從GE年報說起
從GE年報說起 文　華 創(chuàng)業(yè)企業(yè)培訓中心的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總裁研修班已在全國各地舉辦了多期。在第一期 培訓班，有一位企業(yè)家提出了這樣的需求：能不能給我們提供一個成功企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 的樣式和模板，以供企業(yè)決策時參考。我們在隨后的培訓班上，除了挑選出一個MBA發(fā)展 戰(zhàn)略案例作為輔助培訓材料外，還專門翻譯了《GE公司2001年報》中關于公司發(fā)展規(guī)劃的 內(nèi)容供學員討論和參考。在翻譯和編輯過程中，也有了一些收獲和感悟。 先讓我們來看一看大名鼎鼎的GE公司年報都包含了一些什么樣的內(nèi)容，GE2001年報的目 錄如下：（1）財務結果摘要；（2）致股東、客戶與員工的信；（3）GE價值觀；（4） GE人、業(yè)績、潛力；（5）GE一瞥；（6）GE業(yè)務集團；（7）公司管理隊伍；（8）財務 部分；（9）公司介紹。其中的財務部分大致與國內(nèi)上市公司的要求差不多，其余如業(yè)務 集團、公司介紹等內(nèi)容也大同小異，值得大家關注的是它的第2- 4項共3部分的內(nèi)容。與我們目前嚴格規(guī)范的年報披露格式相比，這三部分內(nèi)容并不是標 準格式所要求的，我們的上市公司在年報中表述的經(jīng)營思路、規(guī)劃、前景似乎都沒有什 么特性與差異性，可互相復制，貼在哪家公司年報上都能照用，這也反映出上市公司在 發(fā)展方向、企業(yè)理念上的模糊與不成熟。但正是從我們看來不必需的三部分內(nèi)容中，可 以解讀出GE的價值觀、GE的戰(zhàn)略和GE的核心競爭力。如在“Where are we going”(GE的戰(zhàn)略方向)的章節(jié)中就明確說明2001年由伊梅爾特領導的新管理團隊真正帶 來“新”的就是二項新的目標和規(guī)劃：構建一個更精簡、更迅速、更多聚焦于顧客的GE； 加速成長――實現(xiàn)高利潤和高資本效率的增長。而實現(xiàn)這些計劃所建立的基礎是：GE的積 極主動性和為投資者帶來更高回報的資金實力。 2001年，GE繼續(xù)成為世界上最受贊許的公司－連續(xù)第五年成為《財富》雜志推選的“全美最 受推崇的公司“，并第四次被《金融時報》推選為“全球最受尊敬的公司“。 在仔細閱讀了GE2001年報后，確實能夠?qū)E公司的發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀有一個很全面清晰 的了解，再結合有關杰克·韋爾奇的自傳和演講材料，也就更能感受到作為全球第一CEO 的企業(yè)家的遠見卓識，以及與GE長期凝練的理念、價值觀、公司精神的和諧呼應。不妨 將2001年度GE年報2-4部分與杰克·韋爾奇本人就GE發(fā)展的表述進行對照： ☆ 關于誠信 GE年報：過渡的時期是一個變化的時期，我們的一些價值觀會有所改變，以適應未來的 情況變化。但是，有一個價值觀不會改變：那就是我們堅持的誠信，這意味著除了要把 事情做得正確，還要永遠做正確的事情。 杰克·韋爾奇：我們公司和員工最關注的就是“誠信”。常常有人問“在GE你最擔心什么？ ”“什么事會使你徹夜不眠？”其實并不是GE的業(yè)務使我擔心，而是有什么人做了從法律上 看非常愚蠢的事而給公司的聲譽帶來污點并把他們自己和他們的家庭毀于一旦。我們絕 對在誠信上不可有任何的松懈?！罢\信”講得再多也不夠。誠信不僅僅是法律術語，更是 廣泛的原則，它是指導我們行為的一套價值觀－指導我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是 合法的事情。 ☆ 關于變革 GE年報：通過努力推動我們?nèi)镜乃拇笈e措——全球化、產(chǎn)品服務、六個西格瑪質(zhì)量標 準和電子商務－我們不僅改變了我們的工作環(huán)境和我們銷售的產(chǎn)品，而且還改變了我們 的工作方式、思維方式和我們與客戶接觸的方式 杰克·韋爾奇：總是要想到變革是有好處的。不要徹夜不眠地擔心對今后的變革預測不準 。變革總不會太壞，它每時每刻都帶來機會而不是危機。充分利用變革，領導變革，這 樣你的企業(yè)組織才不會因為變革而癱瘓！