從海爾物流看企業(yè)成功實(shí)施ERP之關(guān)鍵
|一、 引言 | | | |ERP是當(dāng)前的熱點(diǎn)話題之一。在大力推進(jìn)制造業(yè)信息化的今天，ERP在我國(guó)的熱 | |度可以高過(guò)以往任何時(shí)候。但是，熱鬧之余人們也發(fā)現(xiàn)，ERP在企業(yè)的應(yīng)用成效| |并讓人十分樂(lè)觀。于是，ERP就成了一塊燙手的山芋。 | | | |怎樣才能使ERP在企業(yè)成功實(shí)施？人們總結(jié)出了很多有益的經(jīng)驗(yàn)，如ERP是“一把| |手工程”、“實(shí)施ERP要選擇好供應(yīng)商”、“培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)”，“供應(yīng)商、顧問(wèn)| |師的服務(wù)”、“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完善”……，等等。但是，在眾多的經(jīng)驗(yàn)和措施當(dāng)中，很| |少有見(jiàn)到把企業(yè)物流管理作為成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵要素的。 | |最近有機(jī)會(huì)對(duì)海爾物流體系進(jìn)行了較為仔細(xì)的考察，除了從中學(xué)到不少在物流 | |管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)外，還看到了許多對(duì)成功實(shí)施ERP有借鑒價(jià)值的地方。其中| |使人感觸最深的，就是海爾物流系統(tǒng)在成功應(yīng)用ERP中的巨大作用。 | |二、供應(yīng)鏈物流 | | | |要理解物流管理對(duì)企業(yè)成功應(yīng)用ERP的巨大作用，首先應(yīng)該從整個(gè)供應(yīng)鏈上的物| |流特征談起。圖1是一個(gè)典型的供應(yīng)鏈系統(tǒng)及物流的簡(jiǎn)單分類(lèi)。我們可以簡(jiǎn)要地| |將供應(yīng)鏈系統(tǒng)分成三個(gè)大的網(wǎng)絡(luò)：供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) | |是指供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)各個(gè)供應(yīng)商企業(yè)結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)，為核心企業(yè)提供各種生產(chǎn)產(chǎn) | |品（提供服務(wù)）所需之物料，也可以稱(chēng)為流入物流；制造網(wǎng)絡(luò)在這里狹義地指 | |制造商生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)，而不是整個(gè)制造網(wǎng)絡(luò)；分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)則是指產(chǎn)成品從 | |制造商分撥到各個(gè)地區(qū)配送中心以及從地區(qū)配送中心再到最終用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)，也 | |可以成為流出物流。相應(yīng)地，我們可以認(rèn)為與三個(gè)網(wǎng)絡(luò)匹配存在有三種物流形 | |態(tài)：供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、分銷(xiāo)物流。 | |[pic] | |顯然，一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，不僅要看這個(gè)企業(yè)自身的管理 | |水平，而且還要看它和整個(gè)供應(yīng)鏈上合作伙伴運(yùn)作的協(xié)調(diào)水平。具體到物流管 | |理而言，就是對(duì)供應(yīng)鏈上的三個(gè)主要物流過(guò)程的運(yùn)作要有很高的管理水平，才 | |能使供應(yīng)鏈系統(tǒng)真正具有競(jìng)爭(zhēng)力。 | | | |通常聽(tīng)人們說(shuō)，供應(yīng)鏈上的各種形式的物流過(guò)程能否順暢，取決與供應(yīng)鏈上的 | |信息流管理，也就是說(shuō)，是信息流決定著物流的效率。而事實(shí)上ERP與供應(yīng)鏈管| |理、電子商務(wù)與現(xiàn)代物流已是相輔相成、互為保證的了。我們今天這個(gè)話題就 | |是從物流管理是如何保證ERP順利運(yùn)行展開(kāi)的。 | |三、海爾物流的特點(diǎn) | | | |2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)暨海爾國(guó)際物流中心啟用儀式”| |，在青島海爾總部舉行。這標(biāo)志著海爾物流進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作階段。海爾物 | |流的成功經(jīng)驗(yàn)已在不同場(chǎng)合有過(guò)詳細(xì)報(bào)道，此處就不再贅述，只是做一簡(jiǎn)要?dú)w | |納。 | | | |在海爾，首先根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，改變了傳統(tǒng)的按庫(kù)存生產(chǎn)（MTS）的模式| |，轉(zhuǎn)而采用按定單生產(chǎn)（MTO）的管理模式，消除了對(duì)需求預(yù)測(cè)的盲目性和誤差| |。為了保證按單生產(chǎn)模式的成功，海爾集團(tuán)實(shí)施了現(xiàn)代物流同步的模式，全球 | |供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)得到了全面優(yōu)化整合，國(guó)際化供應(yīng)商的比例大幅度上升，保證了產(chǎn) | |品質(zhì)量和JIT交貨。 | | | |海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷(xiāo)售訂單，定制的產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，通 | |過(guò)整合物流，庫(kù)存資金減少了67%。海爾物流中心貨區(qū)面積只有7000多平方米，| |但其吞吐量卻相當(dāng)于普通倉(cāng)庫(kù)的30萬(wàn)平方米。 | | | |在海爾的流程再造中，建立現(xiàn)代物流體系是其關(guān)鍵工程。重整物流，就要以時(shí) | |間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。海爾的物流中心不是為了倉(cāng)儲(chǔ)而存在 | |，而是為了配送暫存的。如果把傳統(tǒng)的企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)比做水庫(kù)的話，很多企業(yè)的 | |問(wèn)題就是出在水庫(kù)把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫(kù)的閘門(mén)都打開(kāi)， | |讓水流動(dòng)起來(lái)，變成一條暢通的河流。 | | | |海爾物流的成功在于抓住了JIT采購(gòu)、JIT送料和JIT分撥的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而在這三| |個(gè)JIT中，JIT采購(gòu)和JIT送料這兩個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于提高制造型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)講有著| |不可估量的影響。 | | | |象海爾這樣生產(chǎn)類(lèi)型的企業(yè)，其流入物流（種類(lèi)和數(shù)量）遠(yuǎn)大于流出物流。海 | |爾流出的有58個(gè)門(mén)類(lèi)、1萬(wàn)3千多個(gè)品種，而流入的卻高達(dá)26萬(wàn)種各類(lèi)物料。流 | |入與流出的種類(lèi)比例達(dá)到了約25：1。可想而知，流入物流的管理難度要遠(yuǎn)大于| |對(duì)流出物流的管理。要想實(shí)現(xiàn)按單生產(chǎn)，關(guān)鍵是要抓好流入物流。但是，流入 | |物流管理的難度遠(yuǎn)大于對(duì)流出物流的管理。這里面不僅有物料種類(lèi)繁多、數(shù)量 | |龐大的原因，還有因物流整合而觸及各方利益的深層次原因，因此，海爾人付 | |出了艱苦的努力，終于掌握了流入物流這條巨龍。 | | | |海爾在整合物流過(guò)程中，牢牢地抓住了流入物流管理這個(gè)七寸之處。首先，通 | |過(guò)優(yōu)化供應(yīng)商組成，與供應(yīng)商建立了動(dòng)態(tài)優(yōu)化的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并在采購(gòu)過(guò)程 | |與供應(yīng)一起推進(jìn)準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)和SAP/R3軟件系統(tǒng)，成功地與供應(yīng) | |商一起建立了JIT運(yùn)行機(jī)制。其次，在企業(yè)個(gè)生產(chǎn)基地內(nèi)部的生產(chǎn)物流（物料配| |送）的組織上面，也采用了需求拉動(dòng)式的送料方式。根據(jù)裝配線上的消耗及生 | |產(chǎn)訂單，向配送中心發(fā)出拉料指令，配送中心根據(jù)拉料需求組織配貨，并準(zhǔn)時(shí) | |配送到所需要的工位，建立了有效的五定（定單、定點(diǎn)、定時(shí)、定量、定人） | |管理模式，最大限度地保證了生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，同時(shí)降低了在制品的占用量。 | |四、海爾物流為成功應(yīng)用ERP提供了新的經(jīng)驗(yàn) | | | |ERP是目前社會(huì)上另一個(gè)熱門(mén)話題。許多企業(yè)都已經(jīng)或正在實(shí)施ERP。但是，凡 | |是經(jīng)歷過(guò)實(shí)施ERP的企業(yè)都感受到，ERP不是一個(gè)容易吃到的果子。很多企業(yè)投 | |入了無(wú)法計(jì)量的人力物力財(cái)力推進(jìn)ERP，然而留給它們的卻是痛苦和無(wú)奈。導(dǎo)致| |這種現(xiàn)象的原因是多種多樣的，我們這里也無(wú)意去做更多的評(píng)價(jià)，只是受到海 | |爾物流的啟發(fā)，發(fā)現(xiàn)物流過(guò)程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。 | | | |1、沿供應(yīng)鏈整合的海爾物流為ERP成功應(yīng)用打下了基礎(chǔ) | | | |海爾物流體系的建立，雖然大部分的工作是在海爾內(nèi)部完成的，但他們并沒(méi)有 | |僅把眼光盯在單一企業(yè)流程上面，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到，影響產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的因素來(lái) | |自整個(gè)供應(yīng)鏈而不是某一個(gè)企業(yè)。 | | | |能否實(shí)現(xiàn)按單生產(chǎn)的價(jià)值，關(guān)鍵在于能否對(duì)客戶(hù)需求做出迅速的反應(yīng)，而且這 | |種反應(yīng)并不僅指海爾一家企業(yè)，而是牽涉到整個(gè)供應(yīng)鏈能否對(duì)客戶(hù)需求做出迅 | |速的反應(yīng)。在影響供應(yīng)鏈系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力中，物流又是最關(guān)鍵的一個(gè)要素 | |。