從海爾和TCL的物流看家電物流發(fā)展
縱觀海爾與TCL的物流運作--看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式 王學儒 （中國物流師）　2004年04月15日 摘要： 隨著全球經濟一體化趨勢增強和中國加入WTO，我國制造業(yè)面臨著與外資的直接較量，家 電業(yè)尤為突出。現(xiàn)在國內家電企業(yè)在加強自己在銷售和網絡優(yōu)勢的同時，都逐漸開始重 視物流,提高自己競爭力。如何認識家電業(yè)的物流需求，認識企業(yè)物流的發(fā)展規(guī)律，提升 我國物流企業(yè)參與的競爭力，抓住發(fā)展機會，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課 題，本文研究的是我國家電企業(yè)的物流競爭戰(zhàn)略及發(fā)展模式。文章以國內著名家電制造 商海爾在現(xiàn)代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實踐為背景，運用產業(yè) 組織、戰(zhàn)略經營和企業(yè)能力等經濟學和管理學的基本理論，分析我國著名家電企業(yè)在新 一輪的物流改革方面的成功經驗，探討物流在中國制造企業(yè)的競爭定位和戰(zhàn)略目標，識 別企業(yè)的核心競爭力，提出增強企業(yè)在爭取物流競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。 文章認為，我國家電制造企業(yè)與資金雄厚的國際家電巨頭相比我們的優(yōu)勢是勞動力成本 較為低廉、運作國內市場的經驗豐富。為了繼續(xù)保持這兩種優(yōu)勢除了健全銷售渠道外， 從優(yōu)化供應鏈的高度提高物流運作效率，建議我國制造企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，借鑒 成功企業(yè)的物流模式確定自己物流競爭定位與戰(zhàn)略目標，選擇相應的競爭戰(zhàn)略，提升企 業(yè)的整體競爭力。同時也透視物流企業(yè)的發(fā)展前景。 全文分為三個部分，各部分的主要內容如下： 第一部分是導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。第二部分是 分析我國家電企業(yè)海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。介紹物流在兩個企業(yè)發(fā)展中的 定位、運作思路和物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競爭策略因素。第三部分是我國家電行業(yè) 的物流發(fā)展趨勢及國外家電巨頭在國內的物流作為。研究物流對我國家電業(yè)的競爭定位 和戰(zhàn)略目標以及如何識別并培育企業(yè)新的核心競爭力和企業(yè)物流競爭戰(zhàn)略實施的研究。 在前面物流模式分析的基礎上，提出提高我國企業(yè)競爭力的競爭戰(zhàn)略、實現(xiàn)途徑，分析 物流企業(yè)的參與企業(yè)物流改造機會和發(fā)展前景。 關鍵詞：物流 企業(yè)物流 物流企業(yè) 核心競爭力 競爭戰(zhàn)略 第一部分導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。 中國家電第一企業(yè)海爾集團是國家經貿委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系單位”之一 ，也是進入其中的唯一一家家電企業(yè)。海爾對物流的認識可以說是國內家電行業(yè)中分析 最透徹，也是準備最充分的第一家企業(yè)，許多報紙上稱為：海爾——中國現(xiàn)代物流的覺醒 者。海爾要做的物流是一個從源頭做起的、包括了供應鏈過程的現(xiàn)代物流，為此從一九 九八年流程再造開始著手為物流運作進行管理流程上的準備。2001年3月31日，“海爾現(xiàn) 代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標志著 海爾物流進入了實質性的運作階段。本人九八年畢業(yè)后就職于海爾集團公司，有幸見證 并參與其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海爾集團物流配送中心第一批物流 經理，先后組建并成功運作了長沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運作，在分撥 物流全國配送中心返向物流規(guī)劃設計者之一、對外第三方業(yè)務拓展推動者之一，成為國 內第一批從事企業(yè)物流專職人員，并實現(xiàn)了從企業(yè)物流管理向物流企業(yè)的運作的實踐轉 變。 二○○二年六月應邀來到TCL，負責TCL物流試點規(guī)劃，起草并參與制定了TCL－2003年度物 流政策規(guī)劃。現(xiàn)在負責TCL全國物流網絡的規(guī)劃、各分公司物流部配送工作的日常運作管 理和明年物流政策規(guī)劃。 基于上述工作背景和自身的實戰(zhàn)經驗，從參與實施的親身經歷分析研究兩個企業(yè)的物流 改革思路，操作方法。研究海爾物流的成功經驗和TCL的物流發(fā)展戰(zhàn)略，透視家電企業(yè)物 流發(fā)展模式。從家電企業(yè)流程改造對物流的需求看物流企業(yè)的發(fā)展機會，分析流程再造 給企業(yè)創(chuàng)造的可觀效益。希望兩企業(yè)的成功經驗能對企業(yè)的物流改造和物流企業(yè)的參與 改造提供一點有益的借鑒。 第二部分：分析海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。 