從海爾物流看企業(yè)成功實施ERP之關鍵
|一、 引言 | | | |ERP是當前的熱點話題之一。在大力推進制造業(yè)信息化的今天，ERP在我國的熱 | |度可以高過以往任何時候。但是，熱鬧之余人們也發(fā)現，ERP在企業(yè)的應用成效| |并讓人十分樂觀。于是，ERP就成了一塊燙手的山芋。 | | | |怎樣才能使ERP在企業(yè)成功實施？人們總結出了很多有益的經驗，如ERP是“一把| |手工程”、“實施ERP要選擇好供應商”、“培訓、培訓、再培訓”，“供應商、顧問| |師的服務”、“基礎數據的完善”……，等等。但是，在眾多的經驗和措施當中，很| |少有見到把企業(yè)物流管理作為成功實施ERP的關鍵要素的。 | |最近有機會對海爾物流體系進行了較為仔細的考察，除了從中學到不少在物流 | |管理方面的成功經驗外，還看到了許多對成功實施ERP有借鑒價值的地方。其中| |使人感觸最深的，就是海爾物流系統(tǒng)在成功應用ERP中的巨大作用。 | |二、供應鏈物流 | | | |要理解物流管理對企業(yè)成功應用ERP的巨大作用，首先應該從整個供應鏈上的物| |流特征談起。圖1是一個典型的供應鏈系統(tǒng)及物流的簡單分類。我們可以簡要地| |將供應鏈系統(tǒng)分成三個大的網絡：供應網絡、制造網絡、分銷網絡。供應網絡 | |是指供應鏈上游環(huán)節(jié)各個供應商企業(yè)結成的網絡，為核心企業(yè)提供各種生產產 | |品（提供服務）所需之物料，也可以稱為流入物流；制造網絡在這里狹義地指 | |制造商生產環(huán)節(jié)結成的網絡，而不是整個制造網絡；分銷網絡則是指產成品從 | |制造商分撥到各個地區(qū)配送中心以及從地區(qū)配送中心再到最終用戶的網絡，也 | |可以成為流出物流。相應地，我們可以認為與三個網絡匹配存在有三種物流形 | |態(tài)：供應物流、生產物流、分銷物流。 | |[pic] | |顯然，一個企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)是否具有競爭力，不僅要看這個企業(yè)自身的管理 | |水平，而且還要看它和整個供應鏈上合作伙伴運作的協調水平。具體到物流管 | |理而言，就是對供應鏈上的三個主要物流過程的運作要有很高的管理水平，才 | |能使供應鏈系統(tǒng)真正具有競爭力。 | | | |通常聽人們說，供應鏈上的各種形式的物流過程能否順暢，取決與供應鏈上的 | |信息流管理，也就是說，是信息流決定著物流的效率。而事實上ERP與供應鏈管| |理、電子商務與現代物流已是相輔相成、互為保證的了。我們今天這個話題就 | |是從物流管理是如何保證ERP順利運行展開的。 | |三、海爾物流的特點 | | | |2001年3月31日，“海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”| |，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。海爾物 | |流的成功經驗已在不同場合有過詳細報道，此處就不再贅述，只是做一簡要歸 | |納。 | | | |在海爾，首先根據其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，改變了傳統(tǒng)的按庫存生產（MTS）的模式| |，轉而采用按定單生產（MTO）的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差| |。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式，全球 | |供應鏈網絡得到了全面優(yōu)化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產 | |品質量和JIT交貨。 | | | |海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產品品種達7000多個，通 | |過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區(qū)面積只有7000多平方米，| |但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米。 | | | |在海爾的流程再造中，建立現代物流體系是其關鍵工程。重整物流，就要以時 | |間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲而存在 | |，而是為了配送暫存的。如果把傳統(tǒng)的企業(yè)的倉庫比做水庫的話，很多企業(yè)的 | |問題就是出在水庫把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫的閘門都打開， | |讓水流動起來，變成一條暢通的河流。 | | | |海爾物流的成功在于抓住了JIT采購、JIT送料和JIT分撥的關鍵環(huán)節(jié)。而在這三| |個JIT中，JIT采購和JIT送料這兩個環(huán)節(jié)對于提高制造型企業(yè)的競爭力來講有著| |不可估量的影響。 | | | |象海爾這樣生產類型的企業(yè)，其流入物流（種類和數量）遠大于流出物流。海 | |爾流出的有58個門類、1萬3千多個品種，而流入的卻高達26萬種各類物料。流 | |入與流出的種類比例達到了約25：1。可想而知，流入物流的管理難度要遠大于| |對流出物流的管理。要想實現按單生產，關鍵是要抓好流入物流。但是，流入 | |物流管理的難度遠大于對流出物流的管理。這里面不僅有物料種類繁多、數量 | |龐大的原因，還有因物流整合而觸及各方利益的深層次原因，因此，海爾人付 | |出了艱苦的努力，終于掌握了流入物流這條巨龍。 | | | |海爾在整合物流過程中，牢牢地抓住了流入物流管理這個七寸之處。首先，通 | |過優(yōu)化供應商組成，與供應商建立了動態(tài)優(yōu)化的戰(zhàn)略合作關系，并在采購過程 | |與供應一起推進準時制采購，通過信息網絡和SAP/R3軟件系統(tǒng)，成功地與供應 | |商一起建立了JIT運行機制。其次，在企業(yè)個生產基地內部的生產物流（物料配| |送）的組織上面，也采用了需求拉動式的送料方式。根據裝配線上的消耗及生 | |產訂單，向配送中心發(fā)出拉料指令，配送中心根據拉料需求組織配貨，并準時 | |配送到所需要的工位，建立了有效的五定（定單、定點、定時、定量、定人） | |管理模式，最大限度地保證了生產計劃的執(zhí)行，同時降低了在制品的占用量。 | |四、海爾物流為成功應用ERP提供了新的經驗 | | | |ERP是目前社會上另一個熱門話題。許多企業(yè)都已經或正在實施ERP。但是，凡 | |是經歷過實施ERP的企業(yè)都感受到，ERP不是一個容易吃到的果子。很多企業(yè)投 | |入了無法計量的人力物力財力推進ERP，然而留給它們的卻是痛苦和無奈。導致| |這種現象的原因是多種多樣的，我們這里也無意去做更多的評價，只是受到海 | |爾物流的啟發(fā)，發(fā)現物流過程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。 | | | |1、沿供應鏈整合的海爾物流為ERP成功應用打下了基礎 | | | |海爾物流體系的建立，雖然大部分的工作是在海爾內部完成的，但他們并沒有 | |僅把眼光盯在單一企業(yè)流程上面，因為他們認識到，影響產品競爭力的因素來 | |自整個供應鏈而不是某一個企業(yè)。 | | | |能否實現按單生產的價值，關鍵在于能否對客戶需求做出迅速的反應，而且這 | |種反應并不僅指海爾一家企業(yè)，而是牽涉到整個供應鏈能否對客戶需求做出迅 | |速的反應。在影響供應鏈系統(tǒng)的快速反應能力中，物流又是最關鍵的一個要素 | |。因此，海爾的物流系統(tǒng)貫穿了整個供應鏈上的各個環(huán)節(jié)。通過實施按單生產 | |、JIT（Just-in-time）采購、JIT送料和JIT配貨等一系列措施，消除了物流死| |角和的不穩(wěn)定因素，為供應鏈中游和上游的制造商和原材料供應商提供穩(wěn)定而 | |可靠的需求定單，最大限度地減少了信息扭曲。這正是供應商、制造商和零售 | |商采用供應鏈的最大利益所在。海爾人認識到了這一價值，并將其挖掘出來， | |形成了現實的利潤。所以，海爾物流的整合不僅涉及集團內部各個部門、各個 | |公司，而且涉及到上游的供應商、下游的分銷和零售商，使ERP系統(tǒng)的運行具備| |了良好的物理條件，如圖2所示。 | |[pic] | |反觀其它企業(yè)，由于許多企業(yè)缺乏對從上游的原材料和零部件供應商、自身內 | |部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環(huán)節(jié)的全過程整 | |體規(guī)劃，致使物流過程在整個供應鏈不能暢通，更談不上同步化運作，物料配 | |送中斷的事情時有發(fā)生，嚴重地打亂了供應鏈上物流和信息流的連續(xù)性，使ERP| |缺乏必備的基本運行環(huán)境，許多企業(yè)就是為此付出高昂的代價。 | | | |2、緊扣JIT采購和JIT配料關鍵環(huán)節(jié)的作用 | | | |以海爾物流的經驗看，由于抓住了JIT采購和JIT送料的關鍵環(huán)節(jié)，海爾不僅成 | |功地實現了物流整合的預定目標，同時也解決了許多企業(yè)在實施ERP時所面臨的| |難題：生產管理。由于ERP是“計劃主導型”的管理模式，因而很多企業(yè)的ERP系 | |統(tǒng)可以比較容易地解決生產計劃、采購計劃、分銷計劃等等計劃的制定問題， | |而對如何確保計劃的落實則顯得準備不足。于是出現了這樣的現象：計劃制定 | |出來了，但是由于沒有建立起強有力的生產管理、特別是生產過程中的物流管 | |理機制，生產計劃中所要求的各種物料不能準時采購和配送到位，從而拖延了 | |產品按計劃出產。拖延了的計劃又影響到下一個生產周期的安排，如此使生產 | |過程進入了混亂狀態(tài)。由于ERP制定出來的計劃不能得到落實，失去了指揮企業(yè)| |資源最優(yōu)利用的作用，因而使人感到ERP沒有用。 | | | |3、按單生產的好處 | | | |ERP也強調“需求牽引”理念，但問題是這里的“需求”從何而來，它能否準確牽引| |上游的供應鏈。如果需求是不確切的，這時的牽引機制就存在很大問題?！靶枨髚 |牽引”這一先進管理模式本身沒有問題，問題往往出在用不準確的信息去牽引上| |游的各級供應商，物料到了、臨近生產時才最后知道實際需求量，這時多出來 | |的物料就會形成多余的庫存，而欠缺的物料又會導致生產停頓，由此引發(fā)一系 | |列的問題，形成惡性循環(huán)，如圖3所示。 | |[pic] | |不僅如此，由于需求不確定，導致供應商和本企業(yè)生產不準確，反過來會沖擊 | |原有計劃，計劃人員不得不根據已經存在的庫存重新調整生產和供應計劃，進 | |而打亂已經安排好的計劃，破壞物料供應平衡，臨時再去抓資源。最后的結果 | |是：整個系統(tǒng)始終處于不斷變更的狀態(tài)，一切計劃都失去了作用。由于很多ERP| |軟件處理起這種臨時計劃變更很麻煩，有些管理人員又不是很熟悉ERP軟件的操| |作，所以干脆丟掉系統(tǒng)，直接以人工調度，不知不覺時回到傳統(tǒng)的管理模式上 | |去。反過來，他們還會認為ERP不好用。于是，投資上千萬元的ERP系統(tǒng)就被閑 | |置起來了。 ...
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