因此，海爾的物流系統(tǒng)貫穿了整個(gè)供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)實(shí)施按單生產(chǎn) | |、JIT（Just-in-time）采購(gòu)、JIT送料和JIT配貨等一系列措施，消除了物流死| |角和的不穩(wěn)定因素，為供應(yīng)鏈中游和上游的制造商和原材料供應(yīng)商提供穩(wěn)定而 | |可靠的需求定單，最大限度地減少了信息扭曲。這正是供應(yīng)商、制造商和零售 | |商采用供應(yīng)鏈的最大利益所在。海爾人認(rèn)識(shí)到了這一價(jià)值，并將其挖掘出來(lái)， | |形成了現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)。所以，海爾物流的整合不僅涉及集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、各個(gè) | |公司，而且涉及到上游的供應(yīng)商、下游的分銷(xiāo)和零售商，使ERP系統(tǒng)的運(yùn)行具備| |了良好的物理?xiàng)l件，如圖2所示。 | |[pic] | |反觀其它企業(yè)，由于許多企業(yè)缺乏對(duì)從上游的原材料和零部件供應(yīng)商、自身內(nèi) | |部的生產(chǎn)流程到下游的倉(cāng)庫(kù)配送商、承運(yùn)商直到零售商等物流環(huán)節(jié)的全過(guò)程整 | |體規(guī)劃，致使物流過(guò)程在整個(gè)供應(yīng)鏈不能暢通，更談不上同步化運(yùn)作，物料配 | |送中斷的事情時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重地打亂了供應(yīng)鏈上物流和信息流的連續(xù)性，使ERP| |缺乏必備的基本運(yùn)行環(huán)境，許多企業(yè)就是為此付出高昂的代價(jià)。 | | | |2、緊扣JIT采購(gòu)和JIT配料關(guān)鍵環(huán)節(jié)的作用 | | | |以海爾物流的經(jīng)驗(yàn)看，由于抓住了JIT采購(gòu)和JIT送料的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，海爾不僅成 | |功地實(shí)現(xiàn)了物流整合的預(yù)定目標(biāo)，同時(shí)也解決了許多企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)所面臨的| |難題：生產(chǎn)管理。由于ERP是“計(jì)劃主導(dǎo)型”的管理模式，因而很多企業(yè)的ERP系 | |統(tǒng)可以比較容易地解決生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、分銷(xiāo)計(jì)劃等等計(jì)劃的制定問(wèn)題， | |而對(duì)如何確保計(jì)劃的落實(shí)則顯得準(zhǔn)備不足。于是出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：計(jì)劃制定 | |出來(lái)了，但是由于沒(méi)有建立起強(qiáng)有力的生產(chǎn)管理、特別是生產(chǎn)過(guò)程中的物流管 | |理機(jī)制，生產(chǎn)計(jì)劃中所要求的各種物料不能準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)和配送到位，從而拖延了 | |產(chǎn)品按計(jì)劃出產(chǎn)。拖延了的計(jì)劃又影響到下一個(gè)生產(chǎn)周期的安排，如此使生產(chǎn) | |過(guò)程進(jìn)入了混亂狀態(tài)。由于ERP制定出來(lái)的計(jì)劃不能得到落實(shí)，失去了指揮企業(yè)| |資源最優(yōu)利用的作用，因而使人感到ERP沒(méi)有用。 | | | |3、按單生產(chǎn)的好處 | | | |ERP也強(qiáng)調(diào)“需求牽引”理念，但問(wèn)題是這里的“需求”從何而來(lái)，它能否準(zhǔn)確牽引| |上游的供應(yīng)鏈。如果需求是不確切的，這時(shí)的牽引機(jī)制就存在很大問(wèn)題?！靶枨髚 |牽引”這一先進(jìn)管理模式本身沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題往往出在用不準(zhǔn)確的信息去牽引上| |游的各級(jí)供應(yīng)商，物料到了、臨近生產(chǎn)時(shí)才最后知道實(shí)際需求量，這時(shí)多出來(lái) | |的物料就會(huì)形成多余的庫(kù)存，而欠缺的物料又會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)停頓，由此引發(fā)一系 | |列的問(wèn)題，形成惡性循環(huán)，如圖3所示。 | |[pic] | |不僅如此，由于需求不確定，導(dǎo)致供應(yīng)商和本企業(yè)生產(chǎn)不準(zhǔn)確，反過(guò)來(lái)會(huì)沖擊 | |原有計(jì)劃，計(jì)劃人員不得不根據(jù)已經(jīng)存在的庫(kù)存重新調(diào)整生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃，進(jìn) | |而打亂已經(jīng)安排好的計(jì)劃，破壞物料供應(yīng)平衡，臨時(shí)再去抓資源。最后的結(jié)果 | |是：整個(gè)系統(tǒng)始終處于不斷變更的狀態(tài)，一切計(jì)劃都失去了作用。由于很多ERP| |軟件處理起這種臨時(shí)計(jì)劃變更很麻煩，有些管理人員又不是很熟悉ERP軟件的操|(zhì) |作，所以干脆丟掉系統(tǒng)，直接以人工調(diào)度，不知不覺(jué)時(shí)回到傳統(tǒng)的管理模式上 | |去。反過(guò)來(lái)，他們還會(huì)認(rèn)為ERP不好用。于是，投資上千萬(wàn)元的ERP系統(tǒng)就被閑 | |置起來(lái)了。 ...
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