第一章海爾的物流方案介紹 第一節(jié)、海爾在物流改革前的情況回顧 海爾創(chuàng)立于1984年，經過十九年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā) 展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業(yè)。由于傳統(tǒng)物流在企業(yè)里割裂為多個部門 管理，涉及到企業(yè)的方方面面，而現(xiàn)代物流則是一項系統(tǒng)管理工程，要進行現(xiàn)代物流管 理，就必須對企業(yè)進行流程再造，整合物流所有環(huán)節(jié)。然而世界上的企業(yè)搞流程再造的 ，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業(yè)的一場“革命”。為了打 造海爾供應鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識開始了極其艱巨的流程再造。在海爾經歷 了兩年多實踐流程再造的張瑞敏對此感觸很深，“做物流必須搞業(yè)務流程再造。對企業(yè)來 說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨?！蹦菫槭裁春栠€要冒這么大的風險呢 ？海爾為什么要急于物流改革呢？海爾進行物流革命，首先是為了要解決其“物流瓶頸” 。例如海爾空調本部是海爾物流改革的試點部門，從1999年開始，該部門對其內部的物 流管理進行了回顧與檢查，對照國際先進企業(yè)的物流管理找差距。 1，工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局不夠清晰，未考慮到中心倉庫，集中倉儲與配 送比較困難，生產節(jié)奏難于調整，車間的庫存量比較大。 2，物流、商流、信息流和資金流的結合不夠緊密，主要表現(xiàn)在：銷售及服務是整個集團 運作較成功的部門，但物流成本比較高；庫存控制尚未達到最佳狀態(tài)，供方供貨周期長 ，驗貨時間也較長，從而造成庫存量比較大；各部門采用局部的計算機管理，尚未統(tǒng)一 采用ERP系統(tǒng)，信息共享速較差。 3， 物流專業(yè)功能管理不夠完善，主要表現(xiàn)在： 1）外租倉庫較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租 倉庫分散于各處，不便于集中管理； 2）庫位利用率不高，增加了倉庫及運輸?shù)馁M用； 3）物流管理的最基本工作---容器的單元化、標準化、通用化沒有完全達到。 海爾家電產品種類齊全，各產品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題 是海爾進行物流革命的出發(fā)點，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。 　 上述是傳統(tǒng)的物流管理，這點和許多家電企業(yè)有些類似。除此之外，海爾對物流有自己 獨到的理解。正如張瑞敏所說，“在網絡經濟時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流， 就意味著沒有物可流。這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅動力所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)運作的驅動力 就是兩個字：定單。如果沒有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。也就是說，它不可能有物 可流。從企業(yè)外部來看，你沒有現(xiàn)代物流，那么你就不可能和Internet相連接。如果不 上網，就意味著只有死亡，也是無物可流。還有，整個世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流 ，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業(yè)對話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。所 以，我認為一個現(xiàn)代企業(yè)，在網絡經濟時代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流 ，你就沒有出路。” 那么海爾怎么進行物流改革？ 建立管理組織，確保運作順暢 　　海爾集團為適應新經濟時代的需要，自1998年開始進行流程再造，改原來對上級負 責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，簡稱為SST(索酬、索賠、跳閘)管理。成立 了物流推進本部、商流推進本部、海外推進本部與資金流推進本部。在各流程的內部實 施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內部與外部環(huán)節(jié) 的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現(xiàn)增值。這種改革是以使海爾 實現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標。 　　海爾物流推進本部下設三個事業(yè)部，分別為采購事業(yè)部（JIT采購）、配送事業(yè)部（ JIT配送）和儲運事業(yè)部（JIT分撥物流）。其中采購事業(yè)部負責供應商資源的管理，采 購成本的降低與戰(zhàn)略采購物資的采購；配送事業(yè)部負責按定單將物資入庫，并JIT配送至 工位；儲運事業(yè)部負責將成品分撥配送至最終用戶。 　　海爾物流“一流三網”的同步模式運作介紹： 　　以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂 單的事不作。