成功專案管理的20條經(jīng)驗
成功專案管理的20條經(jīng)驗 作者: 不詳 發(fā)布日期:2004-3-16 來自: 中國管理傳播網(wǎng) 在最好的情況下，管理軟體專案也是很困難的。不幸的是，許多新專案經(jīng)理實質(zhì)上沒 有受到任何就職培訓。這 有20個成功的管理經(jīng)驗供專案經(jīng)理叁考。 1、定義專案成功的標準 在專案的開始，要保證風險承擔者對於他們?nèi)绾闻袛鄬０甘欠癯晒τ薪y(tǒng)一的認識。經(jīng) 常，滿足一個預定義的進度安排是唯一明顯的成功因素，但是肯定還有其他的因素存在 ，比如：增加市場占有率，獲得指定的銷售量或銷售額，取得特定用戶滿意程度，淘汰 一個高維護需求的遺留系統(tǒng)，取得一個特定的事務(wù)處理量并保證正確性。 2、識別專案的驅(qū)動、約束和自由程度 每個專案都需要平衡它的功能性，人員，預算，進度和質(zhì)量同標。我們把以上五個專 案方面中的每一個方面，要麼定義成一個約束，你必須在這個約束中進行操作，要麼定 義成與項目成功對應(yīng)的驅(qū)動，或者定義成通向成功的自由程度，你可以在一個規(guī)定的范 圍內(nèi)調(diào)整。相關(guān)的詳細資訊，請叁照我的《創(chuàng)建一種軟體工程文化》（Creating a software Engineering Culture）（Dorset House，1996）中的第一章。 3、定義產(chǎn)品發(fā)布標準 在項目早期，要決定用什麼標準來確定產(chǎn)品是否準備好發(fā)布了。你可以把發(fā)布標準基 於：還存在有多少個高優(yōu)先順序的缺陷、性能度量、特定功能完全可操作、或其他方面 表明專案已經(jīng)達到了它的目的。不管你選擇了什麼標準，都應(yīng)該是可實現(xiàn)的、可測量的 、文檔化的，并且與你的客戶指的“質(zhì)量”一致。 4、溝通承諾 盡管有承諾不可能事件的壓力，從不作一個你知道你不能保證的承諾。和客戶和管理 人員溝通哪些可以實際取得時，要有好的信譽。你的任何以前專案的資料會幫助你作說 服的論據(jù)，雖然這對於不講道理的人來說沒有任何可真正的防御作用。 5、寫一個計畫 有些人認為，花時間寫計畫還不如花時間寫代碼，但是我不這麼認為。困難的部分不 是寫計畫，困難的部分是作這個計畫──思考，溝通，權(quán)衡，交流，提問并且傾聽。你用 來分析解決問題需要花費的時間，會減少專案以後會帶給你的意外。 6、把任務(wù)分解成英寸大小的小圓石 英寸大小的小圓石是縮小了的里程碑。把大任務(wù)分解成多個小任務(wù)，幫助你更加精確 的估計它們，暴露出在其他情況下你可能沒有想到的工作活動，并且保證更加精確、細 密的狀態(tài)跟蹤。 7、為通用的大任務(wù)開發(fā)計畫工作表 如果你的組經(jīng)常承擔某種特定的通用任務(wù)，如實現(xiàn)一個新的物件類，你需要為這些任 務(wù)開發(fā)一個活動檢查列表和計畫工作表。每個檢查列表應(yīng)該包括這個大任務(wù)可能需要的 所有步驟。這些檢查列表和工作表將幫助小組成民確定和評估與他／她必須處理的大任 務(wù)的每個實例相關(guān)的工作量。 8、計畫中 在質(zhì)且控制活動後應(yīng)證百賜改工作 幾乎所有的質(zhì)量控制活動 如測試和技術(shù)評審 都會發(fā)現(xiàn)缺陷或其他提高的可能。你的專案進度或工作細分結(jié)構(gòu)，應(yīng)該把每次質(zhì)量控制 活動後的修改，作為一個單獨的任務(wù)包括進去。如果你事實上不用作任何的修改，很好 ，你已經(jīng)走在了本任務(wù)的計畫前面。但是不要去指望它。 9、為過程改進安排時間 你的小組成員已經(jīng)淹沒在他們當前的專案中，但是如果你想把你的組提升到一個更高 的軟體工程能力水平，你就必須投資一些時間在過程改進上。從你的專案進度中留出一 些時間，因為軟體專案活動應(yīng)該包括做能夠幫助你下一個項日更加成功的過程改進。不 要把你項目成員可以利用的時間100％的投入到項目任務(wù)中，然後驚訝於為什麼他們在主 動提高方面沒有任何進展。 