許多企業(yè)組織視變革為猛虎，怕得要命。我們 要使變革成為充滿活力、令人振奮的事件。把握變革，適應變革，我認為這是我們公司 的最強項。 ☆ 關于規(guī)模和結構 GE年報：有些公司比我們小得多，但我們比它們卻更加靈活；我們的士氣高昂，大家可 以自由地去夢想，并受到鼓勵去采取行動，去冒風險。在一個大家每天都這樣行事的文 化中“大“絕不會意味著“慢“。 　杰克·韋爾奇：我們承認公司規(guī)模大有其內(nèi)在的局限性。但是我們一定要利用我們的規(guī) 模。投注于技術，冒風險，時時出擊。這就是我們的強項所在。大公司可以多試幾次， 可以屢次不中但揮棒不止－因為我們有巨大的資源。但在你充分利用我們的規(guī)模時，一 定要竭力保持小公司的精神。使每個人都參與其中；廣泛地獎勵人員；慶祝、慶祝、再 慶祝。痛恨官僚主義－不要害怕用“痛恨”這個字眼－時時刻刻痛恨它！去掉無所謂的層 次，嘲笑那些無謂層次的設置。無謂的層次只會減慢速度，阻礙前進。 ☆ 關于人才 　　GE年報：GE人在2001年作出了令人矚目的成績。他們傾聽客戶意見、親身體驗并學 習了客戶營運方式。他們?nèi)跁炌ㄋ鶎W到的東西，而且揣摩、設計、制造和交送了一流 的產(chǎn)品。他們獲得了近1200項專利產(chǎn)品，其創(chuàng)造的技術保證了公司的前途無限。他們在 工廠里生產(chǎn)產(chǎn)品，這些工廠的設計出發(fā)點就是要保持空氣和水的清潔和安全。他們利用 業(yè)余時間為所在社區(qū)提供了一百多萬小時的志愿服務。他們在GE努力工作以實現(xiàn)自己的 夢想。他們?yōu)槟銈児ぷ鳌?杰克·韋爾奇：你們的工作就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。你們是一個不 斷獲勝的隊伍中的一員，最佳團隊中的一員，全世界最推崇的團隊之一員。不管種族或 性別，只挑最好的人才是領導者的職責所在。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工， 獎勵你的員工，激勵你最好的員工。如果失去最好的20%的員工，是領導的失職。如果留 下最差的10%員工，同樣也是領導者的極大錯誤。 ☆ 關于“全球化的學習公司” GE年報：GE...變成了一家學習的公司。今天，我們真正的“核心實力“不是生產(chǎn)制造或服 務，而是在全球招募并培養(yǎng)世界上最好的人才，使他們心中有一種永不滿足的渴望，去 學習，去提高，一天比一天做得更好。 杰克·韋爾奇：我們過去20年來最大的轉(zhuǎn)變就是成為一家學習的公司。我們向其它公司學 習。從內(nèi)部學，從外部學，從上到下，從下到上學習。世界上精華才智在我們手中，這 是因為我們無時不在追尋。很多年前，豐田公司教我們學會了資產(chǎn)管理。摩托羅拉和聯(lián) 信推動了我們學習六個西格瑪。思科和Trioloy幫助我們學數(shù)字化。我們每天早上起來的 時候，不要忘記要找出一種新的方法。絕對不要讓老毛病悄悄返回來。要堅持成為一家 無邊界的學習的公司。 有意思的是，上述的三部分“無關緊要”的信息披露的核心部分，正是GE的CEO在近20年的 時間里，在不同的場合，通過不同的途徑，所反復宣講的，也正是全球的企業(yè)家、行業(yè) 分析專家、市場人士，甚至商學院所關注、分析和推崇的。試想用20年的時間，反反復 復地講同樣一個問題，在國內(nèi)是否會被認為是沒有創(chuàng)新意識、沒有獨到能力的表現(xiàn)？特 別是在新任CEO履任后，講的仍然是前任所倡導的“誠信、客戶、人才”，管理方法仍然是 6西格瑪，發(fā)展策略仍然是“更精簡、更迅速”，不怕被人貶為沒創(chuàng)意嗎？其實，這正反映 了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別：戰(zhàn)略是延續(xù)的、相對長期和穩(wěn)定的，只有戰(zhàn)術才是多變的、適應 性的。因此，CEO和管理層的重要職責之一就是反復地宣講戰(zhàn)略思想，宣講企業(yè)的價值觀 ，以最終形成一種企業(yè)文化，用我們常用的話來說，就是要“統(tǒng)一思想，提高認識”。
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