訂單是從全球用戶資源網絡通過產品配送、制造支持、購買的獲許，一直 到供應商網絡。海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球用戶資源 網絡、計算機網絡為基礎，三網同步流動，為定單信息流的增值提供支持。 1、為定單而采購，消滅庫存 　　海爾物流每年的采購額達到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不 再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資， 實現(xiàn)了用信息代替實物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。 　　2、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力 　　海爾物流通過整合內部資源優(yōu)化外部資源，先后引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世 界500強企業(yè)成為海爾的供應商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技 術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發(fā)速度。另外 建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進 的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。 　　3、JIT（just in time）速度實現(xiàn)同步流程 由于先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配 送和JIT分撥物流）來實現(xiàn)同步流程。 　　4、計算機連接新經濟 　　2000年10月份，海爾ERP上線，BBP電子商務平臺的投入使用，在該平臺上，供應商 能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現(xiàn) 了公平、互動與雙贏。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁。 　　海爾物流的發(fā)展與未來目標： 　　海爾現(xiàn)代物流的實施，通過以時間消滅空間實現(xiàn)了零庫存，配送實現(xiàn)了與客戶的零 距離，零資本運營。物流的標準化、模塊化運作提高了運作效率，實現(xiàn)了零缺陷。與此 同時，海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前除集團內業(yè)務外， 海爾物流已經開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等客戶提供不同要求的 高質量物流增值服務。海爾物流希望利用自己高品質的服務為所有企業(yè)建立起高效的供 應鏈體系。 第二章：TCL物流改革分析 TCL為什么要搞物流？ TCL集團的核心產品之一是彩電，連年的價格競爭，使得彩電行業(yè)的利潤在迅速下滑，T CL也不例外。為適應行業(yè)競爭和企業(yè)國際化發(fā)展的需要，自2002年開始從彩電產品入手 ，進行物流改革試點，從供應鏈的角度考慮打通研、產、銷，優(yōu)化產業(yè)結構，系統(tǒng)解決 產品對市場的反應速度，提升產品競爭力。公司決定在彩電貨運部的基礎上成立物流管 理中心，由銷售公司副總全面負責。下設物流管理部和物流運作部。物流管理部以彩電 和視盤機為物流試點對象，全面規(guī)劃設計區(qū)域配送、倉儲運作流程，負責區(qū)域物流試點 、成功經驗的推廣和多元產品的物流運作流程設計；對試點改革的結果承擔責任。物流 運作部對干線運輸負責，并將干線運輸與設計的區(qū)域運作流程的改革相協(xié)調，逐項調整 、落實和跟進；對推進、推廣落實的結果承擔責任。物流管理中心對進入其運作系統(tǒng)各 產品的供應鏈成本、區(qū)域物流服務水平承擔責任。從系統(tǒng)上解決企業(yè)內部在改革前期分 段管理的弊端，建立物流運作平臺，實現(xiàn)各產品在平臺資源上共享運作，快速響應市場 訂單的需求，提高客戶服務滿意率，實現(xiàn)銷售增值。 TCL物流改革項目的描述 物流改革項目：根據(jù)銷售公司“三通道，三平臺”戰(zhàn)略規(guī)劃，站在產銷一體化的角度，通 過一體化物流信息平臺的建設和新的物流模式的建立，提高物流運作效率及服務水平、 降低物流總成本，為各產業(yè)群在同行業(yè)建立競爭優(yōu)勢提供強有力的物流支持。 物流改革項目所包含的內容具體為“三個一”工程的建設—— 一個平臺 即：一體化的物流運作平臺 一個網絡 即：一個全新的倉儲網絡 一種能力 即：末端的配送能力 TCL一體化物流信息平臺(TCL Unified Logistics Information Platform) 簡稱TULIP系統(tǒng), 是TCL物流變革實施項目的重要組成部分和實施結果的最終體現(xiàn)。它具有如下五大功能模 塊—— [pic] 支持運作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產品。 A、Tulip系統(tǒng)運作之后將實現(xiàn)的三個主要目標 1、訂單處理的一體化 2、物流信息的透明化（實時、全方位） 3、補貨計劃的智能化 B、建設一體化的物流運作平臺將涉及以下領域的改革 1、計劃體系的改革（實現(xiàn)預測機制、推拉結合的補貨機制） 2、結算流程的改革 3、訂單處理流程的改革 C、改革前后新舊兩種物流模式的區(qū)別： 1、配送的...
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