，對新興的小企業(yè)來說是一 種低成本、高速度的發(fā)展模式。它讓新興企業(yè)既可保證良好的運行機制，又可及時吸取 大量人才和技術，從而迅速改變基礎薄弱的地位，從眾多企業(yè)中脫穎而出，先弱后強、 后發(fā)制人。這種資本營運方式，使紅桃K集團成了湖北省民營企業(yè)中的一代驕子。 恐怕也只有民營企業(yè)才有可能創(chuàng)造這樣的奇跡。 人旺財旺，謝圣明農村鬧革命 然而，擁有一個好的產品，并不等于擁有一個好的市場。 但是他認為，沒有市場，可以培植市場，沒有需求，可以站在市場前面大膽引導。 酷愛讀《史書》的謝圣明深諳人旺就是財旺的道理，當眾多企業(yè)將拉動消費的目光盯在城 市、盯在城里人身上、在這有限的市場里爭得你死我活時，紅桃K集團卻一邊將城市市場 向社區(qū)深入，一邊組織龐大的銷售隊伍，走向農村這片廣闊的天地。 做出這種決策的依據(jù)，是一份農村調查報告。 1995年5月14日，細雨蒙蒙。 謝圣明一行驅車離開武漢，開始了湘鄂農村市場調查，他們的足跡踏遍24個縣的村村灣 灣，他們在田頭與農民促膝交談，去鄉(xiāng)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生所了解市場需求，到一個個藥材 市場和藥店了解市場行情。 行程1870公里。 他們帶回了一份厚厚的調查報告。 中國城市人口占3．9億，農村人口占8．2億。人旺就是財旺，人多的地方就是消費潛力 大的地方，就是產生銷售利潤的地方。然而很久很久以來，農民消費能力低，農村沒有 市場的觀念，市場分散不集中，遏制了人們開辟農村市場的沖動。 湘鄂農村調查的結果，使他們認識到，沒有不好的市場，只有做不好市場的人和做不到 位的市場。 “農村是一個廣闊的天地，在那里是可以大有作為的?！?他們算了一筆賬，全國農村大約有5萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)級衛(wèi)生院，有50多萬個村級診所、藥店， 如果按一個村點每月銷售紅桃K生血劑8盒計算，一個月，全國農村平均銷售就可達到10 萬件。 這種計算是有根據(jù)的。據(jù)調查資料表明，農民貧血比例相當大，鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院反映，凡是來 查血的幾乎個個都貧血。 他們也看到了開辟農村市場的艱難。農村市場沒有現(xiàn)成的市場網絡，沒有現(xiàn)成的市場規(guī) 則，農民消費能力不高也是不爭的事實。 但是，沒有市場，可以培植市場，沒有需求，可以站在市場前面大膽引導。紅桃K集團迅 速將銷售突破口轉向農村市場，并制定了農村包圍城市，下活全國一盤棋的銷售戰(zhàn)略。 他們堅定不移地要將市場做到農村去。 他們的大膽近乎神話。 這年6月，湘鄂大片農村，路邊小店的墻上，中小學校的墻上，電線桿上，幾乎一夜之間 都刷上了紅桃K生血劑的廣告，廣告詞全是合乎農民口味的農民語言。哪里有人群，哪里 就有紅桃K的廣告，哪里就有紅桃K營銷員活躍的身影。 湖北農村市場打開了，湖南農村市場打開了，一部分人乘勢南下，一部分人揮師北上。 僅僅3年時間，他們在全國建起了600多個營銷子(分)公司、2000多個營銷工作站，其營 銷網絡己覆蓋中國大部分地區(qū)。1997年，產品的銷售額超過了15億元，其銷售額，三分 天下，農村居其二。 可能到現(xiàn)在為止，除了農藥、化肥、種子等等或由國家供銷，或由地方專營，民營企業(yè) 的產品能獨步中國特有的農村市場，而未被那浩如煙海的小農經濟所吞沒的，廖若晨星 ，劉氏兄弟的希望集團是其一，紅桃K謂其二，除此，未之聞也。 到了這時候，謝圣明的膽識就充分地顯露了出來，以世界先進企業(yè)作為參照，借助外腦 ，請國際一流企業(yè)做市場...
“革命不動聲色”紅桃K