10、管理專案的風險 如果你不去識別和控制風險 那麼它們會控制你。在項目計畫時花一些時間集體討論可能的風險因素，評估它們的潛 在危害，并且決定你如何減輕或預防它們。要一個軟體風險管理的簡要的指南，叁見我 的文章“Know Your Enemy:Software Risk Management”(Oct.1998)。 11、根據(jù)工作計畫而不是日歷來作估計 人們通常以日歷時間作估計，但是我傾向於估計與任務(wù)相關(guān)聯(lián)的工作計畫（以人時為 單位）的數(shù)量，然後把工作計畫轉(zhuǎn)換為日歷時間的估計。這個轉(zhuǎn)換基於每天我有多少有 效的小時花費在專案任務(wù)上，我可能碰到的任何打斷或突發(fā)調(diào)整請求，會議，和所有其 他會讓時間消失的地方。 12、不要為人員安排超過他們80的時間 跟蹤你的組員每周實際花費在專案指定工作的平均小時數(shù)；實在會讓人吃驚。與我們 被要求做的許多活動相關(guān)的任務(wù)切換的開銷，顯著地降低了我們的工作效率。不要只是 因為有人在一頂特定工作上每周花費１０小時，就去假設(shè)他或她可以馬上做４個這種任 務(wù)，如果他或她能夠處理完３個任務(wù)，你就很幸運了。 13、將培訓時間放到計畫中 確定你的組員每年在培訓上花費多少時間，并把它從組員工作在指定專案任務(wù)上的可 用時間中減去。你可能在平均值中早已經(jīng)減去了休假時間、生病時間和其他的時間，對 於培訓時間也要同樣的處理。 14、記錄你的估算和你是如何達到估算的 當你準備估算作的工作時，把它們記錄下來，并且記錄你是如何完成每個任務(wù)的。理 解創(chuàng)建估算所用的假設(shè)和方法，能夠使它們在必要的時候更容易防護和調(diào)整，而且它將 幫助你改善你的估算過程。 15、記錄估算并且使用估算工具 有很多商業(yè)工具可以幫助你估算整個項目。根據(jù)它們真實專案經(jīng)驗的巨大資料庫，這 些工具可以給你一個可能的進度和人員分配安排選擇。它們同樣能夠幫助你避免進人“不 可能區(qū)域”，即產(chǎn)品大小，小組大小和進度安排組合起來沒有已知專案成功的情況。Sof tware Producitivity Centre(www.spc.ca)公司的Estimate Pro是可以一試的好工具。 16、遵守學習曲線 如果你在項目中第一次嘗試新的過程，工具或技術(shù)，你必須認可付出短期內(nèi)生產(chǎn)力降 低的代價。不要期望在新軟體工程方法的第一次嘗試中就獲得驚人的效益，在進度安排 中考慮不可避免的學習曲線。 17、考慮意外緩沖 事情不會象作專案計畫的一樣準確的進行，所以你的預算和進度安排應(yīng)該在主要階段 後面包括一些意外的緩沖，以適應(yīng)無法預料的事件。不幸的是，你的管理者或客戶可能 把這些緩沖作為填料，而不是明智的承認事實確實如此。指明一些以前項目不愉快的意 外，來說明你的深謀遠慮。 18、記錄實際增況與估算情況 如果你不記錄花費在每項任務(wù)上的實際工作時間，并和你的估算作比較，你將永遠不 能提高你的估算能力。你的估算將永遠是猜測。 19、只有當任務(wù)100%完成時 才認為該任務(wù)完成 使用英寸大小的小圓石的一個好處是，你可以區(qū)分每個小任務(wù)要麼完成了，要麼沒有 完成，這比估計一個大任務(wù)在某個時候完成了多少百分比要實在的多。不要讓人們只入 不舍他們?nèi)蝿?wù)的完成狀態(tài)；使用明確的標準來判斷一個步驟是否真正的完成了。 20、公開、公正地跟蹤專案狀態(tài) 創(chuàng)建一個良好的風氣，讓專案成員對準確地報告專案的狀態(tài)感到安全。努力讓專案在 準確的、基於資料的事實基礎(chǔ)上運行，而不是從因為害怕報告壞消息而產(chǎn)生的令人誤解 的樂觀主義。使用專案狀態(tài)資訊在必要的時候進行糾正操作，并且在條件允許時進行表 揚。 這些提示不能保證你的成功，但是它將幫助你在你的項目上獲得一個堅實的把手，并 且保證你做了所有你可以做的事來讓項日在這個瘋狂的世界上成功。
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